論網絡經濟競爭原則

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網絡經濟有著與傳統經濟迥然不同的特征、原理和規律。在網絡經濟中，企業必須順應環境的變化，采取全新的競爭原則和競爭策略，方有可能在激烈的競爭中取勝。下面提出的五大競爭原則，勾劃出一家公司由弱變強的若干重要途徑。

1。主流化原則：網景公司相信，要使導航者這個網絡瀏覽器軟件在市場中獲得成功，必須激發大量需求。因此，他們采取了特別行動，免費贈送4000萬份軟件。通過快速形成巨大的市場占有率，導航者成為這個領域的標準。這種為了贏得市場最大份額而贈送第一代產品的做法被稱之為主流化原則。主流化原則有助于吸引顧客，迅速提高市場份額，使企業在市場上占有主流地位。

在網絡經濟中，最初建立數字產品和基礎設施的費用很大，繼續擴張的成本卻很小，由此產生了新的規模經濟。而且，每生產一個產品，也是一個學習的機會。企業從生產中獲得了經驗，不斷改進生產流程和技術方法，可以使成本降得更低一些。因此，爭奪市場份額或爭奪顧客，對企業來說是取得競爭優勢的必由之徑。你占領的市場份額越大，你獲利就越多。前期付出巨大的代價，會在后期得到豐厚的補償。在網絡經濟中，很多成功的公司都采用了主流化原則。

主流化原則可以推廣為：企業降低價格、鎖定特定的用戶群，發展長遠的顧客。所謂鎖定，是指通過吸引顧客，使顧客無法放棄你的產品以占領市場的過程。由于慣性、懶惰與時間的珍貴，人們愿意始終只與一個相對固定的公司進行交易。低價推動的正反饋機制是主流化原則的靈魂。微軟公司通過每六個月發行一個新版本的方法，從用戶身上獲取大量利潤。原用戶不但本身被鎖定在微軟產品上，通過重復購買產生累積效應，而且還會向其親戚朋友進行推薦，使微軟產品的影響迅速擴大，在消費者心目中逐步變成一種時尚，一種非買不可的產品。這時，該產品已取得主流地位。1994～1995年間，由于鎖定了用戶，微軟公司的市場占有率迅速從62%激增到達到壟斷狀態的77%。

2。個人市場原則：在傳統經濟中，通行以全體顧客為對象的大批量生產、大眾化銷售方式。在網絡經濟中，出現了“柔性生產”技術。由于互聯網的互動作用，企業易于了解消費者的個人偏好，可以借助于網絡和計算機，適應個人的需要，有針對性地提供低成本、高質量的產品或服務。個體化產品的售價要比大批量生產的產品價格高，這不但因為支出的成本較高，而且因為它更容易激起顧客的購買欲望。BroadVision可在網上向人們提供經過剪裁的個人報紙。只要說出你感興趣的新聞的范圍、類型和側重點，以及對于版面設計或其他方面的基本要求，你就能得到一份充滿個人色彩的、圖文兼茂的報紙。

如果公司能在遵循個人市場原則的同時，依據達維多定律，不斷更新產品、提高質量和降低價格，企業就能擁有更強的競爭實力和更大的增長潛力。

3。特定化原則：與個人市場原則密切相關的是特定化原則，即挖掘個人市場，然后瞄準市場中某類特定顧客。公司必須首先找出具有代表性的個人習慣、偏好和品味，據此生產出符合個人需要的產品。然后，公司找出同類型的大量潛在客戶，把他們視作一個獨立的群體，向他們出售產品（服務）。為了吸引特定顧客的注意力，公司應迎合他們共同的人生經歷、價值觀念和興趣愛好，創造一個虛擬社會，喚起一種社區意識。虛擬社會能使客戶樹立對品牌的忠誠。在建立虛擬社會上投入的越多，得到的客戶忠誠和收入回報就越多。一項產品一旦成了虛擬社會注意的焦點，它就達到了鎖定客戶的目標，該社區的成員將會拒絕購買其他同類產品。為了鎖定客戶，僅靠產品的品牌化是不夠的，客戶還應因其忠誠而受到獎勵。瞄準特定市場是一個循環往復的過程：公司跟蹤調查單個顧客的消費行為，將有關數據輸入電腦，從而對某一消費者群體的購買行為作出預測，并施加一定的影響，如郵寄廣告或有針對性的購物指南。對于那些老客戶，還可以享受額外的打折優惠。

瞄準特定客戶，是弱小公司的最佳策略。由于小公司的資源和能力有限，只能瞄準范圍有限的特定客戶群。隨著鎖定一部分客戶并不斷擴大戰果，公司可遵循主流化原則迅速提高市場占有率。但是，隨著市場份額的上升，瞄準特定市場的效果也就逐步下降，因為未受控制的份額在迅速縮小。當然，隨著公司的發展，它所瞄準的客戶的范圍將會不斷擴大。

4。價值鏈原則：一種產品的生產經營會有多個環節，每個環節都有可能增值，我們將其整體稱作價值鏈。

價值鏈原則包括三層含義。其一，公司不應只著眼于價值鏈某個分支的增值，而應著眼于價值鏈的整合，著眼于整個價值鏈的增值。其二，公司應盡可能多地擁有或控制價值鏈上的分支，并從中賺取盡可能多的利潤。其三，公司應縮短價值鏈，獲取由被砍掉的價值鏈分支曾經獲取的收入。

價值鏈的每一環節都應有價值增值，并使價值乘數達到最大。所謂價值乘數，是指增值總量與增加的投資之比。價值乘數的大小與客戶數量、反應率、結帳率（實際購買人數）和價格成正向關系，與廣告費用成反向關系。公司應設法穩定價格、增加客戶數量、提高反應率和結帳率，減少廣告費用。而要做到這一點，關鍵是瞄準特定市場、創造虛擬社會，鎖定比較狹窄的客戶群；或者運用“柔性生產”，使個人需要得到較大的滿足，使產品可以有更高的售價。換而言之，個人市場原則和特定化原則可使價值乘數達到最大化。

在價值鏈的整合中，合作具有至關重要的意義。由于技術的發展和產品的專門化，使PC機市場極大地分化了。控制器、調制解調器、聲卡、打印機、操作系統等均可單獨出售。任何一家公司都無法在上述所有領域中占據優勢地位。而且，在網絡經濟中，要求產品在極短的時間內不斷提高質量和降低成本。如果每一個分支都是獨立的，便可能出現無利可圖的情況。因此，對分散的價值鏈進行組合、建立合作關系，使每一個公司都能依據自己的相對優勢，在自己控制的價值鏈分支上發揮最大的作用，就能使整個價值鏈實現增值，使所有的合作伙伴都贏利。例如，微軟公司與英特爾公司攜起手來，從其互補性產品中獲得最大利潤。幾萬家微軟公司的合作經銷商依靠整個價值鏈來獲益。它們提供專門化程度很高的目標產品，從而推動了Wintel產品的主流化。

蘋果公司生產的Macintosh電腦，不需任何附加裝置就能立刻運行。而采用Wintel技術的電腦使用時卻必須加上聲卡、顯卡、網卡、CD—ROM、鼠標等。因此，在PC機發展之初，蘋果公司的優勢非常明顯。但是，在電腦技術日新月異之時，蘋果公司卻未能繼續生產出性能最優的磁盤驅動器等部件，Macintosh電腦逐步走向劣勢。而適應高度分化的市場、進行廣泛合作的Wintel產品，卻贏得了極大的成功。①軟件業也是如此，綜合性的軟件包，已被單個程序組所取代。因為前者不能與后者的最優組合相抗衡。很多其他行業的公司，也已把合作看成是高度利用外在資源、充分發揮自身優勢、迅速增強實力的有效手段。

在控制價值鏈分支上，最能帶來巨額利潤的是建立一個新的價值鏈，即建立一個由相關公司組成，存在著上、下游關系的產業。例如，微軟公司是一個產業，蘋果公司只是一個公司。微軟公司產業不僅包括了本公司，還包括成千上萬個開發商、合作伙伴和追隨者。索尼等游戲機制造商出售的游戲機是虧損的，但它可以鎖定用戶并將之納入自己的價值鏈中。索尼公司不但可以通過出售游戲軟件大發橫財，還可以從影院、快餐店及玩具制造廠等生產相關產品的價值鏈的分支上獲取利潤。

控制價值鏈分支的一個捷徑是公司兼并與收購。它可以使公司迅速擴大市場份份額、取得競爭優勢。1995年，麥卡菲的合伙人通過與Saber微軟公司的合并，獲得PC網絡管理程序41%的市場份額。1996年，Adobe公司在2D（二維圖形制作）軟件中遙遙領先，但在3D（三維圖形制作）軟件中卻落后了。反之，Autodesk公司在3D中是競爭者，在2D中卻毫無影響。后來，兩家公司合并，壟斷了圖案編輯軟件市場。②

網絡經濟的最大特點之一，是取消了某些中間環節，從而取消了中間商，使消費者可以直接與產品制造商或服務提供商進行交易，并享受到售后服務。消費者可以足不出戶，購買到世界各地的產品。因縮短價值鏈而得到的利益，由網絡公司、制造商和消費者共同分享。中間商之所以存在，是由于信息不對稱，即制造商可能不太了解消費者或其他制造商的有關信息，消費者對制造商的情況或有關專業知識幾乎一無所知。在網絡經濟中，降低了尋找、收集信息和學習知識的成本，使中間商失去了存在的意義。

5。適應性原則：由于互聯性的存在，市場競爭在全球范圍內進行，市場呈現出瞬息萬變之勢。精心制定好的發展計劃，很可能在轉眼間就成為一堆廢紙。因此，對公司的經營策略及時作出調整，或使公司的組織結構具有足夠的彈性，以適應市場的急劇變化，已成為任何公司必須遵循的最基本的競爭原則之一。公司的適應性原則包括三方面的內容：公司產品的適應性、公司行為的適應性和公司組織的適應性。

（1）公司產品的適應性：即公司產品（服務）能適應消費者不斷變化的個人需要。在“個人市場原則”中，對這一點已經進行了闡述。

（2）公司行為的適應性：即公司行為要適應市場的急劇變化——

①讓市場來管理——讓市場對公司的產品（服務）進行評價，并以此為依據不斷作出改進，以滿足消費者的需要。例如，網景公司發起“尋錯獎勵”運動，發動顧客發現它所生產的軟件存在的問題。

②讓市場來定價——不是由公司來給產品（服務）定價，而是時刻由市場來定價。幾乎每個定單都由與網絡相連的任何制造商竟價。

③讓市場來營銷——市場可以非常有效地促銷你的產品。網景公司初期贈送瀏覽器軟件的舉動，就是這方面的典范。通過發放足夠多的產品，會擴大其影響力，使人們開始議論你，對你的產品產生濃厚的興趣，繼而需要你的產品，并按照你開出的價格付賬。

（3）企業組織的適應性：即企業組織要富于彈性，能隨著市場的變化而伸縮自如。公司組織通常等級森嚴、權力集中。在網絡經濟中，面對著大量信息的快速傳遞，面對著市場的急劇變化，面對著全球范圍的競爭對手，現有的僵化的組織結構已經難以為繼了。如果任何一項行動都必須等待公司總裁的批準，這項行動往往會變得毫無意義。③

在傳統經濟中，一個組織有如根據一定功能，經過精心設計、制造的機器。一旦機器制造完畢，它就基本上定型了，最多進行小幅度的調整與改造。設計機器式組織的目的是為了保證高效率。

在網絡經濟中，由于外界環境的變化極其迅速，推動公司發展的不再是效率，而是高度的適應性。應該把公司看成是有機體，它可以感受環境、適應環境，甚至改變環境。市場環境則是一種選擇機制，它可以判定哪種有機體更適合生存。公司可通過下列幾種手段來設計自己的組織結構，使之具有高度的適應性。

（1）多元化：圣達菲研究所只有三個長期的職員，分別是物理學家、經濟學家和生物學家，其余的雇員都是短期性質。它使跨學科的工作人員每天聚集在一起，平等參與討論會中的任何一個話題。由于環境的變化是多方面的，多元化的思想和不斷變化的新成員帶來的新思想，增強了該組織對市場的適應性。

（2）可滲透邊界：一個組織的邊界應該是模糊的，具有可滲透性，使組織可以隨時吸收它所需要的人，揚棄它暫時不需要的人。以快速變化著稱的投資銀行，為了對市場上的新機會迅速作出反應，以小組作為其基本組織單元。每個小組成員可隨時更新，增加能帶來新技術和新思想的成員和與外部專家的關系。投資銀行鼓勵員工相互交流，并與組織之外的人交流，對建立新關系的員工予以獎勵。滲透性的組織可以輕而易舉地建立關系，并借此把知識、人才和機會抓到手中。

（3）大與小的辯證法：傳統上認為，大公司由于官僚主義盛行，難以適應市場變化。小公司則反應敏捷，具有很強的適應性。但是，在網絡經濟中，小公司也存在著問題，為發展經濟網要消耗大量時間和人力資源，降低了公司的經濟效益。在網絡經濟中，公司要既大又小。它要足夠大，以便具有足夠大的視野，把握全球市場的轉變，進行大規模的投資。它又要足夠小，以便靈活、機動、目標單一，能對市場的變化作出即時反應。要做到大與小的統一，關鍵在于如何看待基礎實施。軟件、網絡、工藝、資本設備都是基礎設施的一部分。一個公司不必擁有基礎設施，但可以利用它并從中獲益。

一家小公司可以租借具備技術和行政支持的辦公場所，在世界范圍內購買企業的軟件包，從專家那里獲取有用的市場信息；可以通過聯合其他公司，利用其他公司的能力，從而使自己保持很小的實體部分，但在功能上卻變得非常強大。這時，它可以同時享有大公司和小公司的優勢而避免了它們的劣勢。

對一家大公司來說，在創建龐大的基礎設施的同時，建立若干小的團隊，使之容易聚集、容易解散，并具有獨立行動的能力，可以讓專業人員最大限度地發揮他們的聰明才智。摩根·斯坦利投資銀行就是這樣運行的。公司的聲望吸引了人才，持續保持的顧客關系帶來了機會，金融資本在市場上產生了影響力。但是，這一切都是由若干機動靈活的小團隊完成的。它們充分利用龐大的電信網和數據庫等基礎設施，使之發揮出最大作用、創造出最大價值。