證券經紀業務面臨的問題論文

導語：證券經紀業務面臨的問題論文一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

浮動傭金制的實施,正在對證券經紀業務構成巨大沖擊。經營環境變了,經紀業務經營方式也必須作調整?，F在各家券商甚至各個營業部都在尋找經紀業務新的生存之道,但是又難以理出頭緒來。近期通過對一些營業部的調研,我們發現,無論各家券商調整的思路有何差異,面臨的核心問題都差不多。必須要理清這些核心問題的解決思路,通盤考慮,才能拿出經紀業務改革的整體方案來

1選擇發展什么類型的證券經紀業務

國外證券經紀業務的類型化十分明顯。一是交易方式上的差別,是網上交易還是現場交易。二是服務質量上的差異,是只提供交易手段,還是附加高質量的咨詢服務；三是經紀業務種類上的差異,是提供單一的證券經紀服務,還是提供綜合理財業務。每一類券商(投資銀行)重點發展一類到兩類經紀業務,占據優勢,形成特色和品牌,不可能在所有類型上都占盡優勢。

近年來,國內券商甚至每家營業部都在努力尋求差異化服務,也采取了各種手段和方法,但最終結果的差異不大,效果不明顯。一些營業部為追求硬件上的差異進行了過大的投資,反而套了進去。核心原因是在固定傭金制下,差異化服務沒有和差別化傭金結合起來,這樣無論對券商還是對客戶,驅動性都不強。

目前的證券經紀業務,大致可分為三大類:第一類是大券商提供的,將現場交易和非現場交易結合起來,同時附加咨詢服務；第二類是網絡經紀商(新型券商)提供的以網絡交易為核心的非現場交易經紀業務；第三類是中小券商或落后地區營業部提供的以現場交易為核心的低附加值經紀業務。這三類跟西方相比都有很大差異。如國內大券商都想跟美林靠攏,在經紀業務中以優質咨詢取得優勢。但是美林提供的是綜合理財咨詢和服務,國內券商只能提供證券投資咨詢服務,兩者的附加值有很大區別。綜合理財業務的開展要與金融混業化結合在一起,目前國內做不到。國外的網絡經紀商主要提供互聯網式經紀交易服務；國內互聯網交易比重低,電話委托等其他通信手段實現的交易比重大。國內網絡經紀商也不想發展成單純的互聯網交易商,而想發展成集各種非現場交易手段于一身的服務中心。部分中小券商、落后地區或中小城市營業部,既沒有能力提供高質量的咨詢服務,也沒有技術條件擴展非現場交易,適合當地市場狀況的方式仍然是傳統的低附加值現場交易。這三類證券經紀業務,在特定市場環境下都有生存和發展的空間,短期內很難說孰優孰劣。

目前對券商來說,一要準確定位,二要采取行動?，F在不在于你標榜如何定位,而在于你為這種定位實際做了什么。你怎樣把自己跟別人區別開來。大券商都聲稱要提供高質量、高附加值的咨詢服務,有的聲稱要提供綜合理財服務,要推行經紀人戰略。但是在如何提供高質量的咨詢服務,如何改革對營業部的咨詢服務模式,如何將經紀人制度和研究咨詢平臺結合起來等方面并沒有實質性舉措。目前還很難看出大券商與中小券商有什么本質區別。網絡經紀商在如何以非現場交易替代現場交易的同時又不降低服務質量,如何將各種通信手段有機配合起來,如何提供有效的非現場交易咨詢服務等方面,也沒有邁出實質性的步伐。很多網絡經紀商仍然停留在對大好形勢和美好前程的展望上。中小券商和落后地區營業部,在如何充分利用區域壟斷優勢,如何提供地方性特色化服務,如何利用采購的咨詢產品對客戶提供服務,如何在以現場交易為主、中小散戶為主的市場環境下有效控制成本等方面,也沒有實質性舉措。

準確定位是為了取得某方面的競爭優勢:或成本優勢、或技術優勢、或咨詢優勢。什么優勢都沒有,那就只能被淘汰。

2如何形成以客戶資源開發和管理為核心的業務流程

實施浮動傭金制后,營業部有一點變化很明顯,大家都認識到爭奪和占有客戶資源最重要。爭奪的目標不再是中小散戶,而是大客戶特別是機構客戶。有的營業部適應不了這種變革,不但增量客戶來不了,存量客戶也被挖走。這意味著營業部的核心職能變了,由經紀業務的經營場所,轉變為客戶資源開發、服務和管理中心。過去營業部的崗位設置和人員安排都是按照經紀業務的流水線來確定的,柜臺、財務和電腦是核心崗位,現在要轉變為客戶開發和管理中心,就必須要進行業務流程再造。

業務流程改造的首要環節是員工思想觀念的改造,要在員工中樹立以客戶為中心的工作理念。以客戶為中心,這類口號并不新鮮,但是要真正轉變為員工的工作理念,時時刻刻體現在各項具體業務中,就并不那么容易了。長期以來,營業部員工都是以經紀業務鏈條中的某項業務為中心,業務流程和崗位劃分得相當細。一個員工只要做好崗位業務就符合要求了。對員工來說,以客戶為中心就是做好本職工作。至于本職工作以外的客戶資源開發和維護,那就與己無干了?？蛻糍Y源的開發和管理是一項彈性極大的工作,很難標準化,員工必須時時刻刻盯住客戶、關注客戶、主動了解需求并及時調整工作。目前之所以普遍采取經紀人來承擔這項工作,就在于這項工作有很大的彈性。

以客戶為中心,還要牽涉到以什么樣的客戶為中心?？蛻舻姆N類多種多樣,必須要根據客戶對經營的貢獻度,以及客戶類型提供差別性服務。服務資源也是有限的,必須要優化配置。

以客戶為中心,還要關注以客戶的什么方面為中心。營業部的客戶是從事證券投資活動的客戶,客戶的最終目的是資產保值和增值。這是客戶的核心需求。一切服務必須以客戶資產的保值增值為核心。一些營業部將大量資金用在硬件設備上,有的過多關注對客戶的生活服務。這雖然也是以客戶為中心,但是服務的重點抓偏了。

要進行營業部業務流程再造必須要理清新業務流程的核心環節。營業部新的業務流程起碼要包括四個層面的工作:第一層面是最前端的市場營銷和客戶開發工作,核心職能是引來增量客戶。這是直接面對市場、爭奪客戶資源的工作,是營業部能否取勝的關鍵；第二層面是對客戶資源的維護和管理工作,核心任務是對存量客戶的服務,這是業務流程中的核心環節；第三層面是客戶資源管理系統和咨詢信息平臺的維護工作。系統的總體維護需要依靠總公司和有關職能部門,但是營業部要做好銜接工作。這個層面工作的核心職能是為經紀人提供優質高效的工作平臺；第四層面是經紀業務的具體操作環節。這是傳統層面的工作,要盡量壓縮。四個層面的工作流程要相互銜接,形成一個完整的客戶資源開發和管理業務流程。

為適應業務流程再造,營業部要進行人員的重新配置。這點難度最大。按照新的業務流程,營業部原有人員要進行重新配置,大量從事具體業務的員工要轉變成客戶開發和服務人員。這種轉變對很多員工來說是脫胎換骨式的。部分員工難以適應這種轉變,將最終被淘汰。

業務流程再造是營業部職能轉變的關鍵。沒有業務流程的再造,一切其他改革的制度構架就不存在。業務流程再造一定要和人員觀念更新以及崗位職能調整結合在一起,否則一切流程再造都只能流于形式。

3如何合理使用定價策略

實行浮動傭金制,意味著經紀業務的價格放開。只要放開了價格,定價就必然成為重要的競爭手段。打不打價格戰都只是相對的。長期以來,營業部習慣于固定傭金制度,現在被授予定價權,反倒不知道該怎樣使用了。在定價策略的制定上總體要遵循以下原則?

第一,要根據營銷目標,采取不同的定價策略。吸納增量客戶和維護存量客戶所運用的定價策略應有所區別。

第二,要根據營業部所處的市場環境實行不同的定價策略。市場環境主要包括兩方面因素:一是區域經濟和文化特征所決定的投資者素質和行為特征；二是區域內市場競爭的狀況。不同市場環境下,營業部交易量、收入和成本總額、收入結構、成本結構、客戶結構差別很大,必須針對區域市場競爭格局和投資者對價格的敏感度實行差別定價。例如,一些中小城鎮就那么一兩家營業部,或獨家壟斷,或寡頭壟斷,價格競爭不那么激烈,定價就可以適度高一些。

第三,要對附加服務的質量實行差別定價。浮動傭金制實施以后,咨詢業務和經紀業務分離將成為一種必然趨勢,單純的經紀業務收費和咨詢服務業務的收費要區別開來。從發展趨勢看,經紀業務的傭金收入將逐步轉化各種費用收入。傭金收入受市場交投活躍程度影響太大,收入極不穩定。美國證券公司都強調經紀業務以費用收入為主,包括股票投資咨詢費用、綜合理財費用等。我們也要開始將傭金和費用分開,不要打包在一起,要讓客戶養成享受服務必須要付費的習慣。

第四,要根據交易額度和交易量實行差別定價。大宗交易和小額交易,機構和散戶應該區別開來。還可以實行交易量積分制,對達到一定交易量的客戶給予對應的傭金優惠。

4如何選擇合適的經紀人制度

營業部為什么要實行經紀人制度?因為經紀人制度是適應客戶資源最大化經營目標的一種有效制度安排。營業部的職能要轉變為客戶資源服務和管理中心,就必須要實行經紀人制度。

各家券商對經紀人模式都進行了探索和嘗試,但是落到實處的東西并不多。一些營業部對經紀人制度的效果表示懷疑,總覺得現在這種方式還能維持,用不著進行傷筋動骨式的改革。當然目前的核心問題在于全面實行經紀人制度,必然要進行大范圍的人事調整,很大一部分現職人員要轉變成不吃皇糧的經紀人。營業部現有的員工在營業部的發展和建設上立有功勞,在業務上并無差錯。人員大范圍調整,在工作和感情上總難過得去。

經紀人隊伍的建設,應該在營業部現職人員分流和改造的基礎上,再吸納部分優質人才來解決。關鍵是要做好現職人員的調整工作,并根據調整后的隊伍情況有針對性地補充新人。老員工的利益要考慮,能改造的盡量改造。當然肯定會有部分員工在素質、能力和觀念上難以適應轉變,被淘汰。這也是市場競爭的必然結果。

分配制度是經紀人制度的核心。經紀人所從事的是一項彈性極大的工作,靠日常的考核難以解決問題,必須要在分配制度上下工夫,做到激勵機制最大化。一些公司在經紀人制度上作了很好的設計,但是在分配制度上改革不徹底。這只能使這種制度有形無神,難以發揮作用。分配上突破難原因有二:一是大部分經紀人由原營業部員工轉化而來,怕擔風險,總希望固定收入部分大一些,彈性收入部分小一些。二是部分券商擔心客戶資源和經紀人收入掛鉤太密切,經紀人收入差距太大,部分經紀人收入會太高。經紀人制度的效應就是要使一部分經紀人能通過其發掘客戶資源的非凡才能而富裕起來,這才能形成示范效應,提高經紀人在公司中的地位,體現這個職業的魅力。

對什么樣的人可以從事經紀人工作,目前不宜帶有色眼鏡去看問題。很多營業部大量充實應屆大學生和研究生,這種思路未必正確。經紀人所從事的是客戶關系的管理工作,重在開發、掌握和維持客戶資源。不管你過去從事什么工作,只要在這方面有能力,又具有起碼的咨詢服務能力,就可以從事這項業務。經紀人的學歷層次未必越高越好。誰擁有客戶資源,誰就能當經紀人。這雖然有片面之處,但在經紀人發展初期,這種理念還是值得提倡的。

證券經紀人是一個新興行當,跟國內已經有了一定發展歷程的保險和房產經紀人差別還很大。因此,對證券經紀人進行培訓十分重要。目前券商雖然也重視對經紀人的培訓,但是在培訓思路上有問題,把培訓定位為證券分析師的要求,并把培訓中心放在如何提高經紀人的證券分析能力上。經紀人當然應該具備基本的證券分析能力,但是其核心職責是如何利用現有的咨詢產品進行客戶營銷和服務。經紀人的培訓重點應該在兩個方面:一是如何進行市場營銷、客戶資源開發和管理工作；二是如何利用研究部門提供的咨詢平臺,結合自己客戶的需求和偏好,為客戶提供一對一的顧問式咨詢服務,將咨詢平臺上共性化的咨詢產品,轉化為對客戶的個性化服務。

5如何建設客戶關系管理系統

建設客戶關系管理系統,是營業部職能轉型的需要,也是推行經紀人戰略的需要。營業部客戶關系管理系統是按照客戶資源開發和管理的業務流程來構造的技術支持系統。目前大券商都熱衷于開發客戶關系管理系統,但是對于應該開發一個什么樣的系統,分歧很大。

首先,這個系統應該能滿足經紀人層次的需求,作為一個經紀人的工作平臺,具有客戶資源基礎管理的職能。經紀人通過客戶關系管理系統能夠實現對客戶的各項信息資料進行查詢和檢索的功能,建立起客戶與經紀人交流的直通道。經紀人在了解客戶需求、行為特征、偏好等的基礎上,利用這個系統可以對客戶提供個性化的咨詢服務。

其次,這個系統應該能滿足營業部經營管理層次的需求。營業部可以根據客戶的資料和交易數據,按照資產、交易和對傭金的貢獻率等指標進行合理分類,并對客戶的交易行為進行跟蹤分析,幫助營業部找到核心客戶,調整營銷策略。通過這個系統,營業部還能對經營成本和收益進行預算管理,并可設置多樣化的傭金收取標準,自動完成計算各種情況下的傭金收入。

再次,能在這個系統中嵌入咨詢平臺。經紀人制度的實施必須要咨詢平臺作為后臺支撐。既然建立了客戶關系管理系統,就應該將咨詢平臺嵌入進去。經紀人利用客戶關系管理系統追蹤客戶需求,分辨客戶的行為特征,再根據咨詢平臺提供的咨詢信息為客戶提供有針對性的服務,對客戶如何使用咨詢產品進行必要的指導。

另外,客戶關系管理系統也應該成為對經紀人工作的監管和管理平臺。經紀人的工作業績體現在所提供咨詢服務的實際效果和客戶資源開發上,可以通過這個平臺及時反映出經紀人的工作績效,并加以監督、提醒和指導。

必須明確的是,客戶關系管理系統不僅僅是一個軟件系統,而且是一個管理系統,一套管理理念。軟件系統只是其技術載體,其核心是營業部在理念上的轉變和業務流程的再造。沒有理念的轉變,光開發一個系統沒有用。

6如何對營業部提供咨詢服務

實施浮動傭金制以后,各家券商都強調要加強對營業部的咨詢服務,也都采取了一系列措施。在競爭策略上,大券商都在打咨詢牌,以高質量的咨詢服務作為吸引客戶的重要手段,但是都沒能打出像樣的牌。對營業部提供咨詢服務,這項工作國內券商和投資咨詢機構早就在做,但實際效果并不理想,沒有形成一套有效的服務模式。問題的關鍵點可能在以下幾方面:

第一,證券公司研究機構原有的咨詢產品,主要是針對機構客戶設計的基本面研究產品,與客戶操作需求脫節,層次太高。一些研究機構也有對營業部的咨詢服務部門,提供的是市場盤面分析產品,與基本面產品脫節,層次又太低。

第二,隨著營業部核心職能的轉變和普遍推行經紀人制度,對營業部的咨詢服務方式要作新的探索。過去是研究機構直接面對客戶做咨詢,現在要轉化為首先為經紀人提供一個咨詢平臺(隨著業務的深化,這個咨詢平臺可以逐步轉化為針對客戶的新產品設計平臺),再由經紀人利用咨詢平臺對客戶做咨詢。

第三,對營業部的咨詢服務要分層次進行。目前起碼要分成對經紀人、一般客戶和機構客戶三個層次。要根據三個層次服務對象的不同特點,設計不同的咨詢產品和服務方式。

第四,要解決對營業部提供咨詢服務的傳輸渠道問題。目前大致有以下幾種形式:一是網絡傳播。這是當前發展最快的一種咨詢方式。網絡傳播速度快,容量大,能將咨詢產品、分析系統和數據服務結合起來。隨著網絡技術的進一步完善,還能逐步實現雙向互動式咨詢；并能將網上交易和網上咨詢結合起來,這是證券咨詢發展的主要趨勢。二是電話咨詢。電話咨詢形式簡單,成本低,傳輸速度快,能夠實現互動交流,在電話委托交易方式所占比重較大的市場環境下很有發展前景。三是內部電視咨詢。電視咨詢覆蓋面廣,形式活潑多樣,能將圖、文、聲和咨詢人員的表情結合起來,是一種符合現代人接受習慣的咨詢方式。在對中小投資者進行面上咨詢時,是一種有效方式。四是嵌入行情顯示系統,如嵌入錢龍和分析家系統等。這種方式便于客戶在盯盤時隨時獲得咨詢信息。各種傳輸渠道都有特定優勢,必須根據咨詢產品的特點和服務對象有機搭配。

第五,要提高經紀人利用咨詢產品對客戶服務的能力?，F在各家券商的研究部門都為營業部設計了一些咨詢產品,但是真正發揮效用的部分不多。核心原因是經紀人缺乏消化咨詢產品并轉化為對客戶服務的能力。一些經紀人把能得到的咨詢產品一股腦傳給客戶,造成了咨詢資源的浪費和污染。經紀人必須要做好兩個層面的工作,一是充分了解自己的客戶在投資策略上的需求；二是十分了解自己可以掌握的咨詢產品。在兩個"了解"的基礎上,根據客戶需求有針對性地篩選咨詢產品,并經常對客戶加以提示。這樣共性化的咨詢產品,通過經紀人的轉化,就變成了對客戶的個性化服務。如果最后一個環節沒有解決好,對營業部提供咨詢的產品再多也難以發揮實效。

7如何有效降低營業部的經營成本

成本競爭和價格競爭是對應的。價格競爭的結果是傭金的普遍下調,成本必然要降下來。過去,不成熟市場的高換手率和固定傭金制,支撐了營業部進行過度投資,經紀業務運行成本太高。現在營業部一方面要爭奪客戶資源,提高市場占有率；另一方面要降低成本。誰能有效控制成本,誰就能獲得生存和發展的機會。

在降低成本上有下面幾點值得關注:第一,要將降低成本跟業務流程的再造結合起來,不能只是簡單地補補漏洞,減少幾項支出就了事。成本控制和業務運作模式是緊密結合在一起的。降低成本的關鍵是提高支出的效用性。第二,控制人力資源成本不能采取簡單的裁人或減薪的方法,關鍵是通過實施經紀人制度,將大部分二線人員變成一線人員；同時進行分配制度的改革,讓大部分員工收入跟客戶資源的開發結合起來,通過分配制度來激發員工的工作積極性。第三,要適度清理過去為客戶提供的不切實際的、與證券投資沒有實質意義的生活性服務。第四,要將在過去價格戰中對客戶提供的各種實物性補貼,轉變為明補,體現在傭金定價中。第五,營業部固定成本特別是場地費,一時間難以降下來,要通過科學測算散戶大廳、中戶室和大戶室等各類場地支出對利潤的貢獻度,并根據測算結果,對場地功能進行調整。

8如何將現場和非現場交易的優勢結合起來

傭金自由化為網絡經紀商帶來了發展契機,大券商也在加速推進非現場交易的發展。

互聯網交易盡管具有很多優勢,但是目前最得到券商重視的是包含互聯網交易在內的非現場交易,而不是單純的互聯網交易。非現場交易是利用各種現代通信手段實現證券交易方式的復合交易方式,包括互聯網、電話、手機炒股、營業部遠程終端等形式,其中電話委托所占比重最大。非現場交易發展的核心思路是,替代營業部的現場交易而又不降低服務標準。一些券商已經在這方面作了有益的探索。

目前非現場交易對有形網點的依賴性仍然很大?；ヂ摼W交易基本可以脫離營業部,但由于受到我國互聯網本身發展的限制,普及率還很低。電話委托、遠程服務站這類非現場交易方式,對有形網點的依賴程度仍然很高。盡管一些券商也在設法解決跨區域電話委托中長途電話費用過高的問題,但是目前并沒有很好的解決辦法。在開戶方式上,完全依靠互聯網實現自動開戶還難以做到。很多網絡經紀商是通過與銀行合作的方式,由銀行代客戶開設帳戶。

根據從事證券經紀業務的交易方式來劃分,目前的券商基本可以分成三類:一類是以現場交易為主的中小券商；一類是以非現場交易為主的網絡經紀商(或稱新型券商)；一類是強調現場和非現場同步發展的大券商。從發展趨勢看,強調現場交易和非現場交易同步發展,實現現場交易和非現場交易功能互補的經紀業務仍然是經紀業務的主流方式。美國多年的競爭過程及結果表明,采用實體加網絡形式的交易商,無論在市場占有、資產總額和交易量上,都較單純的網上券商占有優勢,當然也超過純粹的實體交易商。其中,發展網上交易較成功的美國嘉信理財也是同時以店面、電話、WEB向投資者提供服務的。公務員之家:

現在國內大券商都建立了網上交易中心(電子商務部),快速推進網上交易,但是在與營業部的配合上還存在問題。大部分券商將網上交易跟營業部交易在業務上、客戶開發上、服務上以及在客戶資源管理上分割開來,各行其是,甚至形成了同一家券商的網上交易中心和營業部相互爭奪客戶資源的現象。

證券公司的客戶資源必須統一管理,網上交易的客戶資源同樣也需要開發和管理?，F場交易和非現場交易是相對的,從客戶親自到營業部下委托單,到電話委托,到遠程終端委托,到通過互聯網下單,非現場化程度越來越高,但是對現場的服務需求仍然存在。營業部既是現場交易客戶的開發和服務中心,也是非現場交易客戶的開發和管理中心(CallCenter)。

總之,券商在大力發展非現場交易的同時,還必須對目前的現場交易所能發揮的作用有充分的認識。對于大券商而言,既不能固守于原來的營業部優勢,也不能一味追捧非現場交易。只有理順和擺正兩者的關系,才能實現資源使用效率的最大化。