木桶技術管理論文

導語：木桶技術管理論文一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：建筑行業的技術管理，貫穿建筑業個個專業科目；技術管理工作者具有單一的技術專長是難以勝任的，就像管理界的木桶理論一樣，你技術管理工作效果的好壞，取決于你應有的最缺乏的專業的那一快短板；涉及到的各個專業知識你均掌握其核心知識之后，而你沒有相關的多年的實踐經驗，也是無法做到盡善盡美的，就像木桶上的箍筋箍不緊一樣，所盛的水照樣從板縫中流走，需要你把各個專業相互密切貫穿起來，做到各個專業之間上下左右全方位緊密貫穿，這樣才會使你的木桶盛上更多的水，并且密而不漏。

關鍵詞：技術管理木桶理論

建筑行業的技術管理，貫穿建筑業個個專業科目；技術管理工作者具有單一的技術專長是難以勝任的，就像管理界的木桶理論一樣，你技術管理工作效果的好壞，取決于你應有的最缺乏的專業的那一快短板；涉及到的各個專業知識你均掌握其核心知識之后，而你沒有相關的多年的實踐經驗，也是無法做到盡善盡美的，就像木桶上的箍筋箍不緊一樣，所盛的水照樣從板縫中流走，需要你把各個專業相互密切貫穿起來，做到各個專業之間上下左右全方位緊密貫穿，這樣才會使你的木桶盛上更多的水，并且密而不漏。在此我著重談一下房地產行業在技術管理中存在的部分漏洞與弊端，指明技術管理中各個階段的短板和朽木所在，以及對此的解決辦法的個人見解。本人在山東金瀚房地產工作，知識淺薄，意在與同仁們共同探討，不妥之處請多指教。

一技術中心的人員組織管理

房地產行業根據其開發規模，大部分均設有技術管理機構，技術人員的管理機構的大小據建設規模而定。一個項目的成敗取決于一個優秀的高執行力的團隊。在人員組織管理上常有一下幾種情況：

1組織架構不合理，技術人才缺乏

依據項目的建設規模與類別以及其技術含量，項目技術管理組織的設計有所區別，主要是人員數量上的區別，在技術含量上是基本相同的。一般一個項目的技術組織架構設計是金字塔形的設計，如：項目技術總監、專業技術總監、專業技術主管、專業技術員。其中專業技術總監大部分設建筑、結構、電器、水暖、暖通、智能化、環境等，有的中小項目只是分土建、安裝兩類；如此再向下進行細分如：建筑分為土建、裝修，水暖分為上下水、采暖，等等。而且每一位上層技術負責人均要有下層各個專業技術核心知識，并且還要有將各個專業相互貫穿綜合審查和處理專業間相互不協調的能力。一般項目管理過程中，忽視了技術組織在項目開發過程中的重要性，認為這是設計單位的事情，或是只是注重設計人才的開發與應有，忽視了復合型技術人才的開發與應有；有的技術組織成了只是來回拿取圖紙的跑腿的運輸隊，形同虛設；有的技術組織由于能力不足又怕承擔責任，將出現的問題均推到設計單位，而又沒有對設計單位的一套審核措施，任設計單位設計個一塌糊涂。專業組織設置不全和復合型技術人才缺乏已經成為項目技術管理中的難點。復合型技術人才是從基層各個專業慢慢干起來的集施工、技術、項目管理、設計綜合審核、項目規劃等于一體的技術管理經驗豐富的人員；一般以項目技術管理工作不少于十年、項目管理不少于五年為佳；部分開發企業善終于聘用干過設計為基礎的人員，其缺點是項目現場施工技術經驗少，設計專業劃分過細，即長板過長，短板過短，甚至為零，處理專業技術間的不協調能力差。年開發竣工面積在二十萬平方米以上的大型項目的技術管理與項目的工程管理可以劃分為兩個部門，中小項目可以將工程管理與技術管理合二為一來進行管理。合理優化您的項目技術管理組織，留住復合型技術人才，是您企業管理、項目盈利的重要砝碼，是提高您企業核心競爭力的重要組成部分。

2項目技術總監專業不對口、專業單一、現場施工經驗少

一個項目的技術總監是集多種專業知識于一身，具有綜合審核并處理專業間相互矛盾、沖突等的復雜技術問題的能力，項目管理經驗豐富的人員來承擔。在經驗和專業知識方面，現場經驗占了上風，其從事過的單專業知識，在此只是水桶中的其中一塊長木板。大部分房地產開發企業中的項目技術總監，是從設計單位出身的，單專業設計知識精湛的人員；而這種設計專業人才往往是現場施工、項目管理經驗缺乏，單專業設計精湛而其他專業知識缺乏，如設計規范和施工規范是兩個范疇。當設計和施工經驗均豐富的前途下，其從事過的主專業應當是以建筑專業為主的最佳，這是由于建筑專業向下細分的相關專業多而定的；其下的結構、水電、園林等專業都是為其服務分支專業；有部分項目技術總監是從事結構或是電器、暖通等專業的，往往是只重視了本專業而忽視了全局。一個項目所涉及到的每一個專業就是木桶上的每一塊木板，其中的短板只能靠自身的能力增長，而無法靠長板來進行補充。

3專業技術主管專業知識過度細分，精而不全

要是將一個項目下的各個分支專業比喻成是一個大木桶的每一塊木板的話，而每一個主專業下的細分的專業那就是這塊木板的各個組成部分，而其中的一個組成部分出現了問題，木桶中的水同樣會從這塊木板中的孔洞中流出。細分的專業知識需要的就是無縫覆蓋。比如每個專業要通曉本專業范圍內的設計、施工、材料、工藝、質量以及各個專業相互穿插配合的要求等知識。

二設計過程中的全程審核管理

一個好項目的成本控制與技術、質量控制重點環節就在設計階段，設計階段的優劣程度直接決定著一個項目的成敗，而現在房地產行業往往由于種種原因將應該時間寬余的設計階段的時間人為的壓縮，將項目開工時間提前，從而導致項目設計技術文件的知識技術含量底，致使項目在施工過程中由于項目產品定位與設計問題頻繁變更，最終使項目的成本控制、質量控制、進度控制等無法達到預期目標。設計過程中常出現的問題有一下幾種情況。

1項目的產品定位不準確，設計任務書標準含糊

好多的項目在開發前期的產品定位時前瞻性差，定位過高或是過低，或是定位時的標準設定中留有一定的變更余地，致使設計目標不明確，從而導致后續的相關工作難以進展。

2設計單位項目負責人及項目組技術含量底

現在國內的設計市場已經亂成了一鍋粥，魚目混珠的、產品低劣的設計單位層出不窮，甚者三五人組成一個團隊掛靠一個知名設計單位打空手道，有的剛畢業的學生成為了主設計大師或是在審核上簽字湊人數等，您不看圖紙上蓋章的注冊設計師又有幾個是真的見過圖紙的，不就是借用他人的資質和印章用著嗎？真可謂是防不勝防啊。而又有好多的企業偏偏就用這種三流的設計單位，為什么？設計費用底唄，殊不知真正后續浪費的要比您在前期省下的多得多，這又何苦呢。好多設計單位抓住建設單位技術組織不健全的弱點，大打偷工減料牌。選擇一個好的設計項目負責人和項目組織是成就一個優秀設計文件的前提，是眾多企業需要調整成本控制中的設計環節在項目管理中的重要地位。在這一個環節上，您是選擇了一個優質的木桶還是選擇了一個假冒偽劣的木桶，這就要看您的戰略了。

3設計文件的過程控制不到位

一個優秀的設計文件，從開始到結束，貫穿各個設計環節，需要各方相關人員多次的重復效對、審核、優化等過程才會形成的。在好多的企業當中，這方面的控制流程需要進行再造、優化。大部分的房地產企業只是注重前期的規劃設計和方案設計，而忽視了施工圖設計，規劃和方案總歸是一個粗放式的設計文件，而細節的控制就是在施工圖設計上。規劃和方案設計就是您想要一個什么樣的木桶，而施工圖設計就是木桶細部的制作質量。設計全過程是一個從粗到細的過程；規劃設計和方案設計是一個項目設計前期方案優化的過程，需要多個設計方案進行參照、對比、優化，最終定案，是一個粗放式的設計過程；施工圖設計是依據前期定案的設計方案，對方案的細化過程，使所涉及到的各個專業細化的過程和專業間相互穿插融合的過程，是設計工作量最大、最細的過程；最終來到項目現場使用的是施工圖設計文件。設計過程中的各個環節的控制流程，單純一個控制流程圖是遠遠不夠的，需要技術管理者全員、全身心的投入，最終才會形成凝聚全員智慧的優秀的設計文件，才能使整個項目得以順利進展。

4設計交底不到位

設計交底是設計過程中上道設計完成后對下一道設計、管理環節進行交底的文件。部分企業在這一個環節上不做技術交底或者交底不細，致使后續的設計、管理工作或多或少的偏離原來的設計意圖，甚者有些由于結構、安裝等技術參數達不到要求等原因私自串改原設計，導致后續的優化、控制等工作無形中加大了數倍的工作量，并人為的加長了設計階段的時間；做好設計交底工作，為項目的順利進展營造良好的設計基礎。

三施工現場中的全面技術管理

現場技術管理是一個優秀項目的實施過程，是項目技術管理的中間管理階段，此階段所涉及到的專業科目更為復雜，管理要求更高，對現場管理人員的現場管理經驗要求更高，對現場需求復合型技術人才的要求更為迫切。現場管理常出現的技術管理缺陷有一下幾點。

1現場項目經理專業技術單一、現場技術實踐經驗少

房地產企業的現場項目技術管理，一般人認為是一個虛擬的工作，就是可以干也可以不干，由于這個技術工作是施工方、監理方、設計方的事情，項目現場的工程管理人員只是做各方的協調工作，其實，這種想法是錯誤的。內外關系的協調工作是工作重點，項目的技術管理工作是項目工程管理的一個基礎性工作，沒有一定的多專業技術知識，您就沒有這個基礎，那您就沒有資格來管理這個項目。現場的項目經理需要有比較全面的專業知識為基礎，并能夠及時對發生的項目專業間的矛盾沖突做出正確的分析和果斷的處理措施。好多企業的項目經理很難做到或是做好這項基礎性的工作，當項目進行到一定程度時，才發現以往的決策是錯誤的，甚者都不知道錯在什么地方，更沒有糾正錯誤的一套完整的方案，有的就將錯就錯，錯到底，致使工程質量隱患重重，就不用說是受到的經濟損失了。現場的技術管理是以現場施工為重點，項目管理中包括技術管理。一只狼領導一群羊的力量，有時會大于一只羊領導一群狼的力量。

2專業管理員綜合技能差

項目管理過程中，有好多項目專業管理員，只精通自己本專業內的技術知識，對周邊專業是一竅不通，在審查技術問題時，對問題觀察的角度狹窄，很難得出一個較為正確的處理方案。比如：電器專業的人員看不懂建筑圖和結構圖，園林專業的看不懂市政配套圖等等。

3管理方法不對路

房地產企業的工程管理人員，是一個側面的、綜合的技術管理工作，具有監督執行的層面；真正大部分的現場技術管理工作是施工方和監理方來進行實施和控制的；現場的施工、監理方只要有能力將這項工作干好，建設單位的工程管理人員就不應該過度插手其中的工作；有好多的建設單位工程代表，就沒有將自己的技術管理位置認清，過度越位，致使有些項目出現建設單位工程技術管理人員多于施工、監理方技術管理人員的怪現象；管理是要靠科學的方法，不是靠人海戰術的。現場人員需要精英，現場項目管理需要精通，管理方法需要精技，只要您有了全面的技能，就有了能盛滿水的木桶。

四物業管理中的維護技術管理

物業管理階段是一個公司誠信經營和服務至上的表現階段；質量是生命之本，合理的維護是優質的保證；維護技術的好壞在客戶面前直接反應一個房地產開發企業的技術管理和技能的高低，從而推理出項目前期的技術管理狀況；維護技術是集診斷、治療、護理、合理應用的過程，是對現場管理和操作人員的實際操作技術要求更高的階段，本階段大大區別于以上以管理和技術知識為主的階段，這是以管理和操作技能為主的階段；致使在此階段的人員管理方面也大大區別于前期。在此階段的技術管理常出現的現象有一下幾點。

1人員技能定位不正確、專業不對口

物業管理過程中的工程技術管理人員是以操作層的技術工人為主的團隊；部分物業管理公司的工程人員定位時，定位到技術管理層面上，操作層人員甚少，甚至沒有操作工人。操作層的工作主要是維護工作，并不是以上下協調為主的管理工作。從專業方面，是以建筑修繕為主的管理層和執行層。

2維護知識缺乏、預防意識差

工程人員是以應急修繕和正確預防為主的，大部分的工作是出現了問題后進行的修繕工作，往往不注重質量的預防環節。一個質量事件的發生都是有自己的一些前期征兆，比如屋面防水需要定期進行檢查發現問題及時修理等等；將事件的發生控制在萌芽狀態，這才是維護工作的精華。

我們山東金瀚房地產開發有限公司的技術管理工作，經過幾年的艱苦運行，已經逐步進入了良性發展階段，各項工作正在朝著無為而治的最高層次的管理界層邁進，希望各界同仁們來我們公司進行指導。