飯店企業集團化障礙論文

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一、飯店企業集團化的障礙

我國飯店企業集團化多年的實踐過程屢屢遇到的障礙主要有：

成功的飯店或飯店管理公司缺乏強大的銷售網絡及預訂網絡單從管理模式來說，我國一些飯店集團并不比國外的落后，關鍵是我國的銷售、預訂網絡很不發達，集團采購，借貸、培訓與財務方面的能力很弱。缺乏強有力的銷售網絡是中國管理性集團公司發展受到制約的關鍵因素。而按國際慣例，加入一個飯店集團后，集團公司的預訂網絡往往能為成員飯店銷售15％—40％的客房，絕大多數飯店要求預訂網絡幫助他們銷售25％以上的客房，否則不愿意加入集團作為成員飯店。

組建飯店集團的大財團缺乏飯店管理經驗大財團絕大多數是從其它行業進入飯店業的，它們依賴的是雄厚的財力，但在飯店管理方面并無多少經驗。飯店管理方面的人才許多是轉行或從其它飯店招聘過來，沒有完全磨合好。飯店管理模式只是理論上建立了，未經過實踐檢驗。在經營業績上并未受到公認，品牌聲譽尚待建立。在經營宗旨、企業文化、經營理念、經營戰略、企業精神方面尚不成熟。

資本市場缺陷與債務問題資本市場欠發達是當前飯店集團擴張的大難題。擴張需要資金，純粹通過銀行借貸會使飯店負債率過高導致經營風險較大。而股票市場又不發達，使集團難以通過股票市場低成本融資。另一難題是，若飯店集團要兼并經營不善的飯店往往要負擔沉重的債務。

地方保護主義即使飯店經營效率低下、缺乏競爭力乃至虧損也拒絕兼并，這種現象在我國屢見不鮮。地方保護主義成了飯店企業集團化的重要障礙。企業集團化過程是一個企業資產重組過程，意味著權利在相關主體間的重新調整與再分配過程，是一個公共選擇過程，一種制度變遷過程。政企不分導致地方保護主義，行業主管部門和地區行政性條塊分割，阻礙了大型飯店企業集團跨地區、跨行業發展。許多地方出現寧做雞頭不做鳳尾的地方壟斷。

二、中國飯店企業集團發展模式

組織體制——以資產為紐帶的母子公司體制要摒棄大而散的企業集團組織形式，轉為采取投資設立、收購兼并、內部剝離、授權經營等方式建立母公司對子公司的控股、參股關系。[1]理順產權關系的方法主要有：

●投資購買兼并式：發揮集團的主體作用，通過投資、購買、兼并等方式，構建母公司對子公司的控股、參股關系。

●授權持股經營式：通過國有資產管理部門授權，將原來國家投資設立的成員飯店的國有產權授權集團公司持股，從而確立集團公司對成員飯店的母子公司關系。

●資產劃撥式：即經出資人同意，由國有飯店集團母公司持有其它國有飯店的股權，使之成為國有飯店集團母公司的子公司。政府行業主管部門或地方政府將其所轄的國有飯店以行政劃撥的方式并入飯店企業集團，作為全資子公司由集團公司進行持股和管理。

●橫向持股式：獨立的飯店購買飯店集團的股份，對集團母公司參股，以股東的身份加入集團。這種方式在日本很普遍。

●收益轉換式：母公司把承包、租賃、委托經營飯店所得的收益留在承包、租賃或委托經營的飯店，使之成為子公司。

●債權轉換式：把母公司對其它飯店的債權轉換成產權，有的可以直接取得控制地位。

●資產剝離式：將母公司的某些部門完全獨立出去，使其成為自主經營的全資子公司。剝離的部門可以是飯店的某一幢樓，或某一項業務，尤其是銷售或管理業務。

運作方式——以品牌與管理為先導，以無形資產有形化實現低成本高效率擴張以品牌與管理為關聯、無形資產的有形化是實現飯店集團低成本擴張與形成永動擴張機制的根本。用品牌與管理克隆出一批優秀飯店。無形資產有形化的方式有兩種：一種是通過資本經營將無形資產轉化為有形資產，如用飯店的品牌與管理推動股權融資和債權變股權，或用無形資產促進管理機制的輸出，推動更多的資本；另一種是利用飯店的無形資產盤活社會上的存量資產，實現資本擴張。如同海爾激活“休克魚”的方法，成功的飯店可利用品牌效應、管理優勢、銷售網絡等無形資產盤活社會上有市場潛力、硬件設施較好但管理不善的虧損飯店（休克魚）。必須不斷地把無形資產有形化才能形成以資產為紐帶的母子公司體制。

低成本擴張要求我們：擴張的武器主要依賴無形資產的品牌與管理，而非有形資本；擴張對象以兼并、管理、盤活存量資本為主，而非以新建飯店為主；通過利益關聯而非通過強行捏合組建集團，減少社會摩擦從而降低磨合成本。

超強飯店“航空母艦”的誕生機制——財團與管理公司的委托—制委托—制可產生社會分工效果與規模效果。分工效果是指經濟主體通過分工各自可獲得超額效用，而規模效果是指經濟主體隨著所參與的經濟活動規模增大而獲得的邊際效用的增加超過其邊際規模費用的增加。[2]中國要出現幾個能和國際大飯店集團抗衡的大集團，單靠目前幾個財團或飯店領頭羊的獨立發展是遠遠不夠的，必須有強強合作，要大財團與國內最著名的飯店管理公司進行合作，形成中國飯店業的“巨無霸”。兩者之間建立委托—關系，大財團投資新建或兼并飯店然后由國內著名管理公司負責經營管理，強強合作，優勢互補，這才是提高中國飯店業國際競爭力的根本所在。

三、企業的行動綱領

（一）建立一流的飯店管理模式現階段，標準化是普遍提高我國飯店業服務水平的良方。從發展的角度看，中國的飯店業要在全國范圍內推行服務質量標準化，無論是引進西方先進的管理模式，或創立自己的模式，必須通過標準化的管理，實現從情緒化服務階段盡快進入標準化服務階段的過程，把中國飯店管理的質量提高到一個更高的檔次。亦即先過標準化服務關，盡早樹立以顧客為中心的意識，讓員工成為真正專業化的飯店服務人員。

標準化之外，一流的飯店管理模式還要有特色。如希爾頓飯店突出“快捷”的特色，因此強調服務的效率標準，注重對顧客的要求快速反應（fastresponse）。傳統假日飯店以中低檔度假旅游市場為目標市場，所以在服務中突出“熱情、舒適、廉價與方便”的特點，注重標準化服務，強化成本控制。而里茲卡爾頓飯店強調“質量第一與百分之百顧客滿足”，因而形成其特色鮮明的管理模式，如服務規范方面的黃金標準（包括一個座右銘、一個信條、三步服務與20項基本要求）；在部門協調方面有邊緣服務原則（lateralservicerule）；在服務效率上有迅速安撫（instantpacification）的1∶10∶100法則；在人力資源管理上有性格聘用方法。[3]標準化與特色服務相結合才能建立一流的飯店管理模式。

（二）實施CIS與品牌戰略最有效的、低成本的、快速的飯店集團擴張方式是委托管理與聯號經營（特許經營），而這種擴張方式的關鍵是企業的品牌過硬。品牌的作用在于它能將一種產品與另一種同類產品相區別，在信息不對稱條件下，品牌是產品質量識別的質量媒介，而且可以滿足消費者的某種特殊偏好。[4]品牌的形成依托了CIS，這要求飯店集團注重CIS設計，運用視覺設計將企業理念與特質予以視覺化、規模化、系統化，尤其是運用整體性傳播行銷方法，透過傳媒來增加社會的認可，使重復不斷地出現的識別符號獲得乘數效應。[5]MI是CIS的根基，是企業長遠發展的動力源泉。它包括企業宗旨、企業精神、經營哲學、企業文化、經營戰略、行為規范等。飯店集團通過CIS戰略實現管理隊伍組織系統化、管理模式和服務操作軟件標準化、培訓基地化、海外促銷統一化。通過CIS強化一整套公司和成員飯店的規范準則，解決成員飯店的命名問題。

（三）完善五大支持系統飯店企業目前的主要任務是積極壯大核心企業本身的規模實力，建立自己獨具特色的飯店管理模式，經營出幾家業績顯著、管理一流的示范飯店，作為飯店集團的實習、參觀、培訓基地；同時建立強大的財務管理系統、銷售系統、預訂系統、人力資源開發系統與信息系統，然后根據利潤最大化原則組建飯店集團。

1.組建財務公司企業集團一般有三個中心，即投資中心、利潤中心和成本中心。飯店集團要建立自己的財務公司負責集團成員飯店的采購、信托、存貸、投資業務，金融租賃業務、房地產開發、票據貼現和有價證券抵押貸款業務，債券擔保、簽證和咨詢業務等。實現集團內資金統一調度，減少公司對銀行的依賴，也強化了企業的內部凝聚力。

2.建立預訂網絡、銷售網絡與信息網絡沒有強大的預訂網絡，中國飯店的集團擴張空間就會非常有限。預訂網絡可以幫助集團控制客源流向，集團內相互預訂，信息共享。我們目前只有少數幾家飯店加入了國際預訂網絡，更談不上建立自己的預訂網絡。要實現飯店集團化經營，就必須建立自己的預訂網絡，并加入一些國際預訂網絡。建立自己的銷售網絡意味著飯店要致力于與旅行社、行業協會、會議策劃者、航空公司、大企業等建立密切的業務協作，或自己設立銷售部門形成強大的銷售網絡。信息網絡要求飯店集團在各種新聞媒介、互聯網建立自己的信息網頁發送集團成員飯店產品服務信息，另外還要對供應商、旅行商、客戶及顧客個人建立信息檔案。

3.建立人才培訓實習基地集團要有一個示范飯店作為人才實習基地，還要有一個培訓基地。培訓范圍包括崗位操作培訓、溝通培訓與戰略思考培訓，在培訓中貫徹企業文化、經營宗旨、長遠目標與價值觀。

四、政府的政策導向

飯店企業集團是21世紀飯店業國際競爭的主力軍，是宏觀調控的傳導點與作用點。國家旅游行政管理部門發展大型飯店企業集團的迫切性主要來自旅游產業成長、國家產業安全，以及國外大飯店集團對我國市場的爭奪。國家急需通過“大公司、大集團”戰略的實施培育起一批有競爭實力的大型企業集團，承擔產業的發展責任，與國外大公司相抗衡，確保國家產業安全。中央與地方政府部門應及時把握這一潮流，積極鼓勵、扶持幾個將來可與外國飯店企業集團競爭的旅游企業集團。

（一）擇優扶持擇優的標準是：雄厚的資金；世界一流的管理模式；完善的五大支持系統（財務、銷售、預訂、信息、人才）；出色的經營業績與公認的品牌。政府要積極鼓勵大財團進入飯店業，組建飯店集團，但進入的方式應以兼并、參股、改造已有的飯店為主。在目前飯店供給總量出現過剩的時期，中國飯店業供應的重點是結構調整而非總量擴張。擇優扶持意味著要控制數量，提高質量。政府部門尤其應促進大財團與本國的著名飯店管理公司之間的合作。讓大財團提供控制資金兼并控股飯店后委托飯店管理公司管理，建立中國飯店業的“巨無霸”。中國國內飯店業處于一種均勢狀態，領頭羊企業并無絕對的實力，飯店普遍數量多，規模小，誰也不服誰。缺乏“極核”與“巨頭”。政府部門應積極尋找、撮合飯店領頭羊企業間的合作，通過利益關聯組建幾個可與國際飯店集團抗衡的飯店“巨無霸”。政府有意識地把內需（如大型國際會議的接待業務等）交給飯店集團是政府扶持飯店企業集團的重要舉措。

（二）資產無償劃撥、廉價轉讓或授權經營把經營不善的國有飯店以資產無償劃撥、廉價轉讓或授權經營的方式讓優秀的飯店集團來管理與經營是國有資產的保值與增值的良策，而且可加速飯店企業集團的擴張。1996年我國國有企業虧損面達45％，1985—1995年總計有5000億元國有資產從企業內部流失，年均在500億元以上。[6]1997年我國國有飯店大多數為虧損，而且中小型飯店虧損最嚴重。這兩條足以說明實行飯店資產重組，將一些經營不善或效率不高的飯店劃撥、廉價轉讓或授權給優秀飯店集團來經營是實現國有資產保值增值，防止國有資產流失的最佳選擇。而且從中國的實際情況看，單靠企業內部積累，從完全市場自由競爭逐步轉變為壟斷競爭，沒有政府的支持與扶持，中國的飯店集團很可能會被國外的飯店集團扼殺在搖籃之中。中國的飯店集團必須走一條快速超常發展的道路，在這方面政府的作用不可低估。

（三）發展資本市場，推動飯店企業集團股票優先上市發展資本市場，拓寬融資渠道，積極推進飯店企業集團股票上市是解除目前飯店企業集團擴張資金匱乏困擾的好途徑。1996年中國證券化率（股票總市值與GDP之比）只有百分之十幾，而美國這一比例為70％，法國為130％，發展中國家的韓國為150％。[7]一方面企業集團擴張缺乏資金，另一方面我國又出現大量金融剩余：存差與外匯剩余。我國近年儲蓄率在世界名列前茅，1994年儲蓄率在全世界排名第二，1996年儲蓄率高達41.4％。1991年到1996年出現11100億人民幣的存差。這形成股票與貨幣供求的巨大差額，使我國股票市場具有極大的波動性與投機性。[6]所以，發達的資本市場不僅是企業發展的需要，而且是解決我國大量金融剩余的良策。國家與地方旅游行政管理部門應積極推進飯店集團股票上市并讓飯店集團優先上市。靈活應用借殼上市、買殼上市、資產換股等方式加速飯店集團股票的上市，使之能應用市場機制籌集擴張資金，實現低成本擴張的目的。

（四）政企分開，突破地方保護主義壁壘控制權損失的不可補償性是國有企業兼并中的產權障礙，這與公有制性質有關。由于政府官員或經理對企業擁有控制權，企業兼并往往意味著控制權的喪失。他們擔心在企業安排自己的親屬、在飯店優惠招待親朋好友的權利會喪失，同時還可能導致地方或行業稅收的減少。因此，這些對飯店擁有控制權的政府官員或經理人員就會想方設法阻撓兼并。這一方面要推行企業產權主體多元化，另一方面需要政府從提高經營效率與整個產業安全的大局出發，政企分開，促成企業兼并。

參考書目：

1國家計委宏觀經濟研究院課題組.大型企業集團發展政策研究.國家計委宏觀經濟研究院課題組編，中國經濟出版社，1997，p.13

2翟林瑜，從理論看國有企業改革的方向，經濟研究，1995，（2）

3鄒統釬，吳正平，現代飯店經營思想與競爭戰略，廣東旅游出版社，1998，pp.55—59

4金碚，中國工業國際競爭力，經濟管理出版社，1997，pp.185—187

5許衛華，實施“錦江”品牌戰略，旅游科學，1997，（1）

6中國宏觀經濟學會課題組，資本市場發育與國有企業改革，管理世界，1998，（5）

7張卓元，國有企業的公司制改革和資產重組，中國社會科學院研究生院學報，1998，（2）