順應時代改革創新制度

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改革開放三十多年來，勘察設計行業歷經了多次變革，其中影響最大最廣泛的是八十年代的經濟承包責任制和新時期的改企建制，這兩次變革都是在國家作出重大經濟政策調整的背景下實施的。當前，隨著國家經濟發展方式的再一次轉變，勘察設計行業又處在了一個轉型時期。特別是在國家出臺“十二五”規劃之后，調整產業結構，加快轉變經濟發展方式會更加深刻地影響和沖擊勘察設計行業現有的發展模式。

1不斷改革與創新是推動設計企業發展的根本

今年是我集團改企建制十周年。回想十年前，我們適時把握住了政策機遇，實現了體制的根本性轉變，在改革的推動下，成就了企業十年間的持續發展。現在回過頭來看，當初體制的成功轉型，確實為設計企業注入了創新活力，使我們受益匪淺。一是改制平穩過渡，十年間未出現任何大起大落的現象。十年前我們改企與建制同時進行，一步到位，從事業單位變成企業單位，從國有變為民營，所有制結構、產權關系和經營管理體制等都發生了重大變化，但我們兼顧各方利益，妥善安置離退休老同志，吸納在職職工為股東，循序漸進地推行內部機制改革，保證了職工隊伍的穩定和改企建制的順利進行，促進了企業健康平穩發展。二是通過改制，建立起了更加自主靈活的經營機制，進一步促進了經濟效益的提高。十年來，共完成設計項目6750余項，設計面積5800多萬m2，實現各項總收入16．6億元，利潤2．3億元。三是職工的思想觀念發生了根本性的變化，改革創新意識更強了，責任感和承受力更強了，民主管理意識和主人翁意識更強了。各位股東積極參與管理，自覺地把個人的前途和公司的發展緊密結合起來，充分體現了主人翁精神。四是建立起了一個制度嚴密、高效規范的企業內部管理體系，由過去粗放的人治管理過渡到了依靠嚴密的制度管理。形成了依據規章制度辦事，以制度建設來約束每個崗位、每個人的管理模式，達到了有法可依，有章可循，依法治理的目的。五是改制激活了人事制度，既留住了人才也吸引了人才，人員規模由改制初期的230人發展到現在的780余人，增長了2．2倍。目前集團的人才結構不斷完善，形成了設計、咨詢、房地產、項目管理等各專業配套的技術人才體系。可以說改制以來的十年，是我們發展最快，變化最大的時期，在體制與機制改革的雙重推動下，我集團進一步增強了活力和創造力，促進了建筑創作的繁榮和設計質量、水平、效益的穩步提高，帶動了物質文明、精神文明和企業文化建設的全面發展。通過改制，我們深刻地體會到勘察設計行業改革的必要性和艱巨性，同時也深刻感受到了內部機制改革的重要性和長期性。第一，體制改革的目的是要建立規范的現代企業制度，而現代企業制度的重要標志就是股權的設置。改制以來，我們多次調整股權設置，就是為了不斷適應設計企業的發展和人才結構的變化，因此我們認為設計企業的股權設置和分配應該基于以下4個原則：一是股權設置要體現利益風險共擔。股權不但是一種權利，也是一種義務和責任，更是一種風險。特別是在民營企業中，這種責任和風險體現得尤為突出，因此股權的設置應側重于經營決策。二是股權的設置要拉開一定的檔次。作為知識密集型的設計企業來說，股權的設置比例應當體現出生產力的發展，誰是生產力，誰就應該多持股，這樣才能保證設計企業的建設與發展。三是股權的設置應向人力資本和技術骨干傾斜。其目的就是要以股權為紐帶，建立新型的勞動生產關系，從而吸引人才、留住人才，不斷增強企業雄厚的人才優勢。四是設計企業的股權是以人和為特點的內部股份，因此，要建立嚴格的股權管理制度，約束股權的外流和隨意轉讓，防止因股權流失而造成企業的波動或喪失對企業的控制權。第二，要不間斷地改革內部機制，特別是要持續完善內部分配機制。企業的三要素是人、財、物，而起著決定杠桿作用的是財，也就是分配激勵機制。改制以來，我們實行三種分配形式：工資體現崗位職責，獎金體現按勞分配、分紅體現股權。工資和股權實行動態管理，在什么崗位拿什么工資、持什么股份，薪股隨崗而變。獎金分配向一線傾斜、向骨干傾斜、向方案創作和優秀設計傾斜，同時設立專項獎勵基金，獎勵有突出貢獻的人員，體現分配形式的多元化。截至目前，我們的薪酬體系已先后做過三次大的改革調整，主要是與社會和人力市場變化緊密結合。承包協議基本上是每三年做一次大的調整，每年都會有一些小的調整，調整的目的就是要兼顧多指標考核掛鉤，做到效益、技術、質量平衡發展。總之，設計企業的建設與發展，體制改革和機制創新同等重要。無論哪種體制，若沒有不斷創新、適合市場經濟規律的內部機制，就很難有大的作為。

2一業為主兩頭延伸是拓展設計企業多元化發展的方向

近年來，設計企業順應時展的潮流，在立足設計主業的同時，積極向兩頭延伸，拓展業務多元化，努力尋求做大做強企業的途徑。我集團也有選擇的開展與設計相關的兩頭延伸業務，支持主業的發展。我們開展兩頭延伸的目的，一是為了進一步做精做強設計主業，二是為了帶動和促進相關產業的發展，三是不斷挖掘新的增長點，也為今后開拓更大的發展空間打造堅實的基礎。基于這個認識，我們主要側重以下幾個方面的業務拓展。第一，完善建筑設計的配套。隨著城市現代化建設的發展需要，對建筑設計的需求和標準也越來越高，為進一步深化設計，我們組建了規劃景觀院，從單一的建筑設計拓展延伸到規劃、景觀和市政設計，為做精、做細主業起到了巨大的作用。第二，有選擇的從事房地產開發。我們的房地產開發公司是伴隨著改制成立的，當初的設想是利用設計院的人才、信息、技術優勢和閑余資金從事中小型的開發項目，開辟一條資本運作的經營渠道。十年來，房地產開發取得了不俗的業績和資金回報，平均每年為集團創造1000多萬元的利潤，成為我們發展最成熟、效益最好的資本運營公司。第三，開展設計前期咨詢和施工圖審查業務。既發揮了專業設計人才的技術優勢，又進一步拓展了兩頭延伸的功能，也為專業技術人員轉型提供了空間。第四，成立了項目管理公司，發揮自身的技術優勢。著重加強了對設計階段和施工圖優化的管理力度，向業主提供專業化的全過程建設項目管理與咨詢服務。目前，項目管理公司服務的在建項目涉及住宅、商業、辦公寫字樓、產業園，服務對象從政府、企事業單位到房地產商，服務項目均取得了良好業績，贏得了業主的廣泛好評。第五，組建集團以來，我們又成立了實業公司。將原來打圖曬圖、效果圖制作、數字科技等業務集中起來，一方面為集團內部提供輔助設計服務，另一方面開展對外經營。我們認為，拓展多元化業務要有所為，有所不為，要根據自身的特點和專有人才與技術，有選擇、有重點的開展與設計密切相關的兩頭延伸業務，既依托主業，又支持主業，謀求共同發展，也為設計企業開辟新的經濟增長點。

3企業規模升級，向綜合性工程服務企業集團發展

改企建制，讓我們完成了由事業單位體制向現代企業制度邁進的根本性改革。但隨著企業規模和經營范圍的不斷擴大，現有的企業經營管理模式已經無法適應今后發展的需要，要想更好的持續發展，就必須進一步改革，升級企業規模，擴展平臺，在鞏固和發展建筑設計的前提下，深化產業鏈兩頭延伸業務。通過集團化模式運作，在有效整合資源的基礎上，發揮規模協同效應，構筑起有重點、有支撐、有機銜接且互為推動的業務循環系統，全面促進各項業務的持續發展。這既是形勢發展的需要，也是自身發展的需要，只有把企業先做大再做強，才能不斷地增強市場競爭力，為山東省勘察設計行業發揮應有的作用。2009年我們組建了企業集團，以原設計院為母公司，設立了八院兩所和七個管理中心，今年又增設了建筑工作室和工程設計咨詢部。集團下設5個具有獨立法人資格的全資或控股子公司，形成以資本為主要聯結紐帶的企業法人聯合體。運行兩年來，集團已建立了完備的組織架構，完善了各類管理體系，成功地完成了企業規模的升級。

4制定新的戰略規劃，增強持續發展能力

目前，我集團正在制定“十二五”發展規劃綱要。其今后五年的總體發展目標是由做大做強轉向做精做強，進而樹立全國性企業品牌。發展定位仍以建筑設計為核心，著力提升相關聯的規劃、景觀、市政、綠色節能設計業務；進一步深化產業鏈的兩頭延伸，努力建設全過程的工程設計咨詢服務業務；穩定發展房地產開發和施工圖審查等機會型業務；培育項目管理業務，向代建制和總承包拓展。具體規劃要點是：

(1)持續推進管理機制的創新，不斷完善集團的管控體系，進一步探索資產運營的方式和途徑。

(2)進一步提高技術質量管理水平，構建系統化、標準化、程序化持續改進的質量管理體系。

(3)加強大型共建、精品住宅、綠色建筑、超高層建筑等設計的技術應用研究，提高企業核心競爭力。

(4)建設協同設計、項目管理、知識庫、決策分析等信息化系統，提升集團綜合管理水平。

(5)堅持以人為本的原則，實施人才強企戰略，構建引進與培養相結合的高端人才隊伍。

(6)探索新的設計組織模式，由規模型、數量型向專業化、技術化、精細化發展。

(7)推動現有兩頭延伸業務的發展，努力促進做強做大，探索子公司的股份制改造，理順母子公司的體制結構。

(8)構建創新型企業文化，不斷增強企業的凝聚力和職工的向心力、自豪感。

我們期望通過今后五年的不懈努力，把我集團建設成為業內集團化發展的標桿企業，全國知名的綜合性工程服務集團。也希望加強業內同行的橫向聯合，共同推進勘察設計行業的發展。