區級公立醫院內部績效考核現狀與對策

時間:2022-11-08 09:45:41

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區級公立醫院內部績效考核現狀與對策

摘要:內部績效考核一直以來都是公立醫院的難點和痛點。內部績效考核是醫院內部對職工個人績效的考核與評價,是醫院薪酬分配體系的重要一環,與職工激勵及醫院長遠發展息息相關。當前,區級公立醫院主要目標包括實現醫院戰略、響應公立醫院薪酬制度改革、應對國家對三級公立醫院績效考核以及落實2020年國家衛健委“公立醫療機構經濟管理年”活動要求等。無論出于哪種需求,內部績效考核都將是一個強有力的抓手來助力目標實現。文章通過討論區級公立醫院內部績效考核的現狀、問題及對策,以期通過不斷完善內部績效考核來改善醫院總體績效,實現內外部績效考核雙贏,達成公立醫院薪酬制度改革及經濟管理年目標要求,助力醫院戰略實現。

關鍵詞:區級;公立醫院;內部績效;考核

公立醫院內部績效考核是醫院日常管理的重要手段,在輔助醫院戰略實施、提高醫院運行效率、改善醫院管理質量、提升患者滿意度方面均發揮著重要作用。但內部績效考核涉及面廣、關注度高、政策性強,關乎每個醫務人員切身利益,導致公立醫院在內部績效考核時面臨諸多問題與挑戰,迫切需要謀求解決之道。

一、當前區級公立醫院內部績效考核存在的問題

(一)內部績效目標與醫院總體戰略目標不匹配

醫院總體戰略關乎醫院的長遠發展,需要整合醫院各項資源、調整各層級目標來保證戰略目標的實現。區級公立醫院的總體戰略目標高度依賴與之相適配的績效目標,但目前許多醫院績效考核目標僅僅定位于合理分配職工薪酬,來實現多勞多得、優績優酬的考核效果。但所謂績效,固然是每個職工工作的成績效果,但更是由每個職工績效匯集而成的醫院整體績效。因此,微觀層面的個人績效需服從且配合于醫院整體宏觀戰略要求,二者目標達成和諧統一,醫院達成戰略目標后整體績效的上升又將反過來助推個人績效提高,如此不斷往復形成正向循環機制。

(二)內部績效考核方法手段有限

1.院科二級分配模式效果不佳考慮醫院各個科室業務特點、工作強度及職責風險的較大差別,相當一部分醫院在內部績效考核時采用院科二級分配方案,由院部對科室整體績效進行考核評價,計算出科室可分配獎金總數,再依據科室對個人的績效考核結果,將科室獎金分配至個人頭上。這套二級分配方法在理論上具有較高的可行性,但該方法十分考驗科主任對于績效考核的認知能力、管理能力、溝通能力。在很多區級醫院,科主任長期深入臨床醫療領域,對管理方面涉足不深,在沒有足夠培訓的基礎上,較難做好科室內部績效分配工作。即便有足夠的培訓,各個科主任的管理水平及管理風格也呈現出較大差距,使得每個科室績效考核效果相差甚遠。2.外購績效考核方案的不經濟性近年來,各類醫院管理咨詢機構發展迅猛,內部績效考核方案及配套系統是該類機構的主營業務。這在某種程度上體現了內部績效考核作為一種管理方法存在高度專業性,只有深入研究該領域方能取得較好效果。但外購績效考核方案對于區級公立醫院來說并不經濟。首先,外購方案通常涉及數額較大的成本支出,僅前期購置初始系統便少則數十萬,多則上百萬,日后還將面臨不菲的系統升級維護成本。其次,外購績效考核方案的效果并不能完全保證。咨詢機構為達到規模效應,所推出的績效考核方案是一個面向所有醫院的普適方案,而每家醫院的規模、人員、醫教研情況均不相同,外購績效方案最終呈現的效果與方案本土化深度、績效人員參與程度、職工的接受度以及績效系統的后期維護息息相關。最后,全新績效考核方案的引進對醫院現行管理模式是一種挑戰。外購績效考核方案通常要求醫院從更有利于考核績效的角度出發進行流程再造,這十分考驗醫院管理層對變革的把控能力。所以,在外購績效考核方案成本較高、推行難度較大、考核效果存在諸多不確定性的情況下,外購績效考核方案并非區級公立醫院的最佳選擇。3.信息系統績效功能有限區級公立醫院信息系統主要滿足日常醫療活動的開展,對于績效數據獲取的準確性、及時性、便捷性要求不能滿足。這主要是由于醫院信息建設、維護、開發主要依托供應商提供,缺乏信息自主研發人才,績效數據的抓取、采集、整理、歸納存在大量低效的人工處理過程,績效考核效率十分低下。同時,缺乏強大信息系統支持,內部績效考核方案的動態修正及優化迭代也舉步維艱,在無法套入大量真實歷史數據測試的情況下修正績效考核方案,可能無法達到改善內部績效考核效果的目的。

(三)內部績效考核范圍、力度有限

區級公立醫院績效考核范圍通常偏重自身業務增長,對成本管控方面的考核不夠。目前,對科室成本的考核通常局限在藥品、耗材上,力求藥占比、耗占比符合三級公立醫院績效考核要求,對于其他成本項目則尚未納入考核范圍。這一方面是由于區級公立醫院在成本精細化管理方面有所欠缺,對于諸如水電、房屋占用面積、專業設備折舊等公共成本及隱性成本,不能做到科室數據的精確核算;另一方面,是沒有意識到成本對于醫院健康發展的重要性。業務收入最終轉化為價值留在醫院,需要經過成本這道關口,較高的成本占比將損害醫院的健康發展。內部績效考核對醫院精神文化層面考核也較少,如義診、肺炎防疫任務、活動競賽、廉政文化建設等內容,都對提高醫院形象、改善醫患關系和提升職工精神面貌帶來巨大幫助。除了考核范圍有限外,區級公立醫院內部績效考核的力度也較為有限。尤其是發展歷史較為悠久的區級公立醫院,從“大鍋飯”時代走來,大部分職工對績效考核在心理上有著天然的平均主義傾向;或多出于自身角度考量,對自身績效做出過高評價,從而對績效考核的幅度產生無形制約。但績效考核的最終目的是通過提高職工的工作積極性及效率來改善組織整體績效,績效考核力度不足,會造成職工積極性無法被完全調動起來。尤其對于有突出績效的職工,個人績效在考核時有很大一部分未得到體現,較于績效低下人員也無明顯優勢,長此以往,將嚴重挫傷績效突出職工的工作積極性及主觀能動性,最終影響醫院整體績效。

(四)績效專職人員缺乏

想要搞好績效,僅僅依賴績效考核這一個環節是不夠的,需要績效專職人員做好績效管理的每一環節。績效管理是指管理者與員工就目標及如何實現目標達成共識的基礎上,通過激勵和幫助員工取得優異績效從而實現組織目標的管理方法。績效管理的核心是績效評價和激勵管理。內部績效考核作為績效評價的一種方式,能夠給予薪酬合理分配的依據。但績效管理不僅僅在于薪酬分配,其目的更在于激勵管理,通過激發員工的工作熱情和提高員工的能力素質來達到改善組織績效的效果,這十分強調專業性。區級公立醫院內部績效考核通常由財務科、醫務科、信息科、護理部等多部門配合進行,信息溝通成本較高,無人掌握內部績效考核方案的全貌,缺乏對績效的日常跟蹤,績效管理僅能依靠事后管理,十分影響內部績效考核的效率效果、升級優化。

(五)績效考核結果反饋不及時、不到位

許多區級公立醫院僅能做到按季度考核績效,導致一個弊端就是績效考核結果反饋不及時、激勵效果差。績效較好的科室,如無及時給予正向反饋,將會削弱他們持續保持良好績效的慣性;績效較差的科室,延遲反饋將不利于他們對當前境況及時分析總結,查找原因采取糾正措施。同時,績效考核結果反饋不到位,導致被考核科室不清楚自己最佳績效改進策略,對自身日常行為修正產生盲目感。這主要還是由于缺乏與科室的溝通及對科室的輔導所致。每個臨床科室都有其自身的業務特點,所擁有的績效優劣勢也各不相同,幫助科室發揮自己的優勢、彌補自身的劣勢獲得績效的提升,將為提高全院績效帶來空間。而缺乏對各科室的績效指引,容易導致眾科室各謀其政,無法統籌管理全院績效。

二、區級公立醫院加強內部績效考核的對策

(一)績效目標對應總體戰略目標

績效目標是醫院總體戰略目標的一個具象縮影,兩者方向是否一致將直接決定醫院戰略能否實現。在資源能力有限的情況下,需要區級公立醫院將績效目標對準當前發展的主要矛盾及矛盾的主要方面,運用內部績效考核這一有力工具集中火力達成目標,促成戰略實現。同時,區級公立醫院還面臨滿足績效國考及經濟管理年這兩項外部要求,醫院可根據相關精神逐項梳理自身薄弱環節及工作推進中的重難點,將此融入績效目標逐步推進日常工作。

(二)因地制宜構建內部績效考核方案

區級公立醫院在其院科二級分配方案效果差、外購績效方案不經濟、信息系統績效功能欠缺的現實狀況下,想要搞好內部績效考核工作,需要格外的智慧構建符合自身發展需要的績效考核方案。在眾多內部績效考核方案中,關鍵績效指標法是一個理想選擇。關鍵績效指標法是對組織總體戰略目標的分解,是反映最能有效影響組織價值創造的關鍵驅動因素,具有易理解、操作上手快、考核效果好的特點。在綜合醫院戰略、績效國考、經濟管理年要求,提煉全院績效目標后,選擇一組有助于實現績效目標的關鍵績效指標,再進一步分解至各個科室,形成每個科室的績效考核指標體系,通過科室績效目標的實現來最終提升醫院整體績效。例如,經濟管理年要求醫院注重成本管控,向內部管理要效益,則醫院可在效益指標的計算中引入更多的成本扣除項目。在現行成本精細化核算能力有限的情況下,從日常成本核算可細化的部分著手,逐步深入,旨在養成科室節約成本的意識和習慣。

(三)完善關鍵績效指標體系

在關鍵績效指標體系落實到具體科室時,存在一些值得注意的地方。首先,科室績效考核指標并不是越多越好,考核指標越多,將越分散被考核人員的注意力,最終使得被考核者在績效的每一方面均沒有較大突破,考核效果平平。其次,基于每個科室不同的績效特點,除考核全院普適指標外,應獨立考核該科室當前急需改善或始終重要的關鍵績效所對應的指標,或增加這些指標所占的考核權重,待所顯現的考核結果改善后,再逐步轉向其他薄弱點。另外,每個科室相同績效指標的考核目標值不宜采用同一標準,這是由不同科室不同特點所天然決定的。例如,就“平均住院日”這個指標而言,婦產科與老年病科相比有著天然優勢。婦產科因其產婦順產3天出院標準限制,使該指標十分容易處于全院較低水平;而老年病科通常收治患有慢性病、復雜綜合性疾病的老年患者,治療周期較長,所需住院日普遍高于全院平均水平。若按相同的標準考核婦產科與老年病科,對婦產科并無激勵作用,對老年病科也顯失公平。最后,效益類指標的權重不宜過大。這是公立醫院的公益屬性所要求的,醫院的效益能夠覆蓋日常成本開銷及滿足自身發展需要即可,無需積累過多盈余。效益類指標的高占比勢必擠占對醫療服務及醫療質量的考核空間,影響患者就醫體驗及治療效果。根據經驗,效益類指標的權重不可超過75%,否則將使醫療服務與質量的考核流于形式。

(四)成立績效辦,配備專職績效人員

績效管理作為運營管理的一部分,對組織的長遠發展起到突出作用。區級公立醫院想要謀得發展,勢必要配備專職績效人員深入開展工作,將單純的績效考核上升到績效管理的高度。專職績效人員的培養,一方面可通過“送出去”的方式,給予績效人員更多外出學習和培訓的機會,多與同級別醫院績效人員溝通交流,向先進醫院吸取寶貴經驗;另一方面也可通過“引進來”的方式,定期、不定期地邀請績效專家來院開展專題講座、交流報告會等,幫助績效人員在專業性方面迅速提升,同時使得全院職工對績效考核的理解、認識更為充分,有利于日常績效管理工作順暢開展。

(五)深化績效管理職能

在配備專職績效人員后,可著手擴大考核范圍,加強考核力度,績效溝通和反饋也力求及時到位,助力醫院高效實現績效目標及總體宏觀目標。首先,專職績效人員可開展對內部績效的日常監督及管控,對于階段性重點工作內容,轉化為階段性績效目標跟蹤管理,確保重點工作落實到位。其次,績效考核力度也可逐漸加大,原先因多部門協作限制而淺嘗輒止的考核內容,可根據需要深入挖掘,改善該部分的考核效果。專職績效人員還需將與科室的績效溝通及輔導作為日常工作的一部分,幫助科室梳理自身的不足之處,更有針對性地改善科室績效。最重要的是,績效人員需結合醫改、績效國考、經濟管理年及自身發展需要等方方面面要求,對全院宏觀績效有一個實時把控及統籌安排,理清績效目標的實現路徑、落實績效責任分解,做好溝通協調工作,及時反饋調整內部績效考核方案。

三、結語

在當前要求高、形勢復雜的醫療行業發展格局下,區級公立醫院內部績效考核迫切需求跳脫出薪酬分配這一狹隘領域,站在績效管理的高度對全院績效做統籌管理與引導,不斷推動醫院戰略、績效國考等眾宏觀目標的實現。

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作者:田潤 單位:蘇州市相城人民醫院