基于財務(wù)戰(zhàn)略視角下企業(yè)運(yùn)營分析研究

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【摘要】從公司報表數(shù)據(jù)入手，了解經(jīng)營的現(xiàn)狀，分析出公司經(jīng)營存在問題，嚴(yán)格控制成本、提升管理水平，建立和維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢，以利潤結(jié)構(gòu)為切入點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)增長，最大限度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值。

【關(guān)鍵詞】內(nèi)部環(huán)境分析；盈利模式；資源優(yōu)化配置；產(chǎn)品策略；價值管理

公司戰(zhàn)略決定一個企業(yè)的運(yùn)行方向，是根據(jù)企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)、選擇適當(dāng)?shù)母偁庮I(lǐng)域，制定的最高層次的戰(zhàn)略，經(jīng)營中合理配置企業(yè)各項資源包括資產(chǎn)、設(shè)備、人力、物力、資金等，運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)制度和管理手段使各項經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和社會責(zé)任。公司戰(zhàn)略包括三個層面：總體戰(zhàn)略-業(yè)務(wù)戰(zhàn)略-職能戰(zhàn)略，多數(shù)企業(yè)集團(tuán)采用一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略，可以根據(jù)企業(yè)自身規(guī)模和所處領(lǐng)域現(xiàn)實(shí)情況出發(fā)選擇最適合自己的戰(zhàn)略，來提高利潤水平和投入資本收益率。企業(yè)在運(yùn)營遇到各種狀況，有效利用財務(wù)數(shù)據(jù)，對財務(wù)報表進(jìn)行分析，規(guī)范會計處理，加強(qiáng)企業(yè)創(chuàng)新，才能使企業(yè)現(xiàn)狀有所改進(jìn)。

一、行業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

甲公司上年銷售額3540億元，同比增長達(dá)到35％，營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)較上年增加18.5％，員工人數(shù)到2萬多人，銷售總額占到行業(yè)的33％，公司作為一家以A產(chǎn)品為主打產(chǎn)品的連鎖企業(yè)，在短短幾年的時間里從突飛猛進(jìn)到如流星般隕落，從行業(yè)內(nèi)部環(huán)境來看它面臨有機(jī)遇也有挑戰(zhàn)。（一）行業(yè)基本狀況。人的日常基本飲食主要包括面食、炒菜、甜點(diǎn)等，飲食類型豐富多樣，滿足居民對飲食的便利需要，各餐飲企業(yè)以價格、速度、口味吸引顧客，形成規(guī)模效應(yīng)。在企業(yè)的運(yùn)營中從某種意義來說受市場影響，不管是在哪個領(lǐng)域競爭無處不在，不僅來自國內(nèi)同行業(yè)的競爭，因全球經(jīng)濟(jì)一體化還受到國際的競爭，多數(shù)企業(yè)為了規(guī)避風(fēng)險采用多元化經(jīng)營，以期達(dá)到降低交易成本的目的。但是，采用多元化經(jīng)營擴(kuò)大了組織規(guī)模，有時會帶來利益沖突可能使得交易成本不降反升，所以，多元化不是適合每個企業(yè)。（二）發(fā)展迎接的機(jī)遇。隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，生活水平的提高以及人均可支配收入的增加，為餐飲連鎖業(yè)發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。平均每人一年的可支配收入高于國民經(jīng)濟(jì)和社會零售總額的增長速度。特別是餐飲企業(yè)由于大多信譽(yù)好、價格優(yōu)，在市場上尤為受到追捧，店鋪不斷擴(kuò)張、銷量不斷擴(kuò)大，成為最熱門的品牌也是順應(yīng)時代潮流的。連鎖食品店雖然只占餐飲業(yè)的15％左右，但年營業(yè)額卻占到行業(yè)的三分之一，位居第二位。作為一家以A產(chǎn)品為主的連鎖企業(yè)，通過自營門店零售、代銷、分銷和授權(quán)特許經(jīng)營，擴(kuò)大自身的市場占有率。（三）面臨的挑戰(zhàn)。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，人民生活水平提高，新千年伊始的餐飲連鎖業(yè)發(fā)展態(tài)勢良好，但發(fā)展時機(jī)競爭企業(yè)也不斷增加。餐飲業(yè)競爭激烈的原因主要有兩方面：一方面是經(jīng)營者不斷增多，另一方面是消費(fèi)者理念有變化，人們對餐飲的追求由吃飽到吃好，由以前的口感好、價格低、用餐快，隨著生活水平的提高，轉(zhuǎn)向崇尚健康、追求質(zhì)量和物有所值。所以未來餐飲市場，一定會分工越來越細(xì)致，突出個性化和多樣性，隨著互聯(lián)網(wǎng)興起，網(wǎng)絡(luò)餐廳也在逐步興起。

二、公司戰(zhàn)略分析

（一）前向一體化戰(zhàn)略分析。前向一體化戰(zhàn)略是縱向一體化戰(zhàn)略的一種，公司的管理層對公司經(jīng)營的關(guān)注度急劇下降，對特許經(jīng)營系統(tǒng)嚴(yán)重缺乏基本的管理運(yùn)營、執(zhí)行及成本控制，造成效率低下的狀況，進(jìn)行“店外”經(jīng)營的正常培訓(xùn)，在門店選址的時候也沒有進(jìn)行有效的市場行情分析，公司門店數(shù)量翻了3倍，但是門店質(zhì)量卻參差不齊，許多門店開在了很差的地方，門店業(yè)績不佳，利潤不高，而管理成本卻在攀升，從而出現(xiàn)虧損經(jīng)營。（二）橫向一體化戰(zhàn)略分析。企業(yè)采用橫向一體化戰(zhàn)略的主要目的是減少競爭壓力、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和增強(qiáng)自身實(shí)力以獲取競爭優(yōu)勢。在企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競爭激烈、規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著的情況下，橫向一體化戰(zhàn)略是可取的。公司在市場上遇到甲和乙等強(qiáng)有力的競爭對手。為了提高競爭力，增加其在B產(chǎn)品市場的份額，公司決定斥資4000萬元股權(quán)收購擁有28家連鎖B產(chǎn)品店的丙。此外，還表示新開的A產(chǎn)品和B產(chǎn)品店由于經(jīng)營不及預(yù)期，計劃關(guān)閉其中三家。公司為了提高B產(chǎn)品的競爭力而收購丙不是很合適。一方面說明公司忽略了自己的主營業(yè)務(wù)——A產(chǎn)品；另一方面，甲和乙在B產(chǎn)品市場上已經(jīng)有市場地位，消費(fèi)者的認(rèn)可度比較高，短時間難以改變自己的消費(fèi)習(xí)慣，強(qiáng)行擠入必然會遭遇市場進(jìn)入障礙。因此，公司在做大的時候應(yīng)該首先做強(qiáng)，在收購丙的時候應(yīng)計量其收購的協(xié)同效應(yīng)，而非盲目收購，不計投入與回報產(chǎn)出值。（三）多元化戰(zhàn)略——基于范圍經(jīng)濟(jì)理論分析。企業(yè)的主營業(yè)務(wù)是A產(chǎn)品，但是A產(chǎn)品業(yè)務(wù)的成功管理經(jīng)驗(yàn)并不能夠因地制宜地被復(fù)制運(yùn)用到B產(chǎn)品業(yè)務(wù)。一方面，企業(yè)的A產(chǎn)品已經(jīng)形成了自己的品牌和規(guī)模效應(yīng)，市場競爭優(yōu)勢強(qiáng)，而B產(chǎn)品的品牌優(yōu)勢不明顯，還面臨很多強(qiáng)大的競爭對手，如乙和甲等；另一方面，在當(dāng)時，A產(chǎn)品的盈利狀況并不是十分理想，A產(chǎn)品業(yè)務(wù)沒有穩(wěn)定的利潤源為企業(yè)的良好運(yùn)作提供保障。所以，斥資幾千萬元股權(quán)收購丙，并不是明智之舉，后來企業(yè)宣布停止其收購的丙連鎖烘焙B產(chǎn)品店。企業(yè)在縱向一體化，有限的組織資源和新帶來的管理成本已經(jīng)讓企業(yè)精力不足，后來貿(mào)然斥資股權(quán)收購丙只會讓企業(yè)雪上加霜，不但享受不到多元化的協(xié)同效應(yīng)帶來的成本降低，更會加大企業(yè)的經(jīng)營負(fù)擔(dān)。

三、公司未來戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃

隨著經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展，企業(yè)不斷擴(kuò)張，企業(yè)產(chǎn)品的范圍和規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，許多采用集團(tuán)多元化戰(zhàn)略，則企業(yè)內(nèi)部組織定額的交易成本隨之上升，而企業(yè)在公開市場上完成交易的成本隨之下降。公司戰(zhàn)略選擇的好壞，決定了企業(yè)發(fā)展方向，企業(yè)的擴(kuò)張戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略可以贏得企業(yè)的霸主地位，從而提高核心競爭力，公司戰(zhàn)略選擇失敗的另一個原因是沒有能夠及時調(diào)整策略，不具備風(fēng)險管理意識，所以，企業(yè)的多元化投資不是適合每個企業(yè)，而應(yīng)該以能否實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)為原則。（一）公司定位。綜合以上對甲公司存在的各種問題的分析，我們認(rèn)為甲公司未來應(yīng)該以顧客需求為中心，以豐富的品種、健康的產(chǎn)品、滿意的服務(wù)為導(dǎo)向，成為行業(yè)的領(lǐng)先者，不斷創(chuàng)新，嚴(yán)格控制成本、提升管理水平，建立和維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)增長和全球化戰(zhàn)略，提高一流的產(chǎn)品和一流的服務(wù)，不斷創(chuàng)新，嚴(yán)格控制成本、提升管理水平，建立和維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)增長和全球化戰(zhàn)略。以最好的形象立足于全球市場，對顧客忠誠，建立長久忠誠的顧客群，為雇員提供機(jī)會與保障，最大限度實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長久盈利。（二）公司戰(zhàn)略。1.加強(qiáng)人才培養(yǎng)。對于高級管理人員和一般員工分層次和檔次分別進(jìn)行，對于前者進(jìn)行高水平的管理和視野培訓(xùn)，對后者進(jìn)行技能和業(yè)務(wù)培訓(xùn)，采取多方式培訓(xùn)，可以進(jìn)行集中培訓(xùn)，提供技術(shù)指導(dǎo)，外派到示范企業(yè)觀摩等。提高員工薪酬和福利待遇來激發(fā)員工的積極性，比如提供員工免費(fèi)宿舍，舉辦員工文體活動，提供免費(fèi)閱覽室，以提高員工上進(jìn)心和歸屬感。2.資源優(yōu)化配置和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)合理化。采用縱向一體化和產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略，完善公司治理結(jié)構(gòu)，合理劃分業(yè)務(wù)范圍，開發(fā)更加多樣化、健康、滿足顧客需要的產(chǎn)品，提供更加全面周到的服務(wù)，最大限度發(fā)揮企業(yè)資源及效用，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在企業(yè)財力資源、物力資源、人力資源及技術(shù)資源等方面合理配置，與戰(zhàn)略相匹配，進(jìn)一步提高其積極性。3.完善的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式是最為復(fù)雜的矩陣結(jié)構(gòu)，實(shí)施新戰(zhàn)略，必定會帶來新的管理問題，某一程度上，如果不加以合理調(diào)整和完善，會引起組織業(yè)績下降，內(nèi)部員工的矛盾，甲公司應(yīng)建立新的組織管理結(jié)構(gòu)或改進(jìn)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)。從向全球擴(kuò)張的戰(zhàn)略來看，要克服矩陣組織形式帶來的缺點(diǎn)，設(shè)置高度參與式的計劃制定機(jī)制。4.營造支持戰(zhàn)略改革的良好環(huán)境。為了企業(yè)更好地發(fā)展企業(yè)實(shí)施新的戰(zhàn)略，在企業(yè)運(yùn)作和經(jīng)營方針上就應(yīng)有所變化，構(gòu)建利益共同體，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工雙贏，最大限度給予管理者和員工最大利益，保障管理者和員工的利益，在獲得企業(yè)自身價值的同時，還應(yīng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)社會價值，在生產(chǎn)產(chǎn)品和產(chǎn)品營銷過程中，盡社會責(zé)任義務(wù)，生產(chǎn)健康的產(chǎn)品，始終堅持以顧客的利益為中心，保護(hù)自然環(huán)境，更好地能倡導(dǎo)顧客增強(qiáng)環(huán)保意識，在公眾面前樹立良好的企業(yè)形象，創(chuàng)造一個支持企業(yè)發(fā)展的環(huán)境。

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作者:伊永華 單位:中興華會計師事務(wù)所（特殊普通合伙）濰坊分所