機械統管企業的成本管理詮釋

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所謂港口流動機械統管就是指港務集團將散布在各港務分公司的大部分流動機械以及機械司機、修理人員統一實行專業化管理，主要承擔港口裝卸、運輸及設備維修業務以及港外土石方工程、大件運輸與吊裝、機電設備安裝、內燃車輛維修等業務。集約化經營、專業化管理是港口機械管理改革發展的必然方向。企業如何在保證服務質量的前提下最大限度地降低成本，并保持持續的成本競爭優勢，是決定一個企業生存和發展的必要條件。

港口機械統管企業成本管理需要解決的重點問題

1、固定性費用的管理是重中之重

流動機械統管企業的成本費用構成比較特殊，固定性費用比重大，一般占總成本的60%。港口流動機械是指叉車、牽引車、輪式裝載機以及輪胎起重機等可以流動作業的機械。目前，我國港口在用的大噸位汽車起重機、輪胎起重機和使用率極高的裝載機大多購自美國、瑞典、日本等國，單位資產價值高，同樣，資產的折舊費、保險費以及維修保養費用也很高。

2、燃油、備件、修理費等費用也不容忽視

燃油、備件、修理費以及計件人員的工資費用等都屬于變動性費用，一般占總成本的25%左右，占變動成本的70%。隨著國際燃油價格的上漲，燃油費用所占比例也會上調。另外，進口機械的備件也大多從國外進口，且修理費用也居高不下。

3、成本核算是成本管理的基礎

由于流動機械作業范圍大、裝卸過程復雜和裝卸貨物種類多樣,決定了其成本計算方法的復雜性。且作業連續不間斷，無法實現單車核算，各司機的作業貨種、作業量、作業工藝及駕駛水平不同，這些都給成本核算帶來了難度。但是，各部門責任指標的制定、成本消耗的控制以及期末績效考核都離不開準確的成本核算。

4、管理職責、考核激勵是關鍵。

成本控制的關鍵是生產和管理中的“成本控制者”，即通過成本控制者履行自身的控制職責，嚴格按照費用歸口，分級管理的原則執行成本計劃。同時，通過強有力的激勵、約束機制達成全體員工利益共享、風險共擔的責任體系，督促成本費用的有效控制。

建立以職能部門為中心的部門責任管理系統

部門責任管理是一種針對部門進行的經濟控制考核方法，也是一種充分授權部門負責人的成本管理方法。主要內容是：對各部門下達全年度的收入、成本、利潤指標，在指標的控制下，部門負責人可以自行決定本部門收支項目，公司指定財務定期對其進行監督檢查、費用稽核，定期進行公布，年終進行匯總，兌現獎懲，部門負責人在整個部門的費用上有充分的自主權，但同時也承擔完全的責任。

1、樹立系統管理觀念，實施全過程、全員成本管理

企業的決策者和執行者統一思想，把管理重點放在成本管理上，成本管理的內容和范圍不單局限于生產領域，應該滲透到影響成本變化的各個環節，是全方位、全過程的，全員參與的系統管理。

2、制定企業內部承包辦法

整個會計期間，公司將成本基本控制在預算框架內，開展公司內部經營承包，充分發揮了各個科室、各機械隊的管理職能，輔助完成各項考核指標。

按照統一領導和分級歸口管理相結合的原則，成本指標的分解重點為職能科室，實行全員成本管理責任制。

建立成本管理責任制的任務是確定目標成本，制訂降低成本的措施，確保利潤指標的完成。

本著誰分管誰負責的原則，將公司總目標成本進行層層分解，逐項落實到責任部門和責任人，形成橫向到邊，縱向到底的成本管理責任系統。

各部門及基層單位對本部門責任指標的執行進行監督和控制，做到層層負責逐級落實。

年度終了，對各項成本承包指標的完成情況進行考核，將考核結果與全體職工的風險抵押金掛鉤。

3、量化經營目標，加強成本核算

生產業務科根據港務集團公司下達的收入指標以及公司年度生產計劃，平衡各機械隊的實際生產能力分別下達各機械隊的主營業務收入和港外業務收入指標。

財務科根據歷史資料和本年生產計劃、維修計劃，結合港務集團下達的成本承包指標，提出年度成本費用支出計劃指標值，確立公司總的成本費用指標，并以此作為公司總目標責任成本。

公司按生產組織系統在科室和各機械隊配備專兼職核算員，建立成本信息核算網，由公司總經理牽頭，財務、業務、安質、技設、勞資等幾個科室的領導、核算員共同參加，組成橫向經濟核算網，由公司各分管業務經理、專兼職核算員組成縱向成本信息核算網，建立起相互制約的成本核算體系，核算組織系統中的每名成員積極做好各自的工作，及時進行信息反饋和資料傳送，為了共同的目標，各自負責。會計期末，系統考核，獎懲分明。

1、具體的考核辦法：

考核辦法采用月度考核、年度積累、次年兌現的方式進行。年度考核時，將績效考核結果與中層管理人員年度績效獎掛鉤，如果該項指標未完成時，對該承包單位的單位負責人掛鉤效益工資及所在單位領導風險抵押獎具有否決作用。

2、承包指標的考核

各機械隊。實行年度績效獎與公司核定給本單位的收入及成本復合掛鉤考核，其中營運收入權重占50%；成本含技設系統下達的固定成本和萬元收入燃油消耗，權重占50%，成本中固定成本與萬元收入燃油消耗的比例按1：2計算。

生產業務科實行年度績效獎與公司核定給本單位的收入及技設系統控制成本、港外作業收入成本率復合掛鉤考核。其中，收入指標權重占70%；技設系統控制成本權重占20%；港外作業收入成本率權重占10%。

財務、勞資、行政、政工、監察科、辦公室、武裝部、工會、團委，實行年度績效獎與全公司利潤指標掛鉤考核。除監察科、工會、團委沒有系統控制成本外，其他科室本系統控制成本不能突破，否則，否決年度績效獎。

通過這種方式進行的成本控制管理，有效降低了公司的成本費用，取得了可觀的經營效益。10年期間，公司年起運量和作業臺時分別增長275%和69%；而成本逐年下降，萬元收入成本支出下降35%；能耗下降55.7%；按同等生產量測算，節約各類資金6.41億元。可見企業的部門負責人真正對本部門實施了有效的成本控制管理，實際上就實現了整個企業的成本控制管理目標。