巢東股份研究論文

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中國水泥工業充滿著機遇和挑戰，近年來我國水泥工業增長迅速，水泥工業正在進行行業結構調整，規模效益和新型干法水泥之路是未來我國水泥發展的道路。調整的手段主要是在行業內進行資源的優化重組，巢東股份正是在這樣的情形之下誕生的，但資源的優化重組并沒有給巢東股份帶來生機，發而是經營的每況愈下，固然有行業影響因素使然，但根本的問題還是出在其本身管理上。

一、簡介

安徽巢東水泥股份有限公司坐落在我國五大淡水湖之一的巢湖之濱，公司成立于1999年4月16日，由安徽省巢湖水泥廠、東關水泥廠聯合其它四家單位共同發起設立的，現擁有職工2446人，公司占用土地70萬平方米,資產總額近15億元。2000年12月8日，“巢東股份”在上海證券交易所成功上市（股票代碼為600318）,募集資金近4億元。

公司是以各種高標號水泥、化學建材、非金屬礦深加工產品的生產和銷售作為主營業務，主要產品為32.5級、42.5級普通硅酸鹽水泥、礦渣硅酸鹽水泥及PVC門板、“巢東”牌納米碳酸鈣、重質碳酸鈣、凹凸棒粘土等，水泥及商品熟料年生產能力300多萬噸。

經過多年的發展公司逐步形成成熟的生產工藝，嚴格的質量管理，科學的研發決策；從而使得主營業務——水泥的生產和銷售蒸蒸日上，兩大著名品牌“巢湖牌”、“東關牌”水泥均為免檢產品，享譽市場，在省內知名度較高，產品曾多次用于國家重點工程。同時，公司同時擁有進出口自營權，可借力WTO實現水泥項目建設和水泥生產成本上的競爭優勢，以低價格策略打入國際市場。

但是，隨著公司進一步的發展和多元化的實施，公司原有的管理體制逐漸不能企業的發展。管理上的弊端逐步凸顯。這突出反映在渠道、品牌、企業文化、多元化以及企業組織結構上。

隨著管理上的弊端逐步顯露，巢東股份要想在競爭中不斷取勝，勢必要加強對企業的管理。而加強對企業的管理還必須得從行業的角度來加以分析，制定出良好的政策。

二、水泥行業的潛規則

我國水泥行業經過多年的發展，呈現出如下發展趨勢：

1、水泥產量逐年增高。水泥工業是我國國民經濟發展的重要產業。改革開放以來,我國水泥工業一直呈快速增長態勢,水泥產量從1987年的6524萬噸發展到2003年的8.13億噸,年平均增長速度10.4%。近十年來,特別是1991-1995年更是出現了從未有過的飛速增長,平均增長速度達到17.8%。最近的幾年也呈現出類似90年代的高速增長態勢,水泥行業總體運行狀態趨向良好,水泥產量與國內生產總值、固定資產投資保持了同方向變化,需求增長旺盛。

2、水泥工業產業結構不合理。長期以來,我國水泥產業發展的客觀取向偏向于工業規模的擴大和總量的提高。忽視產業素質特別是企業市場競爭力的提高。生產結構不合理、企業經濟規模小、技術裝備落后,仍是我國水泥產業結構的三大問題。第一,生產結構不合理。國內現有水泥生產供給結構不能適應國內市場需求的變化，一方面表現為低水平下的非結構性立窯水泥生產過剩，優質旋窯水泥短缺的矛盾日益突出；另一方面又表現為企業低素質下的生產高消費、高成本和低效益。2003年全國水泥產量8.13億噸，其中新型干法水泥產量為1.3億噸，其余為大量立窯企業生產的水泥。質量不穩定、浪費資源、污染環境的立窯水泥占很大比重；第二，水泥產業組織結構不合理。企業數量多、規模小是我國水泥產業結構最嚴重的問題。2000年我國共有水泥生產企業7000多家，平均規模不到10萬t，約為國際水泥企業平均規模的1/10，2001年全國統計范圍內(規模以上)水泥企業數有4507家，其中年產20萬噸以上企業699家，只占13.29%。我國前10家水泥企業生產集中度僅為7.46%，2001年產量共計4671萬噸，僅為世界排名第一的拉法基水泥公司年水泥生產能力的1/4。第三，產業技術結構不合理。由于國內水泥工業技術及裝備的開發缺乏必要的資金投入，特別是缺少投資活動的成本約束和效益激勵，客觀上形成了科研與產業相分離、技術商業化很低的狀況。導致產業技術進步緩慢，水泥工業裝備的總體水平仍然比較落后。

3、水泥散裝化低。水泥散裝化是水泥工業物流發展的潮流，具有節約資源、保護環境、集約化發展等特點。目前我國水泥散裝化非常低，僅為24.3%左右，而發達國家水泥在上世紀60年代末就完成了從袋裝到散裝的改革，實現了水泥的散裝，散裝達到并保持在90%以上。

水泥行業產量上的競爭考驗的是企業的規模經濟效應；散裝化的競爭體現的是企業在渠道運用中的靈活性；而產業結構上的不合理要求企業在競爭中要以市場為導向，加強企業在品牌、企業文化、組織結構等方面的調整。水泥行業調整產業結構，水泥行業供需兩旺的表象之下蘊藏的是“三低”，低產業集中、低新型干法水泥比例、低散裝水泥比例，從而水泥行業醞釀洗牌已在所難免。巢東股份能否在洗牌中生存下來，關鍵還是要從自身的管理中找出生存之道。

二、公司在管理上存在的問題

（一）陳舊的銷售模式已成為企業進一步發展的瓶頸

巢東股份自從上市募集了四億資金,不斷地擴大自身規模,投資新型干法水泥生產線,但由于水泥產品自身的特征,決定了銷售的地域性,限制了規模效益的發揮,企業規模擴大雖然可以提高勞動生產率,降低生產成本,但由于受水泥產品銷售地域性的影響,生產規模擴張后,銷售市場也必須進行相應的拓展,產能擴張的規模效益才能顯現出來。因此,產品輸出就成了水泥銷售中一個關鍵問題之一,巢東股份在規模擴張的過程中,必須解決水泥生產地地域性的問題。巢東股份是建在石灰石(生產水泥的主要原料)資源豐富地,但該地區的并不是水泥需求旺盛的地區,所以巢東股份在規模擴張的同時,面臨著產品輸出的問題。長距離運輸,會減弱在銷售地的競爭力,所以銷售模式需要相應的調整。

巢東股份水泥生產全過程(原料研磨制成生料——生料煅燒制成熟料——熟料加適量混合材料研磨成水泥),整個全過程基本在同一個生產基地完成的,最終輸出的是水泥產品。而往往水泥需求地是在500公里以外,怎樣突破水泥銷售半徑500公里的限制呢?和巢東股份一江之隔的海螺集團(全國最大的水泥生產商)的銷售模式很值得借鑒,這一模式是將最后一步從原來的生產模式中分離出來,即向位于銷售地的水泥粉磨站輸出熟料,在銷售地根據市場情況制成水泥,因為在水泥熟料粉磨制成水泥時,要添加10%-50%的輔助材料,這些材料一般在銷售地即可獲得,相對于直接輸出水泥,向銷售地輸出熟料可以節約輔助材料的運輸費用。這一模式較好地解決了規模擴張與產品輸出、市場拓展之間的矛盾,有效地降低熟料生產成本。這一模式的另有重點是可以通過收購銷售地的中小水泥企業,將其改造成水泥粉磨站,以獲得當地的水泥市場份額,在自己的市場范圍淘汰落后的水泥企業,消除市場竟爭的風險。同時水泥粉磨站又符合水泥散裝化的發展趨勢。

（二）在品牌上，缺乏嚴格的管理體制從而導致品牌管理混亂

巢東股份現有三個品牌，水泥有“巢湖牌”和“東關牌”，其它所有的產品都是“巢東牌”。在并不需要太多品牌個性的建材行業內，巢東股份卻有了三個品牌，這并符合行業特征，也是對自身資源的一種浪費，不利于樹立巢東股份大企業的品牌形象，顯然會在競爭中出于不利地位。水泥產品同質化嚴重，技術也趨于雷同，“巢湖牌”和“東關牌”之間并沒有本質上的差別，在這樣的情況下，一品多牌策略顯然是不明智的，也顯的毫無意義?！俺埠啤焙汀皷|關牌”水泥會讓用戶產生錯覺：“巢湖牌”水泥和“東關牌”水泥哪個要好一點呢？所以在水泥行業規模擴張和渠道延伸的同時，發揮公司品牌多帶來的市場號召力就顯的尤為重要了。

品牌的建立要充分考慮行業以及企業自身的發展狀況。應該根據自己的優勢決定采用什么樣的品牌策略。目前我國水泥行業明顯存在產業集中度低、新型干法水泥比例低、散裝水泥比例低的三“低”現象。這就決定了整個行業中并未有多少強勢品牌，行業洗牌已是在所難免的了，國家正在進行產業結構調整，巢東股份要想在洗牌中生存下來，建立一個強勢品牌是明智之舉；就巢東股份自身來看，而巢東股份面對的是一個競爭日趨激烈的市場，在這個市場中越來越依靠企業的大型化和規模效益，水泥產品同質化嚴重，技術也趨于雷同，以及多元化的實施，所以在規模擴張的同時，建立一個強大的公司品牌會帶動所有產品的銷售。

（三）在企業文化建設上，政治化、表象化、空泛化、文體化嚴重

如果用一句話來概括巢東股份的企業文化建設，即：注重企業文化的表層形式，忽視了企業文化的內涵。在80年代末帶90年代初中國的企業文化熱潮中，有些企業熱中于搞文體活動，有些企業熱中于做形象設計，巢東股份也沒有也趕在了熱潮當中。對企業文化的認識還存在很大的誤區，似乎企業文化就是企業開展的文化活動或企業形象設計。這突出表現在“四化”上。

1、企業文化政治化。東股份的企業文化建設把思想政治工作放在一個很高的位置，例如，“十六大”的號召全體職工學習“三個代表”重要思想，認為諸如此類的思想政治工作就是建立了企業文化；我認為巢東股份太片面的強調政治學習而忽視了企業價值的塑造，當然，并不是說思想政治工作毫無必要，只是企業文化建設的重點不在這里。兩者之間的確存在聯系，好的思想政治工作有助于推動企業文化的建設，但不能將兩者混為一談，甚至以思想政治工作取代企業文化建設。

2、企業文化表象化。東股份在廠區大修草坪、綠化帶等，認為企業文化建設就是創造優美的企業環境。雖然這些花花草草對于外部環境的不知情者可能回起到一時的“包裝”，但對于企業文化的建設于是無補。巢東股份的技術并不是很突出，卻宣傳“運用高新技術，構建綠色家園”的經營理念，這一理念根本不被員工所認可，員工更關心的是自己的家園，脫離了企業的實際。

3、企業文化空泛化。在巢東股份各車間、行政辦公樓到處可以看到行行色色的標語口號，如“團結”、“拼搏”、“奉獻”等。這本無可厚非，但這些口號的反映了本企業的價值取向、經營哲學、行為方式、管理風格了嗎？能否在全提員工中產生共鳴、能否真正地起到強烈的凝聚力和向心力呢？是否有本企業的特色？據我看其實不然，中層管理人員不到下班時間就提前回家了，在辦公室了聊天，這能說是“拼搏”、“奉獻”嗎？“拼搏”、“奉獻”的標語不掛也罷。

4、企業文化文體化。巢東股份，你會看到足球、籃球、唱歌、跳舞等文體活動，并把這些文體活動當作是企業文化，認為這些文體活動就是企業文化，文體活動對企業來說是必要的，它能增進員工之間、部門之間的友誼和溝通感情，但這些文體活動只可能是部分愛好者的活動，文體活動并不去挖掘人才、發現人才，更不能去留住人才。

巢東股份對企業文化的認識和建設上還停留在表面上。巢東股份在企業文化建設中出現了一些認識的誤區以及對企業文化的實質、內涵認識的不夠，致使其企業文化的建設出現政治化、表象化、空泛化和文體化。而企業文化應該從企業自身的特點出發，任何企業如果步入了諸如以上企業文化建設的誤區，其發展結果難以想象，中國許多企業的失敗歸根到底就是失敗在企業文化上。近來盛傳海螺集團要收購巢東股份的流言，這不能不引起巢東人的警惕，巢東股份應厚積薄發，克服企業文化建設存在的問題，以早日走出企業文化建設的誤區，并逐步走向強大。

（四）盲目多元化

在多元化上，巢東股份制定“鯤鵬”式發展戰略，即以高標號優質水泥的生產銷售為主體軀干，以非金屬礦深加工和化學建材生產銷售為鯤鵬兩翼，以水泥深加工為羽尾延伸，在建材技術研究、開發的鷹首統領下，大力發展綠色環保建材。公司擬在非金屬礦、化學建材等領域，與國內外大專院校、科研院所、企業等實施合作，以便實現公司產品的戰略轉移。力爭在3—5年內，使巢東公司高標號優質低堿水泥達到400萬噸，納米級碳酸鈣達到年產3萬噸，并在化學建材、非金屬礦領域取得長足進展，從而形成總產值達30億元，橫跨多個領域的大型企業。

在許多條件不具備的情況下，巢東股份進行的多元化顯得有點盲目。由于多元化可以降低企業單一產業的風險，從而使得多元化被許多企業競相追捧，多元化似乎成了香餑餑。似乎一多元化就靈。然而，在中國企業的發展史上，多元化成功的不多，但是失敗的卻不少。

因此，在是否應該進行多元化的，業界有一種觀點，認為只有在如下兩個條件成熟時，才可以使多元化的成功具有可能性。

1、從企業主業所在的行業而言。經過多年的發展，水泥行業已經進入了成熟期，在這個階段。產品基本上同質，利潤增長不大甚至是虧損。在廣告的拉力和渠道的推力的都很難達到企業的利潤目標的前提下，企業也只有尋找新的利潤增長點了，因此，多元化也就騰空而出。企業一方面要保持自己在原有市場上的份額；另一方面，尋找新的產業，以期使自己在競爭中占據主動。

2、企業主業在市場占有率、技術水平、管理水平都已經到了比較高的水平；同時新進入的領域必有優勢所在，也就是說有其核心競爭力優勢。即從企業內部而言，企業進行多元化要有自身的優勢。

而只有在這兩個條件成熟的情況下，多元化才有成功的可能。在這個兩個條件上巢東股份并不占據優勢。之所以說巢東股份是盲目的多元化，就是因為其雖然有第一個條件的支撐，但是巢東股份在第二個條件不具備的情況下就進行多元化勢必存在很大的風險。

巢東股份現有的多元化發展戰略屬于相關多元化，由于水泥行業已經處于成熟階段，雖然有一定的利潤空間，但是目前在省內有不斷壯大的海螺集團，巢東股份的經營在競爭之中已經陷入困境，如果繼續追加投資，水泥主業由于激烈的競爭也一樣會越來越艱苦，從這一點來看巢東股份應進入其他行業進行多元化經營。但是巢東股份在其主業和新的產業都沒有形成自己的核心競爭力的情況下進行多元化，風險是顯而易見的。

巢東股份已經決定進行多元化，今后應該對多元化的誤區要保持清醒的頭腦。只有對多元化保持清醒的認識才能在多元化的過程中不斷的規避風險，使企業在多元化的過程中不段的發展壯大。多元化存在著如下幾種風險：

1、認為多元化一定能夠降低風險，所謂東方不亮西方亮，但是多元化自身也存在著較大的風險。對巢東股份而言，實行多元化經營需要投入大量的資金，巢東股份先期上市募集的4億資金數量有限，多元化經營必將導致水泥主業要受到削弱，這種削弱不僅是資金方面的，管理層注意力也會分散，這必將給巢東股份帶來不好的后果。水泥由于資金不足，必將影響規模效益，可能會導致水泥主業的萎縮。

2、從水泥行業進入一個不太熟悉的行業，管理水平、渠道、組織結構都必須要適應多元化經營。

3、不同的行業有不同的業務流程和不同的市場模式，水泥和化學建材、非金屬礦在業務流程、市場模式方面是不盡相同的，因而對企業的管理機制有不同的要求，這樣就有可能導致內部沖突，各個行業之間的相關聯系決定了其多元化經營必將面臨整個建材市場的沖擊風險。

4、巢東股份認為企業只有實現了多元化，才能使企業壯大，才能是實現總產值達30億，橫跨多個領域的大企業，企業的發展戰略有多種，每一種戰略只要使用得當，都能幫助企業迅速壯大。

不要為了多元化而多元化，企業應清楚的衡量自身經營情況和將要面臨的風險，確立明確的目標，合適自己的多元化才是最好的，巢東股份的多元化能否成功，我們拭目以待。

（五）傳統的組織結構體系已不能適應企業的進一步發展

巢東股份多年來一直從事主導產品水泥的研發、生產和銷售，產品在市場上有一定的聲譽。但水泥行業發展缺乏后勁，巢東股份這幾年也開始了相關多元化經營，相關多元化的產品有非金屬礦和化學建材，但是巢東股份仍然才用過去的管理水泥的管理模式，巢東股份的組織機構簡圖如圖1所示：

圖1巢東股份現在的組織結構

就單從營銷部門這個角度來說。營銷部門負責所有產品的銷售，而這三個產品的銷售渠道是有所不同的，例如化學建材與水泥的銷售是不相同的，但是巢東股份的渠道還是原來的，并沒有該變，這雖然可以在一定的程度上達到渠道的規模經濟效應，但是也可能使得新產品推廣受到阻礙：渠道商會選擇利潤高的產品進行分銷，在這種情況下，假如新產品的銷售不好，勢必會影響渠道企業的對新產品推廣的積極性，從而阻礙新產品的推廣。同時，非金屬礦和化學建材的銷售必將受到影響。此外，由于水泥是巢東股份的主業，在有限的資源的情況下，必將先滿足水泥的需求，然后在考慮其它產品的需求，這也將會導致其它產品銷售額增長的緩慢。

從市場競爭來看，巢東股份在建材行業的主要的競爭對手是實力超強的海螺集團，但也不可忽視周圍的其它單一生產水泥的小型立窯水泥企業的低質低價對其水泥主業的沖擊。巢東股份似乎面臨著重重包圍，從發展來看，水泥的發展和非金屬礦化學建材有一定的相關性，巢東股份一方面想做大，一方面也不愿意丟棄非金屬礦化學建材，在這樣的情況下，非金屬礦化學建材應該采用事業部制，解放非金屬礦化學建材兩種產品，把它們設成獨立的戰略經營單元，如圖所示：

圖3SBUs簡圖

設立戰略經營單位可以獲得以下的好處：

1、相關多元化各種業務之間的相關程度不同，各種業務在渠道、營銷等方面不盡相同，采用戰略經營單位可以獨立地開發各個單位的競爭優勢。

2、建立SBU事業部，可以使戰略計劃的制定在整個企業內部的最相關的層次上進行，協助將企業資源分配給有著最大增長和利潤機會的業和部門，提高經營決策的速度和水平。

3、各個事業部形成相關關聯的獨立拳頭，可以發揮多點競爭優勢。

三、結束語

未來水泥工業的發展將在以大型水泥企業集團為主體，多種所有制經濟共同發展的大格局下尋求更大的發展空間。企業作為市場主體的逐步到位，新型干法水泥建設市場的發展已走入了一個良性循環的投資環境，徹底改變了過去建設項目都由國家投資，受國家宏觀經濟影響波動起伏較大的弊端，給水泥工業建設市場帶來的發展機會是巨大的和持久的。

對巢東股份來說，良好的發展環境蘊藏著巨大的機會，但也面臨著挑戰，由于整個行業的發展從無序逐漸走向有序，巢東股份已經走好了上市的第一步，那么第二步的關鍵就是其自身的管理。