大宗物資集采分供策略探索與實踐

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通過集中采購實現降本增效，是國有企業提高企業經濟效益和管理水平的普遍作法。電力建設企業對鋼材、水泥等大宗物資需求量巨大，大宗物資的采購策略及實施效果對企業的經營績效有著顯著影響。因此，企業都將大宗物資集中采購做為降低成本、控制風險、規范管理的重要手段。根據大宗物資的市場供應特性和工程建設項目的需求特性，電力建設企業從集團層面統一部署、積極探索大宗物資集采分供模式對深化集中采購、優化供應鏈管理具有十分重要的意義，能夠在安全、經濟、可靠供應和保障工程質量方面創造突出的價值。

1電力建設企業大宗物資供需特性

電力建設企業大宗物資的分類基礎。電力建設企業常用的大宗物資包括建筑鋼材、水泥、粉煤灰、混凝土外加劑等工程建設材料。從物資重要性和供應風險兩個維度，按照四象限物資分類模型，常用的鋼材、水泥等大宗物資對電力建設企業屬于戰略類物資，其采購量和采購風險對建設成本、工程質量等具有較大影響。大宗物資材料的供應特點。從建筑大宗材料市場供應來看，受宏觀經濟、國家產能調控及環保政策、供求關系影響，其價格都具有波動性，各地區價格存在差異。生產企業對貨款支付條件要求較高，建筑鋼材多為專業的貿易經銷商供貨，水泥產品一般有生產企業或授權商供貨兩種方式。受地域和運輸條件影響，大宗物資材料除受季節需求影響、區域差價大可跨區供應外，貨源基本集中在用戶周邊一定運距范圍內的生產企業，從現實情況看，由于限產能的政策，近年來的市場并非完全競爭市場，具有壟斷競爭特性，部分產品市場還會出現寡頭壟斷的情況。

2電力建設企業大宗物資采購策略

2.1大宗物資采購供應需解決的難點。按照傳統的管理方式，電力建設企業在大宗物資采購供應方面主要有四個方面的問題：一是隨著業務領域的拓展，施工項目點多面廣，項目需求分散，標準不易統一；二是分散采購形式降低了采購方的供應保障能力和采購議價能力；三是企業組織機構復雜、管理層級多，信息傳遞不暢，對統一管理的制度、標準執行力存在衰減現象；四是項目的工程結算受業主方制約，往往存在施工主體資金支付能力不足或履約信用差，難以吸引大宗物資生產廠商直接參與供應，使貿易商成為了主要的供應主體。2.2電力建設企業集中采購現狀。當今企業更加注重資源優化配置及協同、規模效應，集中采購模式成為一種有效的采購手段，在企業經營管理過程的應用已日趨成熟。各類企業雖然具體作法各不相同，但總體上隨著集中采購比例增加，均取得了顯著的降本成效。雖然電力建設企業以從事承攬工程建設業務為主，在集中采購方面較生產運營企業面臨的問題、難點更多，但通過努力依然可取得明顯成效。以中國電建集團為例，按照“統一領導、兩級集中”原則，總部和各成員企業實施兩級集中采購管理體系，集團公司集中采購率已達94.8%。2.3大宗物資集采分供策略的產生。雖然電力建設企業的集中采購率在持續提升，但為了進一步提高保障、降低成本，更好地從集團層面解決大宗物資采購供應的難點問題，將大宗物資集中采購工作從“數量”到“質量”雙提升，從以集中管理、集中組織招標采購為主，積極向整合大宗物資供應鏈方向轉變，中國電建集團在總部層面積極探索了大宗物資集采分供策略，委托內部專業化集采分供平臺公司實現大宗物資從生產廠商源頭采購和為項目“門到門、端到端、成本低、服務優”的供應，可進一步降低采購成本，提升服務品質，集采分供平臺公司、項目公司、施工單位在集團的統一管理、監督下，按照相應的職責分工、協同配合開展采購和供應工作，集采分供平臺公司充分發揮整合商流、物流、資金流、信息流的作用，承擔集采分供的具體實施任務。2.4大宗物資集采分供的策略要點。一是通過整合內部需求，將同一區域、同一項目不同施工主體的大宗物資需求打包，通過集團品牌和市場優勢推動“以量換價”，從源頭采購降低成本；二是發揮集團統籌策劃、指導作用，委托集采分供平臺公司對供應鏈進行專業化整合，根據上游生產廠商、下游集團內項目對資金支付的不同需求，設計可定制的資金支付條件，使供應鏈總成本最低；三是集約供應管理資源，集采分供平臺公司對集團內部用戶在物資供應計劃、質檢驗收、應急保障方面制定周密方案，確保流程合理，提高執行效率。

3大宗物資集采分供管理體系

3.1管理體系的構成。根據集采分供模式的試點實踐，需根據自身情況建立集采分供的管理體系?？紤]到工程物資特殊性，可選擇集中采購推進比較成熟的業務領域先行試點，再逐步推廣?？偛课镔Y管理的職能部門對大宗物資集采分供工作歸口管理，在采購管理委員會領導下，負責具體制定政策、確定實施范圍、選擇項目、組織招標采購等工作；集采分供平臺公司負責具體實施，配合完成招標采購工作，并與上游企業簽訂采購合同、與需求單位簽訂供應合同，收集需求計劃，根據不同項目制定集采分供實施方案并落實供應工作；需求單位負責簽訂簽訂合同、提供需求計劃，物資收貨和現場管理；對于投資建設項目設立的項目公司或承包項目的總承包部，可以對項目大宗物資集采分供工作承擔協調、監督各方有效落實、匯總需求、統一支付、組織評價等工作。3.2主要工作流程。由項目公司編報采購策劃方案，總部職能部門評審，并對可行性進行評估后，根據項目實際確定相應的采購方式（公開招標、競爭性談判等），組織開展集中采購工作，確定入圍生產廠商范圍和價格，集采分供平臺公司與供應商簽訂采購合同，需求單位與集采分供平臺公司簽訂供應合同，采購與供應差價由總部職能部門組織各方根據項目規模及服務成本統一談判確定。

4大宗物資集采分供業務平臺情況

4.1大宗物資集采分供業務平臺的定位。為優化資源配置，推進業務專業化發展，中國電建集團對內委托從事集采分供業務的專業平臺公司，以“立足集團、服務集團”為宗旨，對大宗物資供應鏈進行整合優化，聚焦集團內部采購服務業務，與優秀供應商發展戰略合作關系，適度協同發展外部市場，建立完善的供應服務體系。4.2大宗物資集采分供業務需把握的重點。一是以鋼材、水泥等戰略類物資做為試點品類，選擇需求集中的區域開展試點工作，逐步拓展范圍，服務對象優先選擇理念先進、履約意識強的內部單位；二是在初步選定項目后，做深入細致的市場調研，對潛在供應商進行全面走訪，掌握市場第一手資料和供應商合作意愿，編制完善的集采分供實施方案；三是根據項目屬性合理確定采購方式，充分運用電子招標等新方法，配合總部職能部門依法合規開展招標采購工作；四是在管理部門的集中組織下，按照“保本微利”原則與需求單位進行供應價格談判，科學確定供應價格，確保采購價格與市場價格相比有競爭力，需求單位可進行調研和驗證；五是調配人力資源組建有力的服務團隊，根據項目需求制定供應保障方案和應急措施，緊急條件下可先期采取臨時供應措施；六是突出服務功能，與集采分供各相關方保持密切配合，主動接受各相關方的評價，與各方建立例會等溝通協調機制，加強計劃溝通。

5某施工項目實施案例

5.1項目概況。某高速公路項目由線全長169.807公里和22.449公里的兩端公路組成，估算總投資約250億元。2018年該項目完成了94271.279噸的鋼材供應任務，占項目鋼材總需求的49.18%，降低采購成本694.35萬元。按供應比例計算，預計項目整體將降低采購成本達到1411.90萬元。依靠項目管理提升、采購成本再降低等手段，將超額完成項目調研預估節資金額1100萬的128.35%，降本效果十分明顯。5.2取得的效果與經驗。從組織體系、貨源采購、倉儲物流、資金保障等方面采取多種措施保障招投標結果落實：一是構建了全流程管控體系和現場服務體系，建立了與鋼廠、項目部的緊密聯絡機制，完成了合同規定的“貨物在5日內運達施工現場”的要求，保障了工程進度的需要；二是下大力氣對采購供應計劃進行了優化整合，在項目需求計劃、生產廠排產計劃和出廠價格等因素中提煉最優方案，最大限度地保障了直采直供這項原則的執行；三是針對自然災害、鋼廠資源緊張、運輸困難等突發情況編制了應急預案、及時調整采購供應計劃，增強了供應保障工作的預見性，保障了惡劣天氣條件下的鋼材供應工作和施工進度；四是利用專業平臺公司產融結合的優勢，為試點項目提供了大額的專項保障資金，保證了試點項目的鋼材供應。

6大宗物資集采分供業務優化的方向

加強供應商資源的開發與管理。由于大宗物資的地域性供應特點，在供應商資源開發方面既要做好科學規劃，在實施過程中還要強化溝通與交流，讓生產廠商切實感受到長期合作及對重點項目供應的增值價值，盡可能發展為戰略合作關系，尤其是針對集團型生產企業還要注意在各個層級的廣泛溝通，并充分結合具體生產商的實際和個性要求。同時，也從考慮廠商供應能力和防范市場波動出發，引入多家供應機制，做到優選供應，定期做好供應商評價工作。創新金融工具使用。大宗物資供應需求量大，資金占用額度高，且不同階段資金占用額度不均衡，采購方受工程業主方結算進度影響，資金籌措難度大，而生產廠商一般不予墊付資金，集采分供平臺公司在資金方面一定要有充分的準備，并且合理運用票據、供應鏈金融等多種融資方式的優化組合，拓展融資渠道，減少資金占用成本，在此方面還有較大的發揮空間。運用信息化手段提高管控效率和經濟效益。信息化已成為開展集中采購管理的必備條件，在集中招標及詢比價等采購方面應用較廣，目前集采分供已經實現電子招標采購，但在分別供應方面，例如計劃、對賬、結算、付款等信息流轉方面需要進一步通過信息化手段提高效率，對數據分析也需要信息化支持，應積極開展信息系統的開發和試驗，可進一步創造價值。

作者:呂游 單位:中國電建集團租賃有限公司