邢臺縣域金融業務發展研究論文

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摘要：發展縣域行處業務必須做到突出主導業務，因地制宜，突出特色，講求質量，注重效益。

關鍵詞：縣域金融業發展思考

1縣域行處業務發展現狀分析

近年來，邢臺市民營經濟發展十分迅猛，而占全市90%以上的民營企業大多分布在縣域，部分縣市初步形成了具有本地特色的企業或產業集群，這些特色產業，以其“專、精、特、新”優勢，帶動了當地經濟的快速發展。如沙河的玻璃、炭黑，清河的羊絨，寧晉的單晶硅材料、電纜，隆堯的食品、建材，巨鹿的紡織，平鄉自行車，臨西軸承等，其產業競爭優勢日趨明顯，成為區域經濟的支撐點和增長點。同當地縣域經濟蓬勃發展的態勢形成鮮明對照的是，作為地方經濟核心的縣域金融機構服務能力弱，效益貢獻度低，與縣域經濟規模和發展水平不相匹配，一定程度上影響了地方經濟的發展和自身經營效益的提升。

2縣域行處發展中存在的問題與成因

2.1對縣支行關注程度不夠，市場定位不清晰近年來，國有商業銀行業務改革和轉型主要集中在城區，對縣域機構的關注程度不充分。前幾年，城區支行率先實現扁平化之后，對縣支行與城區支行的差異性研究分析不夠，相應的政策、措施、機制沒有及時跟進，縣支行在發展目標、市場定位、目標客戶、重點產品等方面未能與時俱進，缺乏系統、完整的發展規劃，縣域行處發展定位模糊，在經營管理上仍然沿襲多年不變的粗放型管理方式，與外部迅速發展變化的經濟、社會環境不相適應。

2.2經營上缺乏特色，服務層次較低縣支行的業務品種和產品與地域經濟缺乏關聯，特色不夠突出。經營上主要還是以存、貸款和結算業務為主，單純依靠貸款業務支撐效益實現的局面未能改變。對大力發展中間業務的重要性認識不足，限于內外部條件，對電子銀行、電話銀行、自助銀行等現代銷售渠道和產品投入不足，選擇目標客戶的意識和能力不強，服務層次低，難以滿足客戶日益增長的理財類、增值類等多元化業務需求。

2.3受經營戰略影響，縣域支行呈現被邊緣化的趨勢多年來國有商業銀行在發展戰略上重視大城市、大行業的業務發展，縣域支行所處客觀經濟環境制約，長期缺乏政策支持和資源投入，競爭力被削弱。目前在縣域行處資產業務中，85%以上的對公貸款集中在沙河、寧晉、巨鹿、清河、隆堯等少數經濟基礎較好的縣市。

2.4對縣域行處長期投入不足，制約了發展后勁縣域行處普遍存在軟硬件相對落后，網點裝修、營業辦公設備和車輛等相對陳舊、短缺，歷史欠帳較多，運營管理成本較高，業務營銷、維護費用相對不足，在前幾年主要以經濟增加值為主的考核模式下，對于多數資源較少、創利能力差的支行，縣域行處員工收入長期與城區行和當地同業差距較大，城區行員工收入為縣域行處員工收入的2-3倍，一定程度上影響了員工工作積極性的發揮。

2.5員工構成不合理，跟不上業務發展步伐一方面，十多年來縣支行基本沒有補充新員工，且在崗人員普遍年齡在40歲以上，知識結構不盡合理，業務素質跟不上業務發展的速度和要求，在近年工作量成倍增加的情況下，員工工作壓力和勞動強度非常大。另一方面，重要崗位人員分布與業務規模不匹配的現象突出，行際之間員工工作量明顯不均衡，有的行有市場、有業務，但前臺柜員、客戶經理等人員緊張；有的行人員相對充足，卻少有業務可做。

3加快發展縣域行處業務的對策思考

發展縣域行處業務必須做到突出主導業務，因地制宜，突出特色，講求質量，注重效益。為此，要扎實做好以下五個方面的工作：

3.1加強對縣域行處業務發展的分析與定位根據各縣域經濟金融特色，選定目標客戶、重點業務品種，確定經營目標和具體措施。在對縣域經濟特點和金融資源準確把握的前提下，本著“一行一策”的原則找出各行的目標客戶，完善和優化對縣支行的管理流程和機制，調整考核制度，明確目標客戶和重點發展產品，優化人力、財務等資源配置政策，進行具體的業務指導和提供全方位的支持服務。對沙河、寧晉、清河等區域經濟發達的縣市，要科學制定發展規劃，重點在優勢行業中發展對公資產業務、國際業務、中間業務和個人高端業務，樹立自身在當地同業中的強勢品牌，提升對全行的貢獻度；對經濟發展潛力大，處于加快上升期的巨鹿、平鄉、威縣等縣域，在重點發展個銀業務同時，兼顧對公和機構業務，著力拓展中小企業貸款和個銀高端客戶；對于任縣、南和、柏鄉等經濟欠發達縣域，則重點做好機構客戶維護工作，穩步發展中小企業貸款和個人銀行業務，努力擴大在當地的聲譽和影響力，培育基本客戶群。

3.2加大人員培訓交流力度，提高營銷服務能力加大對縣支行負責人的交流力度，通過機制引導和政策傾斜，鼓勵分行機關和城區行思想觀念新、能力強、素質高的干部到縣域行處工作。二級分行業務部門要定期、不定期地選派高水平的客戶經理到縣支行現場指導業務、推介產品、營銷客戶，彌補縣支行營銷力量的不足。不斷挖掘現有人員潛力，結合各行業務重點，打破行際之間界限，加大各行處人才優化整合力度，促進業務骨干在行際間的橫向和縱向交流。通過選送優秀人才到發達地區行處和股份制中小商業銀行實施跟崗培訓、到名牌院校輪訓，培養自已的核心人才和專家型隊伍。加快員工隊伍優化更新步伐，科學制定新員工招錄規劃，盡快吸納一批優秀的大中專畢業生，改善現有員工隊伍知識結構和學歷層次，增強隊伍活力。抓住業務轉型的契機，把富余下來的部分對公客戶經理和后臺保障人員培訓后充實到前臺部門，優化勞動組合，保證業務轉型需要。加大對縣支行業務培訓資源的投入，提高員工素質，增強營銷和服務能力。

3.3建立有效的激勵約束機制，有效調動員工積極性建立激勵有效，約束有力的業績考核機制，有效調動干部員工工作積極性和能動性，激發人力資源活力，解決干與不干一個樣，干多干少一個樣，干好干壞一個樣的問題。因此，一方面，要不斷完善對管理人員實施業績獎勵考核與等級行評定結果、責任目標考核結果相結合的評價體系，發揮激勵考核機制的政策引導作用，促進各項業務超常規發展；另一方面，借鑒國外銀行和國內中小商業銀行的成功做法，積極落實經濟增加值與產品“買單制”相結合的業績激勵措施，加大對價值創造源頭和業務前端人員的激勵力度，以有效解決各行處效益實現與員工個人收入關聯度低，前臺人員缺乏營銷積極性的問題。

3.4加大支持縣域行處發展的投入力度在對公業務上移和個銀網點轉型的過程中，要充分考慮縣支行與城區支行的差異，加強對縣域網點業務支持力度。在網點投入上要向經濟基礎條件好的重點縣域行處傾斜。優化網點結構，科學布局營業網點，對所處經濟環境差、單產低、發展前景不好的網點堅決撤并、搬遷，并盡快使現有營業網點全面改觀，全部達到網點轉型的要求。要根據特定客戶營銷和服務需求，有選擇地加大重點區域市場營銷、廣告、宣傳費用的投入，規范支出和審批流程，積極發展自助銀行，引導客戶使用自助設備，騰出資源提高差別化服務能力，將其作為彌補我行網點不足的戰略性渠道和產品。在金融資源豐富的行處加大信貸投入力度，培養扶持一批重點優質客戶群體，對財政存款較多的重要機構客戶給予一定的維護費用，對財政、社保等重要客戶的開拓給予必要的資本性投入。

3.5拓展重點業務，夯實客戶基礎多年的實踐證明，縣域行處普遍存在基本結算戶少、工資戶少，客戶基礎薄弱的問題，這也是制約各項業務快速發展的重要因素。因此，抓住了新增基本結算賬戶和工資業務就抓住了各項業務發展的源頭。為此，要努力擴大優質客戶群體，通過狠抓公私業務聯動，抓結算賬戶源頭開立，努力拓展和爭奪新客戶；同時，積極做好存量客戶的維護和服務工作，將夯實優質客戶基礎作為一項重點工作常抓不懈。要通過細分客戶、分類指導，深入挖掘存量客戶業務需求，加大結算資金流量占比，使無流量客戶變成有流量客戶、睡眠客戶變成有效運轉客戶，培養客戶的忠誠度和對我行的依存度。要進一步挖掘機構客戶市場，加大對財政、教育、社保、衛生和軍警等優質工資客戶的營銷力度，以此為依托，擴大合作的深度與廣度，有選擇地營銷各類理財產品，提高客戶對我行的綜合貢獻度。