長虹和海爾的國際化道路對比詮釋

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論文關(guān)鍵詞：目標市場國際化道路品牌貼牌生產(chǎn)

論文摘要：隨著加入WTO和經(jīng)濟全球化的加深，中國許多企業(yè)紛紛走出去。文章先介紹海爾和長虹各自的國際化道路差別所在，再對其原因進行分析。

長虹和海爾是中國家電業(yè)的領(lǐng)頭羊，無論是在產(chǎn)品多元化，還是在國內(nèi)的市場占有率都取得較好的成績。但是，隨著經(jīng)濟全球化和入世后我國開放程度的加大，大型跨國公司在各國的滲透空前加深，我國國內(nèi)著名的品牌，要守住國內(nèi)這塊市場會越來越難。因此我們不能把眼光局限在國內(nèi)這塊市場上，雖然大家都說我國有廣闊的市場空間，但家電這塊市場是相對飽和的。

誠然，守住家門這塊市場，不斷創(chuàng)新發(fā)現(xiàn)新的市場空間也很重要。

我們來看看在實踐中我國家電業(yè)的領(lǐng)頭養(yǎng)的長虹、海爾是如何走向國際市場的：

海爾在走向國際市場時，實施了創(chuàng)本土化海爾名牌的“三部曲”：本土化認知階段，本土化扎根階段，本土化名牌階段。

“先難后易”達到認知

首先，海爾認為必須在觀念上轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)出口的誤區(qū)，出口是為了創(chuàng)牌而不是創(chuàng)匯，用“海爾-中國造”的著名品牌提升創(chuàng)匯目標。在進入國際市場時，海爾采用“先難后易”戰(zhàn)略，先進入歐美等在國際經(jīng)濟舞臺上份量極重的發(fā)達國家和地區(qū)，取得名牌地位，再以高屋建瓴之勢進入發(fā)展中國家，并把使用海爾品牌作為出口的首要前提條件。

“三位一體”扎根

為了實現(xiàn)海爾開拓國際市場的三個1/3（國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售1/3，國內(nèi)生產(chǎn)國外銷售1/3，海外生產(chǎn)海外銷售1/3）的目標，海爾在海外設(shè)立了10個信息部6個設(shè)計部，專門開發(fā)適合當(dāng)?shù)厝讼M特點的家電產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的競爭能力；立足當(dāng)?shù)厝谫Y和融智，發(fā)展成本土化的世界品牌。

超前滿足當(dāng)?shù)叵M者的需求，創(chuàng)造本土化名牌

海爾實施國際化戰(zhàn)略的目標是創(chuàng)出全球知名的品牌，要創(chuàng)名牌，僅有高質(zhì)量是不夠的，必須和當(dāng)?shù)叵M者的需求緊密結(jié)合，而且要超前滿足當(dāng)?shù)叵M者的需求。

我們再來看一下長虹的國際化道路：

與海爾相比，長虹進入國際市場起步較晚，前些年可能是忙于做好國內(nèi)市場，盡管想走出去的意識可能由來已久，但在行動上卻遲遲沒有開始。當(dāng)海爾在全球市場上已初見成效，海外銷售額占有較大比例時，長虹才開始起步，1998年開始進軍海外市場，當(dāng)年完成121萬美元，海外業(yè)務(wù)由此起步。經(jīng)過5年不懈發(fā)展，長虹已先后在美國，澳大利亞，印尼等國家和地區(qū)建立了穩(wěn)定的經(jīng)銷渠道，銷售逐步走上正軌。2001年面對嚴峻的國際經(jīng)濟形勢和競爭異常激烈、價格持續(xù)走低的行業(yè)狀況，產(chǎn)品出口仍然成功突破1億美元大關(guān)，比上年增長219%，取得了國際國內(nèi)“產(chǎn)銷兩旺”的不俗業(yè)績。

同時，自去年以來，長虹產(chǎn)品的出口門類也得到了極大豐富，除傳統(tǒng)的彩色項目外，“精顯王”背投彩電、數(shù)字衛(wèi)星接受機、空調(diào)、視聽、一次/二次電池等也相繼走出國門，行輸出和高頻頭等一系列關(guān)鍵電子元器件紛紛銷往土耳其、韓國和日本，成為三星、現(xiàn)代、大宇、東芝等跨國巨頭的供應(yīng)商。此外，成套技術(shù)的輸出和生產(chǎn)線輸出也有了明顯的增加，逐步成為帶動散件出口業(yè)務(wù)的主導(dǎo)。

作為中國家電業(yè)的領(lǐng)頭羊的長虹和海爾，在國際化經(jīng)營中所體現(xiàn)的經(jīng)營特點和其在國際品牌中的地位卻迥乎不同。

從意識上看

海爾國際化意識較強較早，海爾從德國引進技術(shù)以來，就力求將海爾品牌再打回德國，從國外引進先進技術(shù)補充新鮮血液當(dāng)時在國內(nèi)是很早的，海爾人早在80年代就已預(yù)測到經(jīng)濟全球化的趨勢，各國都會融入到國際競爭中，這種意識在國內(nèi)是很超前的少有的，許多企業(yè)才剛剛開始起步，海爾一直堅持著國際國內(nèi)一起抓，這在近年來經(jīng)濟全球化和一體化時是很受益的。

從理念上看

海爾的經(jīng)營理念是“創(chuàng)牌”而不是“創(chuàng)匯”，出口產(chǎn)品開拓海外市場，打“知名度”，創(chuàng)世界的海爾。而長虹從開始進軍國際市場，就肩負創(chuàng)匯重任，長虹是四川的出口大戶，近年來在低基數(shù)上的高速增長，著實讓四川的外貿(mào)出口火了一把，2002年長虹出口7.4億美元。增長6.4倍，直接拉動四川外貿(mào)增長40.4個百分點，躍居西部中西部之首。這是喜也是憂，四川政府害怕的是一旦長虹的出口遭遇不利，四川的整體出口形勢就堪憂，而長虹外貿(mào)面臨極其不穩(wěn)定的形勢，肩負的“創(chuàng)匯”壓力肯定不輕，不利于清醒認識出口形勢，進行長遠規(guī)劃。

從策略上看

海爾對外經(jīng)營始終不放棄品牌，為創(chuàng)世界品牌做出不懈的努力；采取“先難后易”的形式，在美國本土設(shè)廠，近距離接觸消費者，及時對市場反饋的信息做敏捷的反應(yīng)，得到消費者的認同和喜愛，同其他著名品牌忠誠度很高的公司爭奪市場份額；為當(dāng)?shù)靥峁┚蜆I(yè)，繞開了各種關(guān)稅壁壘，得到政府的認同；最后關(guān)鍵是在競爭最激烈的地方融智。通過在世界第一層次的市場成功建立著名品牌，再揮師進入第二第三層次國家的市場就易如反掌。長虹進入難度較低的第二第三層次市場仍然采用銷售渠道或，沒有建廠繞壁壘；在進入歐美日等世界第一層次的國家市場時只能采用和貼牌方式，處于被動地位，喪失主動權(quán)，不利于把握市場，掌握利潤，和大型跨國公司不是在同一條起跑線上，談不上一個檔次的競爭。

從體制上看

長虹是國有企業(yè)，最終受控在政府手中，一些大的戰(zhàn)略的決策權(quán)掌控在政府手中，很難保證戰(zhàn)略始終有利于企業(yè)長期健康發(fā)展，如前些年的倪潤鋒的調(diào)任和每年背負的創(chuàng)匯重任。同時在對企業(yè)進行改革時，一些長期的有挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略難免會遇到障礙，正如海爾當(dāng)時要在國外建廠和在國內(nèi)擴大規(guī)模時也遇到一些阻力和障礙，正是由于海爾當(dāng)時自己掌握了最終決策權(quán)才挺了過來。

參考資料：

1.魯桐，《海外投資四模式抉擇》，大經(jīng)貿(mào)，2003-2

2.宋永高，《品牌國際化的進入戰(zhàn)略》，大經(jīng)貿(mào)，2003-2

3.覃誼，《為海爾在美國建廠辯護》，環(huán)球市場，2003-1