漫談策略性成本管制在企業經營管理中效應

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策略性成本管理（STRATEGICCOSTMANAGEMENT）是于90年代興起的一種最新潮的，具有全面性與前瞻性的現代化管理方法，倍受西歐、美國和日本等發達國家管理界、企業界的高度重視和極大關注，在現代企業求生存謀發展中的作用越來越大，地位越來越重要，是現代企業發展步入良性循環的關鍵一招。其特點是當企業在面對競爭日益激烈的環境下，逐漸重視整體的策略規劃已成為現代管理的一大趨勢，成本管理與企業策略的相結合，勢必使企業跨出內部控制的單一角色，迎接外部分析的新領域，以鞏固和贏得企業長期競爭的優勢。

隨著全球經濟競爭的日趨白熾化，企業經營的策略規劃與管理（STRATEGYPLANNING&MANAGEMENT）也愈來愈受到重視，如何制定企業未來發展最佳策略并付諸實施，無疑是企業決策者必須面對的最重要問題，尤其是我們這種外向型企業（注本公司的產品100%外銷）受到外界的干擾和沖擊更大。正因如此，我們針對企業的現狀和特點，以適應市場經濟的要求為出發點，在經營管理的實踐中積極探索出一套行之有效的“策略性成本管理”方法。實行這種現代化的科學管理方法，經過3年多的實踐檢驗，有力地證明了當初的決策是非常明智而理性的，選擇是正確而有效的。它使公司走上了一條質量效益型之路，較好地實現了經濟增長方式的根本性轉變，形成了良性發展的局面，連續多年進入全國電子元器件百強行列（2002年排名20位，2003年躍居第15位）。

一、項目選擇的理由

由于連續多年受到全球電子行業蕭條及印制電路板行業競爭加劇的影響，致使公司的產品──雙面板及多層板成本偏高，消耗過大，交貨期較長（與國際同行業先進水平相比），缺乏有效的競爭，增加了我們參與國際競爭的難度，其負面效應表現為客戶投訴多、抱怨大，公司訂單劇減，生產任務不飽滿，生產效率低下，最終導致企業生產不景氣、大量裁員，士氣低落的惡性循環（未達到公司的設計能力和投資的預期效果）。面對這一嚴峻現實，我們深知企業內外環境是會快速變遷，未來將面臨高科技、高競爭的動態環境和強大壓力，為有效地評估企業經營績效，預測企業所處的優勢與劣勢，以求在危機發生之前加以消除，從而推動企業蓬勃發展，策略性績效評估制度之發展則有其必要性和現實性；而成本管理正為策略性績效評估的重要一環，不容忽視；基此，二者之結合應用，相輔相成，將有助于企業競爭能力的提高，因此，為了擺脫困境，扭轉局面，我們緊緊圍繞確保交貨期、降低成本、改善品質和服務這個中心主題，從確立策略性成本管理法（SCM）入手，展開一系列的大膽改革和管理創新活動，使之富有成效。

二、策略性成本管理的基本原理

何謂策略性成本管理呢？策略性成本管理是根據市場需求狀況，對企業的實際經營情況，以市場競爭價格為導向，一定的目標利潤為中心，運用量、本、利分析原理，反算企業各項目標成本或控制指標，通過一系列卓有成效的管理，最終將各項指標控制在目標范圍內，將市場競爭的外部壓力轉化為企業的內在動力，從而贏得企業長期競爭優勢和發展良策的一種管理方法。

策略性成本管理流程圖如下：

策略性成本管理主要包括：

1、競爭策略之研究──從成本策略及差異化中加以選擇，并針對成本計劃，期望能對營業及組織上有所突破。

2、實施競爭者分析及標竿制度──藉此在成本基礎上協助目標之設定，同時了解并掌握營業與組織等作業流程的差異性。

3、經由策略性成本管理，了解企業自身所處的位置，同時知曉同行業挑戰者能力的強弱及企業欲進入的產業狀況。

4、確定、了解并控制關鍵性成本動因，注重企業長期與短期績效并重、競爭優勢和發展良策并重。

5、在兼顧財務面和競爭面的情況下，依據企業策略規劃，將成本管理目標化，并評估組織轉型的可能性和企業發展策略隨外部環境變化的適應性。

當然實行策略性成本仍有其它許多工具，諸如分析成本活動，以了解價值鏈與成本之間的變動；以較低的成本重新設計營運或組織的各項活動，期望能提高其價值。不過，在運作策略性成本管理時，應有下列認識：

1、策略性成本管理是一項富有實效的管理技巧，它絕不是一種流行新潮的花架子。

2、策略性成本管理是提供企業達成財務與競爭優勢的重要階梯。

3、當管理者積極學習并有效地使用策略性成本管理工具，將可產生獨特的效果。

4、經由策略性成本管理，除使成本能夠下降外，亦同時可以提高品質、改善服務、確保交貨期（JIT），從而贏得企業長期競爭優勢。

5、策略性成本管理是組織迎接新挑戰與績效評估的銳利武器。

三、策略性成本管理的方法步驟

以往，績效評估多以企業的財務績效為主，但時至今日，我們深切了解企業欲長期高效發展，必須能準確推測客戶有哪些要求和期望，企業能滿足客戶期望的成功率如何，交貨期的準確率多高，市場競爭價格多少，品質或服務水準怎樣等，上述事項均應經常性或定期評估，以增強我們的管理水平、提高警覺，及時發現問題，在客戶抱怨甚至取消訂單之前即能第一時間解決問題，這一點對我們這類以接單為本的企業尤為重要。

針對印制電路行業特點及企業自身情況，我們于2001年2月起開始采用策略性績效評估方式，以求增強市場競爭力。首先，對公司的主要客戶，如加拿大北方電訊（NORTEL）、美國電報電話（AT&T）、德國西門子（SIEMENS）、瑞典愛立信（ERICSSON）等跨國公司咨詢其有關產品交貨期、品質、服務和可信賴性狀況，以及其他約定事項的滿意程度進行了解。經調查的信息反饋得知客戶并非十分在意本公司引以自豪的卓越工業技術，反較關切成本（COST）、品質（QUALITY）、服務（SERVICE）、準時交貨（JUSTINTIME）四個方面之績效，但是客戶對此四項績效并不滿意，因此我們特別成立了改進小組加以檢討，經反復比較和廣泛討論，確立把滿足客戶期望放在首位，視客戶意見為最高的命令，企業的各項工作都要緊緊圍繞這個中心主題而全面展開。其次，鼓勵和支持中層管理人員依各職能領域找出影響其績效的重要項目，經過一段時間的摸索，為配合策略目標將評估指標定為：準時送貨、產品制作周期、產品成本，產品質量，生產能力，亦以客戶關切點為中心，掌握客戶通常關心的事項是：1.有訂單時，能否滿足交貨期（JIT）？2.品質是否達到水準？3.服務是否滿意？4.成本多少、是否合理？與此同時，亦應考慮公司：1.是否有能力滿足客戶的期望？2.有無合理利潤可獲得？我們認為在市場經濟條件下，企業的任何優勢都是相對的、暫時的，必須把自己置身于顧客和競爭對手的雙重壓力下，不斷努力拼搏，才能做到相對優勢的動態發展。

在實施策略性成本管理的過程中，一是對各級管理人員進行強化培訓，以達形成共識，把市場機制、目標責任和成本考核引入企業內部，在全廠員工中樹立“三個意識”教育，即憂患意識，成本意識和主人翁意識。二是確立客觀現實的“成本目標體系”，規定縱橫有序的“成本責任體系”和建立嚴格完善的“成本考核體系”。具體表現為全面把握以市場競爭價格為前提，以總成本為重點，以經濟效益為中心，把目標體系分解為公司總目標、部門子目標、班組小目標及個人具體目標。突出“四性”，即指標的合理性、手段的全面性、管理的嚴密性、政策的激勵性，大力貫徹“四”字方針，即“算細帳、查漏洞、找原因、訂措施”，做到“三個結合”，即策略性成本管理與達標升級相結合，策略性成本管理與開展自主管理、合理化建議活動相結合，策略性成本管理與總結推廣先進操作法、小改小革相結合，較好地體現了“基礎管理扎實、目標分解明確、系統管理協調、考評體系科學”的原則。

四、策略性成本管理的經濟技術效果評價

為了全面、客觀、有效和準確地評價我們所采用的策略性成本管理法的實際收效，需要建立一套科學、合理和完善的，能從全方位、多角度反映企業經濟技術效果的指標體系，唯有如此，才最有說服力，基于這一原則，我們力求從定性與定量、長期與眼前、經濟效益與社會效益的角度出發，進行科學評價。

反映我公司經營績效的硬性指標是從定量、短期和經濟效益方面加以衡量。由表一和表二可見，從2002年至2003年，公司的產值、銷售和出口創匯分別以年均65%、65%和46.5%的速度遞增；盈利則以年均約1.5倍的速度猛增；人均產值、人均創利、人均創匯和每百元固定資產創利也實現高速增長，分別以年均36.44%、101.27%、21.8%和68.12%的幅度增長。特別是公司的高科技產品含量不斷增大，即多層板的年均增幅高達1.6倍。與此同時，全員勞動生產率也不斷提高，以平均每年10.6%的速度遞增；成本利潤率和銷售利潤率逐年上升，分別以年均6.7%、4.9%的速度增長；準時交貨率和成品合格率有明顯提高，分別以年均3.17%、1.89%的速度攀升；雙面板單位生產成本、多層板單位生產成本持續下降，平均每年分別以32.83元/m2、23.63元/m2的幅度下降，僅節約成本一項3年累計高達1341.41萬元，平均每年為447.14萬元（7.29×17.36+0.55×17.3+12.07×75.1+3.36×41.71+18.51×6.03+3.97×11.87=1341.42萬元）。在2003年度印制行業協會的統計報表中，我公司雙面板產量、實現利稅為第一位，完成工業總產值、銷售收入和出口創匯為第二位。全員勞動生產率、每百元固定資產創利，人均產值、人均創利、人均創匯等多項指標也是居全國領先水平。而從軟性指標（定性、長期和社會效益）方面來評估，可知公司的信譽和知名度大有提高，與客戶建立了長期、友好和穩定的合作關系，得到客戶的信賴和青睞，贏得大批訂單，為企業的長遠發展打下堅實之基礎。這屬于無形資產，看不見、摸不著，但又是實實在在的存在，難以定量評估。由此表明，公司呈現出強勁的發展態勢，收到令人可喜的成績，取得突破性的進展，增強了我們推行管理現代化的信心。

五、策略性成本管理的創新特點和推廣價值

策略性成本管理法（SCM）把企業外部的市場競爭和企業內部的管理有機結合起來，將市場競爭的壓力自覺地化解和轉變成企業管理的推動力。策略性成本管理法實現了三個方面的較大突破：1.在準時交貨（JIT）方面實現了突破。它以第一時間全面滿足客戶期望為最終目的，根據客戶的需要和約訂，準時提供優質、實用和經濟的產品，其導向模式的重點在于競爭策略，核心是講究全球最流行的準時交貨。2.在價格方面實現了突破。以具有競爭性的市場價格為起點，它的公式是價格－利潤＝成本。即價格決定成本，改變了傳統的“成本＋利潤＝價格”的成本價格定論。策略性成本管理法認為，市場價格是企業生產的客觀尺度，應根據市場價格來選擇、確定成本，成本以不能突破市場價格的規定為限，達到增加盈利和增強競爭的目的。3.在成本理論方面實現了突破。策略性成本管理系統包括產品成本與作業成本、戰略成本與短期成本、數量成本與質量成本，具有全面性、預見性和動態性，其目標是基于公司的戰略目標，較現行成本管理的適用性更強、范圍更廣、效果更好。正是遵循這個法則，3年多來，我們一直把按時交貨、品質、成本和服務放在首位，經過多方努力，成效尤為突出和顯著，國際知名的大公司美國電報電話、加拿大北方電訊和德國西門子等客戶對我公司的滿意度不斷提高，為公司建立了良好的商譽，贏得大批訂單。我們的這種做法包括目前流行的準時交貨（JIT）、總成本控制和靈活地應用制造技術等方面的內容。最明顯的優勢是運用了管理會計，它不僅要求用精確的成本數據、變化數據和利潤數據提供資深的管理，還要求利用策略性成本管理體系去陶冶磨練員工的行為，使之與公司的長期發展策略相吻合，力求在這方面為國內企業樹立一個成功的典范！

綜觀我們率先運用策略性成本管理法（SCM）得出一個結論：企業只要在管理現代化方面積極探索，就能走出一條改革創新之路。正是按照這個準則，我們通過不斷改革和創新發展所建立起的策略性成本管理模式正是適應了市場經濟的要求，符合生產力的發展，具有廣泛的適用性、較強的可操作性和較好的收益性，是對傳統管理體制的全面挑戰和徹底反思，強有力地推進企業向高產、優質、低耗和高效方向發展。這種新型的管理技術手段有助于改善企業經營管理，增強企業活力和提高競爭能力，是現代企業走向國際市場的制勝法寶。從整體的環境來看，大家都處于同種外部環境，為何我公司能在短短幾年里，使企業走上了低投入、高產出、大發展的良性循環道路，這其中的經驗確實值得許多企業學習、借鑒和推廣。我們所使用的策略性成本管理法具有很強的現實性、必要性和針對性。在實際操作上，SCM模式要求企業必須在較高層次上實現科學管理與靈活創新的同步增長。現在，我們正在建立社會主義市場經濟體制，加速與國際市場接軌，參與世界經濟大循環，就不能再沿用過去老一套的做法，完全需要靠企業自己，因此，學習推廣現代化的管理科學和手段就顯得非常必要與極為緊迫，它是增強企業自身造血功能，走向市場經濟的一條非常現實有效的途徑。現把策略性成本管理與現行成本管理列表進行比較，從中可見策略性成本管理的創新特點明顯強于現行成本管理，是現代化管理科學的升化和提高。

表三、現行成本管理與策略性成本管理差異比較

管理與技術一起，被稱為經濟發展的兩個輪子，對于企業來說同樣如此，因而，我們歷來都非常重視和強化企業管理工作，把科學管理作為推動生產力發展的關鍵因素，通過實踐體會到企業要發展，必須依靠科學的管理制度和管理方法方能實現。以管理為主線、向管理要效益、靠管理求發展，這是當今經濟發展的永恒真理！

六、對鞏固和發展策略性成本管理的打算

在運用策略性成本管理的過程中，雖說取得了一些成績，但是、我們認為任何一種管理理論和管理方法都有一個不斷發展、完善和創新的過程，決不會停止不前，因而、我們希望在繼續鞏固和運用該管理方法的同時，結合企業自身的實際情況，不斷加以完善和充實策略性成本管理方法，以求有所進展、有所創新和有所突破，積極為推進我國企業管理現代化作出較大的努力和應有的貢獻，致力于在當今管理理論的前沿大膽探索，不懈努力追求，走出一條具有中國特色的管理現代化道路。