獨(dú)家原創(chuàng):企業(yè)產(chǎn)業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)及資產(chǎn)結(jié)構(gòu)論文

導(dǎo)語：獨(dú)家原創(chuàng):企業(yè)產(chǎn)業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)及資產(chǎn)結(jié)構(gòu)論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：隨著社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的不斷深入，企業(yè)為各自的生存與發(fā)展，在競爭激烈的市場上不斷地追求自身價(jià)值，同時(shí)根據(jù)市場的千變?nèi)f化，經(jīng)歷了調(diào)整中求發(fā)展，又在發(fā)展中求調(diào)整的階段。企業(yè)的經(jīng)營者通過實(shí)踐后逐步感覺到步履艱難，固定的資本性費(fèi)用難以消化；投入產(chǎn)出的比例逐年減少，現(xiàn)金流量周轉(zhuǎn)困難。這一切與傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制有著較大的關(guān)系，相當(dāng)一部分的經(jīng)營者把精力集中于產(chǎn)品成本上的降本增效，而對資本預(yù)算，長期資產(chǎn)的投入，研究分析的太少，甚至出于某種需要，對于資本性支出的隨意性較大，國有資產(chǎn)的保值增值受到嚴(yán)重的威脅。因此，加強(qiáng)企業(yè)的資本支出預(yù)算，是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量的必要途徑。

關(guān)鍵詞：資本性支出；企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)；企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)；企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)

一、資本性支出概論

資本性支出又稱“資本支出”，“收益性支出”的對稱。是指企業(yè)單位發(fā)生、其效益及于兩個(gè)或兩個(gè)以上會(huì)計(jì)年度的各項(xiàng)支出，包括構(gòu)成固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)的支出。例如，購置運(yùn)輸設(shè)備的支出，由于運(yùn)輸設(shè)備能使用于幾個(gè)年度，其支出應(yīng)記入“固定資產(chǎn)”科目。運(yùn)輸設(shè)備的支出，按其損耗程度，通過計(jì)提折舊分年攤?cè)敫髂瓿杀尽①M(fèi)用。這個(gè)會(huì)計(jì)處理方法，稱為折舊或攤銷。把支出記作資產(chǎn)的辦法，稱為資本化。資本性支出不同于收益性支出，前者由各受益年度的營業(yè)收入分?jǐn)傌?fù)擔(dān)，后者全部由當(dāng)年?duì)I業(yè)收入補(bǔ)償。區(qū)分資本性支出和營業(yè)性支出，是為了正確反映資產(chǎn)的價(jià)值和正確計(jì)算各年損益。如把資本性支出作為收益性支出，結(jié)果是少計(jì)了資產(chǎn)價(jià)值，多計(jì)了當(dāng)年費(fèi)用，虛減當(dāng)年利潤；反之，則多計(jì)了資產(chǎn)價(jià)值，少計(jì)了當(dāng)年費(fèi)用，虛增當(dāng)年利潤。在實(shí)際工作中，為了簡化會(huì)計(jì)處理，有時(shí)把小于一定金額的資本性支出，也作為收益性支出處理。

二、資本性支出預(yù)算在企業(yè)結(jié)構(gòu)的重要性

資本預(yù)算是企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)中最重要的決策,幾乎公司所有部門都直接受到資本預(yù)算決策的影響.而且,資本預(yù)算決策對公司的獲利能力,資金結(jié)構(gòu),償債能力以及長遠(yuǎn)發(fā)展和日常財(cái)務(wù)管理也都有著直接影響.因此,所有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層都必須了解資本預(yù)算的決策過程,不能因?yàn)槁氊?zé)不同而有所差異.

資本預(yù)算對企業(yè)結(jié)構(gòu)的影響

1、資本預(yù)算決策會(huì)在較長時(shí)間內(nèi)影響公司,這意味著決策喪失了靈活性,從而公司對資本預(yù)算決策必須十分小心謹(jǐn)慎,進(jìn)行認(rèn)真的可行性研究.

2、資本的擴(kuò)充基本上與預(yù)期的銷貨額有關(guān),如果不能正確預(yù)測未來的需求,將導(dǎo)致固定資產(chǎn)投資過度或不足而可能導(dǎo)致嚴(yán)重的后果.

3、資本預(yù)算決策具有不可逆轉(zhuǎn)性.

4、資本預(yù)算決策一旦完成,在資金占用數(shù)量上便保持相對穩(wěn)定,而不像營運(yùn)資金決策那樣經(jīng)常變動(dòng).

三、如何用企業(yè)資本預(yù)算改善企業(yè)結(jié)構(gòu)

（一）合理制定資本運(yùn)營步驟

1、了解階段。首先，應(yīng)掌握經(jīng)營活動(dòng)中的風(fēng)險(xiǎn)與收益。運(yùn)行者要衡量自己的風(fēng)險(xiǎn)承受能力，然后決定投資數(shù)量、品種與方式。其次，由于金融資本運(yùn)營大多在金融交易市場上進(jìn)行，所以要了解各類不同交易市場的組織和機(jī)制、經(jīng)紀(jì)商的職能和作用、證券買賣的程序、交易管理的法令法規(guī)以及傭金、費(fèi)用等等。

2、分析階段。運(yùn)行者對于各種金融資本的性質(zhì)、收益與風(fēng)險(xiǎn)及市場經(jīng)營方式等情況有了大致的認(rèn)識和了解后，在真正進(jìn)行金融資本運(yùn)作以前，還應(yīng)該對各類金融資本的真實(shí)價(jià)值、市場價(jià)格及價(jià)格走向進(jìn)行認(rèn)真分析，以確定合適的目標(biāo)對象。

3、決策、管理階段。通過以上各個(gè)階段的工作，企業(yè)便可以按照自己擬定的經(jīng)營目標(biāo)，結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)和收益的衡量結(jié)果，在未來經(jīng)濟(jì)環(huán)境及本身財(cái)務(wù)狀況變化趨勢的預(yù)測基礎(chǔ)上，作出恰當(dāng)?shù)呐袛?，決定金融資本運(yùn)營行為的具體方向。

例如：××公司在分析了內(nèi)外部環(huán)境后，大膽地制定出資本運(yùn)營三步走的戰(zhàn)略目標(biāo)，并科學(xué)地組織實(shí)施。

第一步，1996年，××公司總資產(chǎn)20多億元，其中××工廠占有一半?！痢凉緵Q定將××工廠剝離上市，組建股份有限公司——“××化工”，并募集資金近7億元，成功收購了同類型企業(yè)××然氣化工廠，使產(chǎn)品能力由年產(chǎn)50萬噸變成了年產(chǎn)100萬噸的企業(yè)，一躍成為全國最大的生產(chǎn)基地。實(shí)現(xiàn)了1+1>2的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、實(shí)力增強(qiáng)后，××化工不斷探索走出去的發(fā)展思路，本著誰占領(lǐng)了資源，誰就占領(lǐng)了市場的原則，利用國家開發(fā)西北的優(yōu)惠政策，積極挺進(jìn)新疆，尋找豐富的資源。采用存量的閑置設(shè)備與“廣淡”的閑置設(shè)備對接的方案，走出了盤活存量資產(chǎn)、少投入多產(chǎn)出的經(jīng)營之路，于2006年建成并投產(chǎn)了一套年產(chǎn)50萬噸裝置，一個(gè)嶄新的企業(yè)在新疆大地上拔地而起。此時(shí)的××化工已經(jīng)成為擁有資產(chǎn)60億元、產(chǎn)量150萬噸、收入30億元、利潤3億元的特大型上市公司。

第二步，1998年，××集團(tuán)出資10億元收購了××公司。這樣集團(tuán)不但企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模得到更大的擴(kuò)張，產(chǎn)品種類也得到了增加，由單一的產(chǎn)品形成了兩種拳頭產(chǎn)品，完成了2+1>3的目標(biāo)，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了資源共享、資源優(yōu)化配置的目標(biāo)。

第三步，2006年，在××省政府的大力支持下，××集團(tuán)加入了×××工業(yè)集團(tuán)公司。這樣，就可以利用×××集團(tuán)的資金優(yōu)勢和海外原油資源，調(diào)整××集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。這一次重組，為××集團(tuán)實(shí)現(xiàn)跨躍式發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)?！痢良瘓F(tuán)投資15億元，控制××集團(tuán)60％的股份，為××集團(tuán)注入了新鮮的“血液”，給企業(yè)騰飛提供了動(dòng)力源泉。

（二）以資本運(yùn)營與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)改善

資本運(yùn)營的觀點(diǎn)認(rèn)為，企業(yè)的效益有基本值與最終值之分，并且，效益最終值=效益基本值×系數(shù)。企業(yè)產(chǎn)品、工作質(zhì)量決定了企業(yè)效益的基本值，因而質(zhì)量是效益的根本，沒有質(zhì)量就無效益可言，但這不是效益的最終值。上述公式中系數(shù)的大小取決于企業(yè)經(jīng)營者資本運(yùn)營的本領(lǐng)與智慧，是一個(gè)智慧系數(shù)、信譽(yù)度系數(shù)。該系數(shù)越大，效益的最終值就越大，有時(shí)甚至能起到倍增的作用。

例如：××集團(tuán)經(jīng)過10年的資本運(yùn)營，走出三大步，邁上三個(gè)新臺階，無論是在企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品能力、資源優(yōu)化、產(chǎn)業(yè)鏈條等方面均取得了可喜的成果。

1、實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合

××化工上市募集資金近7億元，投資收購××天然氣化工廠，盤活了一個(gè)嶄新的但又是一個(gè)面臨很大債務(wù)壓力的企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了××集團(tuán)資本規(guī)模擴(kuò)張、產(chǎn)品能力增強(qiáng)的目標(biāo)。同時(shí)也消除了同一地區(qū)市場的產(chǎn)品競爭，達(dá)到了強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的目的。

×××然氣化工廠，是1994年建成投產(chǎn)的企業(yè)。其優(yōu)勢是技術(shù)先進(jìn)、能耗低、產(chǎn)量高，具有較大的運(yùn)行潛力和潛在的盈利能力；其缺點(diǎn)是沒有資本金投入，是××省最大的自籌資金建設(shè)的化肥企業(yè)，負(fù)債率高達(dá)97％，因流動(dòng)資金缺乏而陷入困境?！痢良瘓F(tuán)收購后，一次性還清逾期債務(wù)，使其資產(chǎn)負(fù)債率降到31％，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)利潤11000萬元，財(cái)務(wù)狀況良好，生產(chǎn)運(yùn)行平穩(wěn)。

2、資源配置得到了優(yōu)化

××集團(tuán)投資收購××公司，不但實(shí)現(xiàn)資源共享而且產(chǎn)品品種得到增加，出現(xiàn)了兩種主導(dǎo)產(chǎn)品“東方不亮西方亮”的局面。增強(qiáng)了企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力，提高了企業(yè)的整體實(shí)力。

××公司，是1992年建成投產(chǎn)的國家大型企業(yè)，是××省自籌資金，依托××集團(tuán)的技術(shù)優(yōu)勢建立的股份制企業(yè)。股份比例為：××省重點(diǎn)投資公司占50％，××油田占40％，××集團(tuán)占10％。雖然是股份制，但股本金總額太小，只有4．6億元。而建設(shè)資金投入達(dá)到25億元，大部分都是銀行貸款，債務(wù)負(fù)擔(dān)十分沉重，無力償還逾期的本息，生產(chǎn)

經(jīng)營陷入困境。但其優(yōu)點(diǎn)是，技術(shù)先進(jìn)、生產(chǎn)平穩(wěn)、產(chǎn)品有市場、發(fā)展?jié)撃芎艽?、副產(chǎn)品很多，可以為××集團(tuán)其他化工產(chǎn)品提供原材料?！痢良瘓F(tuán)投資收購后，做了三件大事：第一，利用×××公司的副產(chǎn)品為××公司提供了產(chǎn)品原料，解決了××公司原料外購問題。第二，利用集團(tuán)自備熱電廠的動(dòng)力為××公司生產(chǎn)提供了電力和蒸汽，為生產(chǎn)提供了動(dòng)力保障，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置。第三，利用國家債轉(zhuǎn)股和債務(wù)剝離政策，對××公司進(jìn)行了兩次減債。第一次轉(zhuǎn)出債務(wù)8．4億元，第二次剝離13．1億元，這樣使××公司負(fù)債率大大降低，走出了困境，扭虧為盈，增強(qiáng)了企業(yè)的競爭能力。

3、企業(yè)產(chǎn)品鏈條有了延伸

加入×××集團(tuán)后，××集團(tuán)的“十一五”發(fā)展項(xiàng)目建設(shè)有了保障。在×××集團(tuán)的大力支持下，××萬噸××擴(kuò)建項(xiàng)目，××萬噸×××工項(xiàng)目，××萬噸××項(xiàng)目，現(xiàn)在已經(jīng)開工建設(shè)，預(yù)計(jì)到2009年全面竣工投產(chǎn)。投產(chǎn)后與現(xiàn)在相比，企業(yè)生產(chǎn)鏈條將會(huì)延長，上游到××的原料，下游到××的后加工。

4、企業(yè)整體實(shí)力大大加強(qiáng)

××集團(tuán)經(jīng)過l0年的資本運(yùn)營，企業(yè)實(shí)力逐步增強(qiáng)。

第一，實(shí)現(xiàn)第二步重組后，××集團(tuán)的規(guī)模已經(jīng)得到快速擴(kuò)張和增值。資本總額超過115億元，銷售收入超過70億元，利潤超過3億元，跨入了全國500強(qiáng)企業(yè)行列。產(chǎn)品品種——由11種增加到20多種；年產(chǎn)量——由50萬噸增加到200萬噸；生產(chǎn)裝置——由5套增加到15套；企業(yè)產(chǎn)值——由2億元增加到40億元；企業(yè)資產(chǎn)——由3．5億元增加到115億元；企業(yè)收入——由5億元增加到70億元；企業(yè)利潤——由0．5億元增加到3億元。

第二，實(shí)現(xiàn)第三步重組后，××集團(tuán)規(guī)模將會(huì)實(shí)現(xiàn)跨躍式擴(kuò)張，有望進(jìn)入全國300強(qiáng)行列。到2009年“十一五”重點(diǎn)項(xiàng)目投產(chǎn)后，企業(yè)規(guī)模將大大增加。資產(chǎn)總額可達(dá)到250億元，收入可達(dá)300億元，利潤可達(dá)30億元。真正成為×××集團(tuán)的民品化工生產(chǎn)基地。

從這個(gè)案例可以看出：××集團(tuán)10年的歷程，如果從×××廠一家企業(yè)算起，發(fā)展成為今天這樣的規(guī)模和實(shí)力，主要得益于資本運(yùn)營。資本運(yùn)營并不是盲目的過程，而是按照資本流通和資本交易的規(guī)律，有計(jì)劃、有組織、有目的的市場行為。在資本運(yùn)營操作中，注意以下三點(diǎn)：一是選擇對象時(shí)謹(jǐn)防“陷井”，不能無選擇地盲日購并；二是實(shí)施并購后，及時(shí)“磨合”，理順各種關(guān)系，重整各種資源；三是管理層次上壓縮機(jī)構(gòu)，精減人員，組建精干高效的管理機(jī)構(gòu)和管理隊(duì)伍。