日式快餐連鎖企業成長模式論文

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摘要：中國快餐業的快速發展，已引起廣泛的關注，也提出了對其成長模式進行深入研究的要求。本文運用基于資源和能力的先行優勢理論、理論、規模經濟理論對日式快餐典型企業——味千(中國)的成長模式進行系統分析，并歸納抽象出快餐連鎖企業的一般成長模式及對中國快餐連鎖企業成長的啟示，以達到深化連鎖經營理論研究，為快餐連鎖企業發展提供借鑒的目的。

關鍵詞：日式快餐；快餐連鎖企業；成長模式

從2003年至2006年，中國快餐業以年均20％左右的速度增長，高于餐飲業增長速度。目前快餐業在中國餐飲業中所占比例為20％，而處于快餐業發展成熟期的歐美發達國家所占比例為60％，中國快餐業正處于高速成長期。在中西式快餐蓬勃發展之時，日式快餐悄然興起。然而，對日式快餐連鎖企業的研究尚處空白，本文以經濟學相關理論為基礎，對日式快餐典型企業——味千(中國)的成長模式進行系統研究，并歸納出快餐連鎖企業一般成長模式及對中國快餐企業成長的啟示。

一、快餐連鎖企業成長模式的理論基礎

國內外學者對連鎖經營理論的研究集中于3個維度：(1)資源理論：阿克(Aaker，1989)認為組織長期競爭優勢與績效的基礎是存在于組織內部的資源和能力。奧克斯菲爾德特和凱雷(Oxenfeldt，Kelly，1969)指出特許商成長受3種資源限制：管理專業性、地方市場知識和資本。在此基礎上，相關研究涉及：一是資金匱乏論，馬丁和朱斯蒂斯(Martin，Justis，1993)認為信用市場狀況對不成熟特許經營商拓展存在制約作用；考姆博斯和凱特臣(Combs，Ketchen，1999)揭示餐飲業特許商資金實力影響其特許擴展規模。二是信息匱乏論，米克勒(Minkler，1992)認為公司在地理空間拓展時，需要評估當地市場狀況，識別適當位置，而獲取成本昂貴。三是管理資源匱乏論，湯姆普森(Thompson，1994)和沙恩(Shane，1996)指出特許連鎖能克服管理資源對連鎖成長的限制。四是先行優勢理論，先行優勢理論認為進入市場的時間序列會影響到公司的競爭優勢(Stalk，1988)，奧克斯菲爾德特和凱雷(Oxenfeldt，Kelly，1968—1969)認為先行優勢是整合特許連鎖系統的內在關鍵要素。雷伯曼和蒙特戈麥瑞(Lieberman，Montgomery，1988)指出先行優勢的3個關鍵要素是可比優勢技術、稀缺資源優先購買權和改變顧客行為能力。斯蒂文(Steven，2003)認為先行優勢是企業競爭戰略的一個核心概念，并實證先行優勢適用于餐飲企業。五是資源理論對先行優勢的整合，在先行優勢的研究文獻中，存在對先行者優勢和劣勢的爭論，一些學者認為在特定空間競爭框架下，首先或早期進入市場者會帶來競爭優勢(Prescott，Visscher，1977；Lane，1980；Chaffee，1985；Anderson，1987；Kerinetal，1992；Tabuchi，Thisee，1995)，而另外一些學者通過實證研究指出，先行者并不必然會帶來競爭優勢(Gal-or，1985；Lilien，Yoon，1990；Golder，Tellis，1993；Kalyanarametal，1995)。阿米特和斯高梅克(Amit，Schoemaker，1993)指出先行優勢可以從公司資源角度解釋。路易斯和埃德沃德(Luis，Edword，2002)認為爭論的原因在于方法、產品特征、行業以及公司擁有資源和能力的差異。吉等人(Jietal，2003)提出基于資源和能力的視角可以更好地理解先行優勢理論。(2)理論：為克服資源約束，連鎖企業使用特許方式擴大規模，但特許雙方在效應函數上存在差異，導致委托問題。相關研究涉及：一是的道德風險及利益調節，布瑞克雷和達克(Brickley，Dark，1987)認為加盟者存在以特許品牌聲譽為代價的道德風險；蘭方泰尼(Lanfontaine，1992)提出通過契約調整委托雙方利益分配；龍勇等人(2005)研究了特許經營體系的協調機制。二是直營與特許經營的比較，與直營相比，特許經營有更高的收入(Norton，1988)、收益(Shelton，1967)和較低的薪金支出(Krueger，1991)；特許經營可提供更好的激勵(Rubin，1978)，降低監督成本(Fladmpr-Lindquist，Jacque，1995)；特許經營者向潛在加盟者傳遞專有知識成本高昂(Jensen，Meckling，1995)，而直營更易于專有知識傳播(Darretal，1995)。三是不同經營方式的選擇，卡維斯和莫菲(Caves，Murphy，1976)分析了直營或特許經營的決定因素及條件，布拉達克和艾考斯(Bradach，Eccles，1989)以及丹特等人(Dantetal，1992)認為直營和特許經營相結合的方式可獲得更高收益。(3)規模經濟理論：連鎖經營的規模經濟是指在單店規模經濟基礎上，通過聯合或兼并等手段，跨地域增設分支機構或協作單位，以降低經營成本，增加收益。連鎖經營的規模經濟體現在：一是先進的經營管理制度(方惠等，2005)；二是布點嚴謹的規劃系統和布局完整的市場網絡(黃丹峰，1999)；三是品牌、名店的優勢(李陳華等，2004)。

通過理論梳理，可以看出，企業為克服連鎖經營的資源和能力限制，而選擇介于市場和科層之間的組織形式——特許經營，這會產生委托問題，而無論選擇何種成長方式，必然涉及成長區域規模經濟的問題。因此，在一定制度背景下，成長模式受資源和能力、成本以及成長區域布局的影響。快餐連鎖企業成長模式是指在一定制度背景下，快餐企業以連鎖方式成長的邏輯規律。從戰略層面看，快餐企業應具備成長的資源和能力，選擇合適成長方式及空間維度布局，以實現時間維度的持續成長。因此，成長模式是快餐企業資源和能力、成長方式及空間布局的戰略選擇。以下使用基于資源和能力的先行優勢理論、理論、規模經濟理論分析日式快餐企業味千(中國)的先行優勢、成長方式選擇和區域布局。

二、昧千(中國)成長模式分析

2007年8月，筆者為青島中通公司與日本花月日式拉面合作項目做了商業計劃書，在此過程中，對日式拉面市場進行了深入研究，認為味千(中國)是國內日式快餐最具代表性的企業，因此選擇味千(中國)作為日式快餐典型企業進行研究。

(一)味千(中國)概況

1995年，味千(中國)控股有限公司成立，取得日本品牌“味千拉面”的中國總權。2004年和2005年，以收入計算，味千分別榮列“中國餐飲百強企業”第7位和第5位。2007年3月，味千在香港聯交所主板掛牌，成為首家在香港上市以內地為基地的快速休閑餐廳連鎖經營商。截至2007年年底，味千有210家分店，是中國日式快餐的第一品牌。

(二)味千(中國)先行優勢分析

1．可比優勢技術

可比優勢技術是指與競爭對手相比所具有的技術優勢。在快餐業中，體現為前向生產工業化技術、運營技術和信息技術。中式快餐門店前向工業化水平較低，使門店不能獲取工業化的延伸效應，導致門店運營效率較低。另外，中式快餐企業的信息技術不能有效整合內部資源。對味千而言，首先，公司在配送基地生產半成品拉面和調味料，工業化生產的拉面質量與手工制作沒有區別，但效率更高。其次，工業化的延伸效應是門店運營技術的簡化，以保證高效率和產品質量一致性。第三，信息技術將公司總部、生產基地、物流配送、門店整合為一個有機系統，保證總部控制下高效率的信息反饋和產品配送。與西式快餐相比，味千使用濃縮、油分離等工藝技術，從豚骨、肉、海鮮、蔬菜等天然原料中萃取而成天然調味料，經簡單加工味道鮮美，營養豐富，更符合中國人口味。可見，味千具有中西式快餐企業所不及的可比優勢技術。2．稀缺資源優先購買權

稀缺資源優先購買權是影響企業競爭優勢關鍵資源的優先獲取權。巴內(Barney，1991)指出稀缺資源是一種異化資源，其有效獲取可保持企業持續競爭優勢。快餐業依靠位置傳遞產品，不同位置門店的商業潛力存在差異。斯蒂文(Steven，2003)認為位置是餐飲企業的稀缺資源，其供給有限。因此，位置優越的物業成為快餐企業獲取競爭優勢的戰略性資源。首先，味千在不同區域制定明確市場發展規劃以識別有價值或有潛力的物業資源。以味千北京市場開發戰略為例，第一階段目標是在核心商圈建立樣板店；第二階段目標是結合舊城改造，發掘有潛力商圈建立品牌店；第三階段目標是在北京周邊地區的科技園區、涉外設施、交通樞紐、衛星城開發門店。其次，在規劃基礎上，味千與家樂福、招商地產等商業、地產巨頭簽訂戰略協議，保證優先獲得稀缺物業資源。稀缺物業資源的優先購買權為味千的健康成長奠定了基礎。

3．改變顧客行為能力

改變顧客行為能力是產品對顧客購買行為的影響力。根據卡彭特和納克馬圖(Carpenter，Nakemato，1989)的研究，與老產品相比，顧客更渴望認知新產品屬性。因此，新產品具有滿足顧客偏好，改變顧客行為的能力。對快餐企業而言，產品體現為菜品、服務、環境的組合。在菜品方面，一是味千在全國門店中有100個以上的菜品，涉及面、飯、小食、湯和飲品五大系列，給顧客很大選擇空間，可滿足目標市場不同顧客的偏好。二是菜品做工精細，無論蒸、煮、烤、炸、炒，都能保證菜品統一質量，降低了顧客的購買風險。三是注重菜品合理營養。味千菜品以青菜、豆制品、豚骨、肉、海產品為主要原材料，經過合理搭配和烹飪，使顧客能均衡營養。四是菜品觀感特征顯著。不同配料與面有機搭配，盛器、菜品、餐具顏色協調，增加了顧客消費體驗。五是專業化研發團隊保證菜單每半年更換一次，每年菜品更新率達40％，使顧客保持口味新鮮。

在服務方面，味千服務模式實現了休閑與快餐服務的平衡，提供迎客、引位、桌前點餐、上餐服務，以區別中西式快餐，提升了產品價值。在用餐環境方面，味千以傳統日本文化和現代快餐文化相結合為主題，以紅、黃、白色調，簡潔的裝飾風格突出快餐環境特征，以武士、相撲健將的裝飾畫、淺黑色家具、長圓筒燈、粗青石地面突出日本傳統文化。三方面的有機協調滿足了顧客對多樣化選擇、低風險、營養、求新、快捷與休閑體驗的價值訴求，建立了轉換障礙(Mascarenhas，1992)，使顧客對多樣化搜尋和競爭性吸引的轉變能力減弱，增強了味千產品改變顧客行為的能力。

(三)成長方式選擇

在快餐業中，成長方式一般包括直營和特許經營。味千一直堅持自營方式成長，原因在于：一是日式快餐市場規模較小，直營經營成本較低(張榮齊，2007)。二是科層組織易于管控，有利于專有知識傳播(Darr，etal，1995)，形成統一管理模式。三是培育品牌。直營能實現質量穩定，建立一致化品牌形象，提高顧客品牌認知度，從而為特許經營建立直接信任信號(Rajiv，Patrick，2003)，公司經營時間和規模也為特許經營建立了間接信任信號(Gallini，Lutz，1992)。四是中國特許經營制度建設相對落后，容易產生道德風險，導致委托關系沖突。

隨著市場規模擴大，在成長動力、品牌、配送基地、融資等特許條件已具備的前提下，公司計劃在2007年下半年有選擇地開展特許業務，主要目標是二、三線城市。同時，味千制定嚴格加盟條件，采取地區方式，不接受個人加盟，規定加盟者必須是注冊資金1000萬元以上、流動資金600萬元的企業，有實力承擔整個地區的經營管理。因此，味千未來選擇以直營為主、特許經營為輔的成長方式是對內外條件綜合權衡的結果。

(四)成長區域路徑選擇

成長區域路徑是指起點城市選擇、同區域成長和跨區域成長的有機銜接。(1)起點城市選擇：味千將連鎖發展起點城市選在公司總部所在地香港，以實現低成本配送和高效管控。(2)跨區域成長：在香港擴張獲得成功后，味千將深圳作為實現進入內地市場、實現跨區域成長的平臺。深圳作為特區區位優勢明顯，可輻射珠三角地區。(3)跨區域成長的對接：在以深圳為中心，初步實現珠三角地區布局的規模經濟后，1999年，味千進入上海，在上海不同商圈、CBD、高檔社區已擁有58家門店，初步實現同區域的規模經濟。同時，以上海為軸心，向中國經濟發達的東部地區拓展，包括北京、江蘇、浙江、福建、山東等省市。(4)地區對接：在東部地區有效布局后，味千實施跨區域成長的地區對接，向中西部地區拓展市場，已在武漢、重慶、四川開設門店。根據公司發展規劃，味千將繼續在東部地區拓展市場空間，實現區域內規模經濟，并將發展重點放在中西部地區，從而實現中國市場的合理空間布局。

三、啟示與結論

(一)結論

通過對連鎖經營理論的梳理，以及對味千(中國)的系統分析，我們歸納出快餐連鎖企業的一般成長模式(見圖1)。快餐企業成長模式如同穩健行駛的汽車，應具備基本要件——發動機和車輪。其中，以資源和能力為基礎的先行優勢如同為汽車安裝發動機，是第一核心要素，它能使企業具備成長動力；成長方式選擇和成長區域布局如同汽車雙輪，可保證快餐企業順利擴張。快餐連鎖企業持續成長機制是建立在先行優勢、經營方式選擇、區域布局與外在條件戰略整合的基礎上，只有在戰略層面形成清晰的成長機制，才能保證快餐連鎖企業的持續成長。

(二)啟示

1．整合先行優勢

首先，可比優勢技術能實現前向生產工業化，并將效率和質量優勢延伸到門店運營層面，保證門店運營技術的高效率和一致性質量。另外，信息技術能將配送物流、整體運營、門店銷售整合為一體化的高效運營系統。其次，戰略性規劃物業資源的解決路徑。一是制定清晰物業資源選擇規劃；二是建立有價值或有潛力物業資源識別、評價系統；三是與相關商業零售商、房地產開發商等建立戰略合作關系。第三，培育動態滿足顧客偏好能力。一是以菜品研發為基礎，實現菜品種類、創新、營養、口味、觀感的系統整合。二是服務模式與定位相吻合，在有限服務與自助服務之間尋找效率與效果的平衡。三是服務環境體現快餐文化與產品發源地文化的結合，同時，可注入門店所在地典型文化要素，以增加顧客的認同。

2．針對內外條件選擇不同成長方式

在發展初期，快餐企業以自營方式建立品牌，形成成熟管理模式，并培育先行優勢。在內在條件具備后，可有條件實施特許經營，實現自營與特許經營對接，在特許經營制度環境改善后，擴大特許經營比例，逐漸過渡到以特許經營為主的成長方式。

3．成長區域的科學布局

首先，快餐企業應結合公司實力、品牌優勢、產品特點及城市特征，建立成長區域布局的戰略性規劃。其次，選擇具有區域輻射功能的起點城市實現同區域規模經濟。第三，科學選擇跨區域成長的核心城市，以核心城市帶動周邊區域布局，有效實現跨區域成長的規模經濟。從而實現快餐企業從起點城市選擇、同一區域擴張、跨區域成長有效對接的戰略性區域布局模式。