獨(dú)家原創(chuàng):施工企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)的現(xiàn)狀與對(duì)策

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摘要：國(guó)家拉動(dòng)內(nèi)需，加大基礎(chǔ)建設(shè)投入，掀起新一輪鐵路建設(shè)高潮。在這種形勢(shì)下，人才隊(duì)伍的發(fā)展，成為了國(guó)有鐵路施工企業(yè)立足于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基本點(diǎn)。應(yīng)采取哪些辦法和措施來(lái)加強(qiáng)現(xiàn)有人才隊(duì)伍建設(shè)和吸引社會(huì)人才，構(gòu)成了人隊(duì)伍建設(shè)的核心命題。本文從分析鐵路施工企業(yè)的人才隊(duì)伍現(xiàn)狀入手，闡述了構(gòu)建現(xiàn)代人才隊(duì)伍的相應(yīng)對(duì)策。

關(guān)鍵詞：國(guó)有鐵路施工企業(yè)，人才隊(duì)伍建設(shè)

進(jìn)入二十世紀(jì)九十年代以來(lái)，人力資源的重要性越來(lái)越被各國(guó)所認(rèn)識(shí)。之所以如此是因?yàn)槎皇兰o(jì)的經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了新的變化。我們知道，經(jīng)濟(jì)發(fā)展離不開(kāi)資本、勞動(dòng)、技術(shù)、人力資本既人力資源以及信息和制度等因素。隨著時(shí)代的發(fā)展，人們需求偏好的變化，依靠個(gè)人能力的創(chuàng)新在技術(shù)創(chuàng)新中起了決定的作用。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，人才資源將越來(lái)越重要。因此，人才成為各國(guó)、各企業(yè)爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)，人才資源以比物資源更快的速度呈現(xiàn)出國(guó)際化的趨勢(shì)。

近幾年來(lái)，隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)穩(wěn)步增長(zhǎng)，特別是鐵路的跨越式發(fā)展，國(guó)內(nèi)建筑市場(chǎng)容量迅速擴(kuò)大，對(duì)于以鐵路施工為主的施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，既是難得的發(fā)展機(jī)遇，也面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。在這場(chǎng)人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，鐵路施工企業(yè)顯得準(zhǔn)備不足，導(dǎo)致了大量人才的流失。在現(xiàn)實(shí)的應(yīng)對(duì)中，游刃有余、順勢(shì)滾動(dòng)發(fā)展的施工企業(yè)少之又少產(chǎn)值雖然擴(kuò)張迅速卻窮于應(yīng)付，市場(chǎng)反應(yīng)遲緩、效率低下的企業(yè)比比皆是。造成這種局面的因素很多，人才緊缺是其中最致命的因素。分析形勢(shì)，找準(zhǔn)癥結(jié)，對(duì)癥下藥，突破瓶頸是解決企業(yè)人才問(wèn)題的關(guān)鍵。

一、鐵路施工企業(yè)人才隊(duì)伍的現(xiàn)狀

（1）人才管理辦法的缺失弱化了人才隊(duì)伍的國(guó)際化應(yīng)變性

傳統(tǒng)的管理體制較為封閉，缺少開(kāi)放性，對(duì)國(guó)際化環(huán)境變化感受性弱，這使國(guó)際上先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)在企業(yè)內(nèi)部得不到及時(shí)傳播和滲透。缺少開(kāi)放性還表現(xiàn)在企業(yè)人才流動(dòng)上，人才或是流動(dòng)不足或是流出人才流進(jìn)庸才，使企業(yè)缺乏新鮮血液的補(bǔ)充，大量庸才沉淀下來(lái)，企業(yè)管理增加內(nèi)耗。另一方面企業(yè)的運(yùn)營(yíng)機(jī)制需要優(yōu)化，面對(duì)外部環(huán)境反映滯后，而作為個(gè)體的人才在這樣的環(huán)境中不能及時(shí)接觸到國(guó)際新知識(shí)、新技術(shù)、新經(jīng)驗(yàn)和新思想。

企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要以人才作支撐。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的建筑市場(chǎng)，企業(yè)為了生存在人才問(wèn)題上更注重應(yīng)急使用，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者考慮的是在位時(shí)的產(chǎn)值、規(guī)模，沒(méi)有很好地處理人才培養(yǎng)、儲(chǔ)備與使用之間的關(guān)系，人才“短視”現(xiàn)象嚴(yán)重。尤其是原來(lái)隸屬于鐵路運(yùn)輸企業(yè)的施工單位，長(zhǎng)期參與小橋涵、既有線改造施工，管理綜合大項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目總工、預(yù)算工程師、測(cè)量工程師、試驗(yàn)工程師、結(jié)構(gòu)工程師等專(zhuān)業(yè)性人才幾乎空缺。長(zhǎng)期的慣例管理模式使企業(yè)人才結(jié)構(gòu)出現(xiàn)缺失，成為制約企業(yè)順勢(shì)發(fā)展的瓶頸。

（2）管理層與員工觀念的落后形成了對(duì)企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)的桎梏

企業(yè)管理層對(duì)人才關(guān)鍵作用認(rèn)識(shí)不足。雖然近年來(lái)企業(yè)對(duì)人才的重視程度與過(guò)去相比有所提高，但企業(yè)對(duì)人才關(guān)鍵作用的認(rèn)識(shí)仍然不足。人力資源是第一資源，人力資本是第一資本的觀念并沒(méi)有真正樹(shù)立起來(lái)。在人才使用和人才管理上觀念同樣需要提高，如何發(fā)展、提升企業(yè)人才資本，如何更科學(xué)地進(jìn)行人才管理和開(kāi)發(fā)，企業(yè)還未加以考慮或做的還很不夠。

在員工隊(duì)伍中，有相當(dāng)一部分員工認(rèn)為，只要是企業(yè)的成員這一生就有了依靠，不管能力、技能如何，企業(yè)都要管工資、管生老病死。這種把企業(yè)視同慈善機(jī)構(gòu)來(lái)依賴(lài)與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的法則相去甚遠(yuǎn)。目前，在國(guó)有控股施工企業(yè)中，由于職工身份還沒(méi)置換到位，吃大鍋飯、等靠要等計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代形成根深蒂固的思想觀念在職工中依然具有較深厚的影響，關(guān)鍵和重點(diǎn)人才的積極性和作用沒(méi)能全面發(fā)揮，也留不住人才。

（3）人才激勵(lì)制度不能及時(shí)地與市場(chǎng)接軌

分配方式不合理，人才的勞動(dòng)價(jià)值得不到充分體現(xiàn)。高素質(zhì)人才得到的報(bào)酬應(yīng)與工作業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)相對(duì)應(yīng)，與市場(chǎng)的價(jià)格和價(jià)值相適應(yīng)，只有這樣才能體現(xiàn)人才的價(jià)值。當(dāng)前，一些鐵路施工企業(yè)分配機(jī)制改革進(jìn)展較慢，職工工資分配與市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)值相距較大，各類(lèi)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才與一般職工收入相差不大，而與民營(yíng)、外資同類(lèi)人員相比差距較大。同時(shí)，一些鐵路施工企業(yè)管理粗放，成本大，效益低，職工收入偏低，更是造成人才的流失。

雖然國(guó)有企業(yè)隨著時(shí)代的發(fā)展也在持續(xù)推進(jìn)改革，但縱觀目前國(guó)內(nèi)的鐵路施工企業(yè)，在人事、用工、分配等涉及員工切身利益的制度上還是沒(méi)有很好地與市場(chǎng)接軌，能進(jìn)能出和能上能下的渠道沒(méi)有完全暢通，在物質(zhì)激勵(lì)方面，平均主義、大鍋飯的現(xiàn)象仍然不同程度地存在。沒(méi)有科學(xué)的選人用人機(jī)制，沒(méi)有按市場(chǎng)規(guī)律管人，潛在的人才難于凸現(xiàn)，現(xiàn)有人才難以留住，外面人才難以引進(jìn)，造成人浮于事、勞動(dòng)效力低下、人才留不住的現(xiàn)有被動(dòng)局面。

（4）不注重在意識(shí)層次構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)文化

現(xiàn)代企業(yè)文化是一種以人為本的企業(yè)管理理念、管理模式，是活動(dòng)、動(dòng)態(tài)、發(fā)展的概念。隨著人類(lèi)社會(huì)的發(fā)展和全球經(jīng)濟(jì)一體化，企業(yè)文化在企業(yè)生存、發(fā)展中所起的作用越來(lái)越突出。但我們經(jīng)營(yíng)了多年的企業(yè)其文化主要內(nèi)涵、價(jià)值觀到底是什么要么沒(méi)有，要么掛在墻上，并沒(méi)有真正把企業(yè)文化變成企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力。

不注重感性資本投資，缺乏人才成長(zhǎng)的氛圍。高素質(zhì)人才都希望得到單位和領(lǐng)導(dǎo)的尊重、理解、信任，而部分企業(yè)缺乏尊重知識(shí)、尊重人才的環(huán)境氛圍，甚至極個(gè)別地存在妒賢嫉能的不良風(fēng)氣。比如，人力資本投資不足，滿足不了各類(lèi)人才學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技術(shù)的要求，即便有學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)會(huì)，一些領(lǐng)導(dǎo)也以工作繁忙為由，將骨干排除在外。

二、加強(qiáng)施工的企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)對(duì)策

1.轉(zhuǎn)變企業(yè)內(nèi)部管理體制，加快國(guó)際化、市場(chǎng)化步伐

建立科學(xué)的管理體制是企業(yè)面對(duì)人才國(guó)際化環(huán)境所需進(jìn)行的基礎(chǔ)準(zhǔn)備，也是關(guān)鍵準(zhǔn)備。鐵路施工企業(yè)必須建立起科學(xué)的管理體制，形成有利于人才尤其是高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人才大膽創(chuàng)新的制度。企業(yè)要建立起開(kāi)放的、動(dòng)態(tài)的、與國(guó)際接軌的管理模式，利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)使企業(yè)內(nèi)部能夠及時(shí)了解有關(guān)國(guó)際動(dòng)態(tài)，及時(shí)學(xué)習(xí)和轉(zhuǎn)化國(guó)際知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。

企業(yè)對(duì)于國(guó)際經(jīng)驗(yàn)應(yīng)積極學(xué)習(xí)和借鑒，防止企業(yè)對(duì)外部變化反映遲鈍，行動(dòng)僵化，要建立機(jī)敏的企業(yè)組織。學(xué)習(xí)國(guó)外管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合鐵路施工企業(yè)的特點(diǎn)，建立起與國(guó)際接軌，與知識(shí)經(jīng)濟(jì)、人才經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的組織管理體制。以環(huán)境留人，以積極的環(huán)境提高、培養(yǎng)人，從組織制度上使鐵路施工企業(yè)與國(guó)際接軌，使企業(yè)中的人才與國(guó)際接軌。

2.建立科學(xué)的人才管理、評(píng)價(jià)體系

企業(yè)必須建立一整套從人才進(jìn)入到人才退出的人力資源管理辦法。首先企業(yè)在人才招聘中應(yīng)按市場(chǎng)規(guī)則運(yùn)作，擇優(yōu)錄用。在技術(shù)上應(yīng)避免相面式的招聘，應(yīng)采用更為科學(xué)、合理、公正的程序和技術(shù)，使用國(guó)際通用的測(cè)評(píng)技術(shù)和面試技術(shù)，使選進(jìn)的人才更符合企業(yè)的要求。人才的考評(píng)制度、薪資設(shè)計(jì)、晉升制度能夠科學(xué)、公正、有效，在考核中能夠更多地運(yùn)用硬性指標(biāo)，避免考評(píng)流于形式，資薪與晉升能夠與考評(píng)相結(jié)合，以考評(píng)結(jié)果為依據(jù)，使考評(píng)、薪資設(shè)計(jì)和晉升能夠激勵(lì)人才。

客觀、公正地評(píng)價(jià)人才，合理使用人才，做到人盡其才、才盡其用。要根據(jù)施工企業(yè)人才成長(zhǎng)的規(guī)律，建立以知識(shí)、能力、業(yè)績(jī)、貢獻(xiàn)為主要指標(biāo)的實(shí)用人才認(rèn)定體系，建立資源共享、分級(jí)管理的人才信息庫(kù)，對(duì)企業(yè)人才尤其是高端人才要充分實(shí)行柔性流動(dòng)方式，不能把他們限定在某一單位、某一崗位，而是放在整個(gè)企業(yè)來(lái)使用，要優(yōu)先滿足新技術(shù)、新工藝和重點(diǎn)項(xiàng)目對(duì)人才的需要。要善于“借腦”，對(duì)于外部的高端人才不求所有，只求所用。同時(shí)加強(qiáng)對(duì)人才的監(jiān)督，針對(duì)不同的人才特點(diǎn)完善不同的監(jiān)督辦法，讓監(jiān)督更深人、更有效，使人才上得公正、干得健康、退得安穩(wěn)。

單純物質(zhì)激勵(lì)往往并不能起到最佳激勵(lì)效果。在使用人才的同時(shí)，要注意提升人才的素質(zhì)，增加人才的資本，以增強(qiáng)企業(yè)人才實(shí)力。企業(yè)要提倡終身學(xué)習(xí)，為員工提供持續(xù)培訓(xùn)和教育，使人才的知識(shí)結(jié)構(gòu)不斷得到更新，使人才素質(zhì)跟上時(shí)展要求，跟上企業(yè)發(fā)展要求。

3.建立有效的激勵(lì)機(jī)制

通過(guò)制定激勵(lì)計(jì)劃，促使員工能真心實(shí)意的為企業(yè)工作。人才激勵(lì)機(jī)制應(yīng)包括：

（1）經(jīng)濟(jì)利益激勵(lì)。除一般工資、福利，對(duì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員特別是有突出貢獻(xiàn)的科技專(zhuān)家可實(shí)行技術(shù)入股。這種“人才股”有助于提高企業(yè)的凝聚力和向心力，企業(yè)無(wú)須花費(fèi)發(fā)展資金，就可達(dá)到激勵(lì)人才的目的。也可以采取多種方法大幅度的提高技術(shù)骨干的工資水平，如;技術(shù)工資、項(xiàng)目、課題酬金等，使他們切實(shí)感受到自身的價(jià)值。

（2）事業(yè)激勵(lì)。人都有強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī)，以工程技術(shù)人員為例，他們都希望在專(zhuān)業(yè)上有所建樹(shù)，對(duì)提升專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的成就、名聲、榮譽(yù)以及相應(yīng)的地位比物質(zhì)利益有更強(qiáng)烈的需求。其實(shí)，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，事業(yè)激勵(lì)主要就是創(chuàng)造機(jī)會(huì)和條件保證他們能夠施展才華。

（3）感情激勵(lì)。感情激勵(lì)包括對(duì)員工的尊重、理解與支持，信任與寬容，關(guān)心與體貼，正確運(yùn)用感情激勵(lì)可以有效地培育員工對(duì)公司的忠誠(chéng)和信任，充分調(diào)動(dòng)員工積極性。

（4）企業(yè)文化激勵(lì)。這種激勵(lì)能使員工體驗(yàn)因能力差異而引起的收入和地位差異，激勵(lì)員工自我完善，從而形成一種良性循環(huán)。這種以人力資源價(jià)值的良性循環(huán)為核心的企業(yè)文化激勵(lì)，反過(guò)來(lái)又促進(jìn)企業(yè)形象的自我完善。

4.以人為本，創(chuàng)建優(yōu)秀的企業(yè)文化

（1）激發(fā)員工的原動(dòng)力。企業(yè)能否做專(zhuān)做強(qiáng)、做久，關(guān)鍵一點(diǎn)就是員工原動(dòng)力能否激發(fā)，而主動(dòng)性和自覺(jué)性則是源泉。崗位是員工價(jià)值的體現(xiàn)，是企業(yè)的細(xì)胞，落實(shí)崗位責(zé)任是員工的根本職責(zé)，也是良好職業(yè)道德的具體體現(xiàn)。崗位職責(zé)必須細(xì)化，分工要明確，崗位考核要落實(shí)，獎(jiǎng)罰要到位。同時(shí)要把員工崗位的職業(yè)生涯規(guī)劃好，使員工明確實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的目標(biāo)，增強(qiáng)工作的主動(dòng)性和積極性，激發(fā)與企業(yè)榮辱與共的信心和決心。

（2）提高員工的持久動(dòng)力、凝聚力和吸引力。企業(yè)的機(jī)制要與市場(chǎng)接軌，并不是薪酬待遇越高越有吸引力。在薪酬是否達(dá)到行業(yè)的平均水平，能否確保從業(yè)者基本生活的前提下，關(guān)鍵是看企業(yè)發(fā)展的遠(yuǎn)景、福利保障機(jī)制、員工個(gè)人的發(fā)展空間。只有把企業(yè)營(yíng)造成家的感覺(jué)，真正從員工的角度去制定福利措施，讓員工認(rèn)同公司文化，最大限度地把員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值與組織需要結(jié)合好，使員工在享受工作、人生的同時(shí)給企業(yè)帶來(lái)良性的發(fā)展，才能激發(fā)熱情，進(jìn)發(fā)創(chuàng)造力。

（3）深化企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)培育核心價(jià)值觀。核心價(jià)值觀是企業(yè)的精神、靈魂和旗幟，應(yīng)以簡(jiǎn)單、精煉的文字表現(xiàn)出來(lái)，并結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)一以貫之，使企業(yè)的價(jià)值觀、行為理念等精健滲透到每一位員工的言行舉止中，體現(xiàn)在企業(yè)管理的方方面面，匯聚在企業(yè)的產(chǎn)品上。只有形成企業(yè)特色文化，以企業(yè)文化吸引人、凝聚人、培養(yǎng)人，才能使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

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