快捷酒店成本管理思索

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如家經濟型連鎖酒店于2002年在北京正式成立，重點發展三星以下的連鎖加盟店，2006年10月成功登陸納斯達克，成為中國首個在海外市場上市的經濟型連鎖酒店。截至2011年11月，如家酒店已經覆蓋中國189座城市，開店1054家，已成為中國最大的經濟型連鎖酒店。如家準確的戰略定位和有效的戰略成本管理是其成功的要件之一。

一、戰略定位分析——低成本與差異化相結合

1.如家的成本領先戰略如家與傳統意義上的星級酒店有很多不同：沒有多余的豪華裝飾和娛樂設施；沒有門童，而是自助旋轉門；沒有豪華氣派的大堂；沒有投資額大、利用率低的康樂中心，沒有桑拿、KTV、酒吧等娛樂設施。因此其投資成本大大降低。如家采取扁平式組織，不設部門經理和主管，人房比例大約控制在0.38:1，有效降低了人工成本。如家客房內的裝修也很簡樸，但卻十分重視顧客的感受，采用掛式空調而非一般酒店的中央空調，這不僅節約了空調購置成本，而且可以根據顧客的需求節約電費支出。如家在其核心產品的投資上一點也不吝嗇，盡力給顧客提供舒適的床鋪、毛巾和淋浴設施，干凈溫馨的房間，給顧客家一樣的溫馨和舒適。這些措施使如家能夠以較低的房價提供舒適滿意的服務。如家的成本領先戰略符合其自身的定位，以較低的價格為顧客創造更高的效用，也創造了長期競爭優勢。

2.如家的差異化戰略如果價格相差不多，差異化戰略則成為企業發展的必然需求。如家自成立之日就注重打造自己獨特的“家文化”，在為顧客的服務過程中，強調了人性化服務標準，將每一條細微的服務都規定在服務手冊上，有著較強的執行力。如家提供多種房型供顧客選擇，而不只是局限于標準間，從而滿足不同身份顧客對住房的需求。房間內采用溫馨的墻壁顏色，每個房間都掛著精心挑選的壁畫，每個房間都可以輕松上網，這些細節的投入成本很低，但卻給如家帶來不錯的效益。“家文化”最突出的體現是真摯的微笑——前臺的微笑、保潔人員的微笑、店長的微笑，這不僅體現了員工間和睦融洽的關系，而且使顧客有賓至如歸的感覺。如家的差異化戰略是在保證低成本的前提下實施的。低成本戰略確保了如家相對于星級酒店的競爭優勢，而差異化戰略確保了如家相對于其他經濟型酒店的競爭優勢。

二、價值鏈管理——內部與外部相結合

如家的價值鏈管理把內部與外部結合起來，識別出能給企業創造價值的各個作業，并有針對性地采取措施降低成本。

1.如家的內部價值鏈管理在如家的內部價值鏈中，基本作業活動主要有市場營銷、房間預訂、登記入賬、餐飲和洗滌等服務和退房等；輔助作業活動主要有基礎設施建設、人力資源管理、技術開發和采購等。內部價值鏈上的作業會給企業創造價值，同時也會產生成本，是控制成本的主要環節。雖然通過廣告等手段有助于提高酒店知名度、擴大市場份額，但同時也存在著一定的營銷費用。星級酒店通常采用的電視廣告營銷方式雖然效果好，但成本也較高。如家在網絡營銷和顧客滿意度上做足了功課，打造了屬于自己的網絡平臺，減少了支付給中介機構的費用，利用顧客滿意度的“廣告”效應，贏得了許多潛在顧客。此外，如家的店鋪招牌通常采用鮮艷的顏色設置在高樓頂處，十分醒目，這種廣告方式不僅成本低，而且效果顯著。如家的房間預訂有多種途徑，盡可能為顧客提供方便。顧客不僅可以通過攜程網等中介進行預訂，而且可以直接致電如家酒店或者登陸如家酒店網站直接預訂。如家的登記入住和退房與一般酒店相比更加迅速，減少了顧客的等待時間。這些措施不僅給顧客提供了方便，而且節約了大量的時間和員工成本。如家的核心業務是客房，顧客對住宿的基本要求通常只有舒適的床鋪和一份健康的早餐。所以，如家注重為顧客提供早餐服務，幾乎不提供午餐和洗滌服務，以減少投資成本和管理費用，但酒店通常都會選擇開在附近有正規的洗衣店和很多餐館的地方。在滿足顧客需求的前提下，減少非核心業務，有利于成本控制。如家的基礎設施在不降低顧客滿意度的基礎上盡量簡化，沒有奢華復雜的擺設。人力資源方面，如家十分注重縮減員工隊伍，主要由店長負責，放寬員工管理職能，減少部門經理和主管兩個管理層級。組織結構的扁平化設計給如家帶來了巨大的員工成本優勢。此外，如家開發了自己的中央預定系統（CRS）和顧客關系管理系統(CRM)，通過技術開發整合價值鏈，降低管理成本。

2.如家的外部價值鏈管理經濟型酒店在關注內部價值鏈的同時也要注意外部價值鏈管理。外部價值鏈包括上游供應商、下游顧客和同業競爭者。上游供應商會影響酒店的成本，下游顧客會影響酒店的收入，同業競爭者則會影響酒店的發展戰略。與供應商建立戰略合作關系不僅能確保如家及時采購，而且還會降低采購成本。如家憑借其龐大的店鋪規模，采用集中采購方式，使其具有很強的議價能力。同時，供應商也希望能夠與如家這種大額采購客戶長期合作。上游價值鏈的管理促進了供應商和如家共同發展。如家將主要顧客定位于20～40歲之間的商務人士，并且關注顧客的生活方式。如家的床是按照四星級酒店標準提供的，并且提供免費寬帶上網，這些服務剛好符合商務人士出差在外也能按時辦公和好好休息的需要，同時，細節上的創新給顧客溫馨和舒適的感覺。如家還設計了公司會員卡和大客戶區，以吸引公司商戶。此外，如家通過獨特的“家文化”會員卡體系設計培養了一大批忠誠客戶。如家將會員體系命名為“家賓俱樂部”，體現了如家將顧客視為“家人”的理念，給顧客一種歸屬感。這種營銷方式不僅成本低而且有利于維持與顧客的關系。關注自身經營是遠遠不夠的，了解競爭對手的價值鏈有助于優化自身。短短幾年，如家完成了“跟隨——模仿——領導”的蛻變，注重學習行業中成功酒店的管理模式，并結合自身狀況去粗取精，打造自身成本管理的長期競爭優勢。

三、戰略成本動因分析——結構與執行相結合

戰略成本動因分析有利于找出成本驅動因素，進而采取措施控制成本。從戰略角度可以將成本動因進一步劃分為決定組織基礎經濟結構的結構性成本動因和與企業執行作業程序相關的執行性成本動因。

1.如家的結構性成本動因分析如家的結構性成本動因包括酒店規模、整合程度、學習和溢出、地理位置等因素，這些成本動因大多在企業正式運營前就已經確定下來。如家通過幾年的快速發展，實現了規模經濟，并將這種優勢帶到采購和酒店標準化管理中，節約了采購成本和運營成本；通過開發自己的客房預訂系統，整合營銷渠道降低了營銷成本；利用酒店周圍的洗衣店和餐飲滿足顧客需求，整合社會資源消除了不增值的作業成本；為員工提供從服務、管理、硬件到客房的關于酒店運營的16本標準手冊，提高了工作效率，節約了人工成本。如家在選址時會精心考慮地區、地理位置、交通條件和市場情況等重要因素，通常選擇在經濟發展較好、臨近車站、交通便利、客流集中的地區。這些因素的綜合考慮使如家通常保持了90%以上的客房平均出租率，遠遠高于競爭對手，為其長期高速增長提供了支持。

2.如家的執行性成本動因分析執行性成本動因是企業運營過程中產生的。如家的執行性成本動因主要有員工向心力、全面質量管理和作業間的關系。如家注重內部管理中的成本因素，建造了自己的管理學院，通過向外招聘和內部培養相結合的方式選拔人才，每位員工都有從普通員工到值班經理再到店長助理、店長、區域經理的職業發展路徑，并給每位表現出色、具有發展潛能的員工提供獎勵和晉升的機會，進而有助于減少員工流動，減少招聘成本。如家的1000多家店都采用一個標準、一個清晰的定位和一套標準化手冊，實現統一的規格、統一的標準、統一的服務。其標準化管理成本很低，但卻能保證每推出一項新的標準和要求時，都能得到高效執行。為確保質量，如家設置了嚴格的質檢制度。總部一年有四次暗訪、兩次總查，區域總經理每兩周檢查一次單店工作，同時還會派其他人員進行暗訪。檢查結果作為店長業績考核的標準之一，這就促使每個店面都要注重自己的質量是否達標。如家通過種種措施消除多余的作業，優化作業程序，減少消耗，進而降低了不必要的成本。