市經(jīng)理制范文10篇

一、市經(jīng)理制的歷史背景

美國城市經(jīng)理制確立于19世紀(jì)末20世紀(jì)初美國市政改革時(shí)期，在此之前，美國城市普遍采用市長暨議會制，即后來歸納的“弱市長制”（weakmayor-councilform）。所謂“弱市長制”，其實(shí)就是市長暨議會制的一種早期形式，在這一形式中，市議會在與市長的關(guān)系上處于優(yōu)勢、強(qiáng)勢地位，而市長和市政府處于弱勢地位，其活動更多在禮儀方面。市議會監(jiān)督一切市政活動，任命市的重要行政部門的官員，制定預(yù)算，決定市政的一切重要問題，市長對市議會采取的行動沒有否決權(quán)。這種體制適應(yīng)了當(dāng)初的城市規(guī)模不大，發(fā)展水平較低的實(shí)際。因此在建國初期它曾發(fā)揮了積極的作用，可是隨著美國城市的迅速崛起和人口的迅速膨脹，給城市政府帶來了許多亟待解決的全新問題，比如大量人口涌入城市后造成的住房緊張狀況日趨加劇，而且，由于人口過于密集和工業(yè)化的迅速膨脹，城市的環(huán)境衛(wèi)生極其惡劣，居民成分的復(fù)雜造成了違法和犯罪現(xiàn)象的猖獗等，面對城市問題的增多和城市政府職能的擴(kuò)大，作為市經(jīng)理制產(chǎn)生之前的“弱市長制”在長期的發(fā)展中暴露出固有的缺點(diǎn)：首先，由于市長、議會、獨(dú)立的局各自為政，權(quán)責(zé)不清，極易造成相互推諉的局面，各部門之間經(jīng)常發(fā)生內(nèi)耗和沖突。其次，由于市長在與議會的關(guān)系上處于弱勢地位，市長及市政府受到議會及其它方面過多的牽制，使整個(gè)政府缺乏統(tǒng)一的指揮和協(xié)調(diào)。面對如此復(fù)雜的問題，政府顯得力不從心。再次，“大量官員需要人民直接選舉，例如，1909年以前，波士頓選民要選舉的官員多達(dá)97人”，對如此之多的候選人選民不可能一一了解，所以很難保證政府能得到品德高尚和有業(yè)務(wù)能力的人才。

顯然，這樣一種低效無能的制度是無法滿足城市化發(fā)展的需要，進(jìn)而造成城市管理極端混亂局面。改革勢在必行。為了改變傳統(tǒng)的市政管理模式和混亂的社會狀況，到19世紀(jì)20世紀(jì)初，紛紛成立了各種市政改革團(tuán)體如企業(yè)家俱樂部、市民市政同盟等，其中，以知識份子和專家為改革的中堅(jiān)力量。在各方的努力下，改革取得了初步成果，從1882年到19世紀(jì)初，先后有布魯克林、波士頓、克里夫蘭、紐約、底特律、費(fèi)城和芝加哥等大城市修改了憲章，擴(kuò)大了市長的權(quán)力，并將行政權(quán)從議會轉(zhuǎn)到市長手中，市長擁有財(cái)政預(yù)算的編制權(quán)、執(zhí)行權(quán)、市政官員的任免權(quán)、有否決權(quán)，美國歷史上稱此為“強(qiáng)市長制”（strongweakmayor-councilform）。這種體制改革并沒有根本改變市長——議會制模式，僅僅是削弱了議會對行政工作不應(yīng)有的控制，提高了市長的地位，從而保證了各行政部門在市長領(lǐng)導(dǎo)下協(xié)調(diào)和合作，因而很快表現(xiàn)出成績，可是畢竟其選舉方式和選區(qū)等“弱市長制”的弊病沒有能改變，所以改革者的探索也沒有停止，他們希望找到一種更切合實(shí)際和更有效的改革方案。

1900年8月，德克薩斯州的加爾韋斯頓遭到了颶風(fēng)兇猛的襲擊，一夜之間，6000余人喪生，整個(gè)城市被埋在廢墟中，面對突如其來的事變，“弱市長制”下的市政府束手無策，州議會不得不應(yīng)改革派的請求，批準(zhǔn)了一個(gè)臨時(shí)性的組織——當(dāng)?shù)?個(gè)有名望的企業(yè)家為了港口改良而組成的“深水委員會”代行政府職能。該委員會集立法、行政于一體，將城市事務(wù)分為4類，各有一人負(fù)責(zé)，余一人為總協(xié)調(diào)人，彼此地位相等，結(jié)果，這個(gè)組織運(yùn)行起來頗有效率，重建工作得以順利進(jìn)行。與此同時(shí)，一個(gè)由改革者組成的三人小組委員會也開始按照深水委員會的形式草擬新的城市憲章。1901年4月19日，新憲章獲得州議會的批準(zhǔn)。委員會制（Commissionform）作為加爾韋斯頓市的正式體制被確定下來。之后，雖然1903年再度修改憲章，但其主要特征沒有改變：

第一、市政府由五人委員會組成，擁有立法、行政權(quán)，其成員同時(shí)具有議員和行政官員的雙重資格；

第二、委員會開會討論的所有內(nèi)容均公之于眾，每季度向市民公布一份清晰完整的稅收和其它收入來源及安排的說明；

【摘要】本文從美國市政體制改革的歷史發(fā)展背景著手，簡要介紹了一種新型的市政管理體制即市經(jīng)理制，這是發(fā)展時(shí)間相對較晚，但發(fā)展后勁十足的一種新型市政管理體制，并為越來越多的美國中小型城市所采用。

【關(guān)鍵詞】市經(jīng)理制城市發(fā)展管理體制

美國市經(jīng)理制作為一種市政管理的制度，其產(chǎn)生有著深刻的歷史背景和制度運(yùn)行的土壤。各種因素相互作用，使得這樣的制度產(chǎn)生在美國的政治發(fā)展的進(jìn)程中，作為一種城市管理的制度，它是美國政治制度的重要組成部分，深深的根植于美國的“三權(quán)分立”的政治傳統(tǒng)中，也是對美國政治制度的一個(gè)重要的支撐。

一、市經(jīng)理制的歷史背景

美國城市經(jīng)理制確立于19世紀(jì)末20世紀(jì)初美國市政改革時(shí)期，在此之前，美國城市普遍采用市長暨議會制，即后來歸納的“弱市長制”（weakmayor-councilform）。所謂“弱市長制”，其實(shí)就是市長暨議會制的一種早期形式，在這一形式中，市議會在與市長的關(guān)系上處于優(yōu)勢、強(qiáng)勢地位，而市長和市政府處于弱勢地位，其活動更多在禮儀方面。市議會監(jiān)督一切市政活動，任命市的重要行政部門的官員，制定預(yù)算，決定市政的一切重要問題，市長對市議會采取的行動沒有否決權(quán)。這種體制適應(yīng)了當(dāng)初的城市規(guī)模不大，發(fā)展水平較低的實(shí)際。因此在建國初期它曾發(fā)揮了積極的作用，可是隨著美國城市的迅速崛起和人口的迅速膨脹，給城市政府帶來了許多亟待解決的全新問題，比如大量人口涌入城市后造成的住房緊張狀況日趨加劇，而且，由于人口過于密集和工業(yè)化的迅速膨脹，城市的環(huán)境衛(wèi)生極其惡劣，居民成分的復(fù)雜造成了違法和犯罪現(xiàn)象的猖獗等，面對城市問題的增多和城市政府職能的擴(kuò)大，作為市經(jīng)理制產(chǎn)生之前的“弱市長制”在長期的發(fā)展中暴露出固有的缺點(diǎn)：首先，由于市長、議會、獨(dú)立的局各自為政，權(quán)責(zé)不清，極易造成相互推諉的局面，各部門之間經(jīng)常發(fā)生內(nèi)耗和沖突。其次，由于市長在與議會的關(guān)系上處于弱勢地位，市長及市政府受到議會及其它方面過多的牽制，使整個(gè)政府缺乏統(tǒng)一的指揮和協(xié)調(diào)。面對如此復(fù)雜的問題，政府顯得力不從心。再次，“大量官員需要人民直接選舉，例如，1909年以前，波士頓選民要選舉的官員多達(dá)97人”，對如此之多的候選人選民不可能一一了解，所以很難保證政府能得到品德高尚和有業(yè)務(wù)能力的人才。

顯然，這樣一種低效無能的制度是無法滿足城市化發(fā)展的需要，進(jìn)而造成城市管理極端混亂局面。改革勢在必行。為了改變傳統(tǒng)的市政管理模式和混亂的社會狀況，到19世紀(jì)20世紀(jì)初，紛紛成立了各種市政改革團(tuán)體如企業(yè)家俱樂部、市民市政同盟等，其中，以知識份子和專家為改革的中堅(jiān)力量。在各方的努力下，改革取得了初步成果，從1882年到19世紀(jì)初，先后有布魯克林、波士頓、克里夫蘭、紐約、底特律、費(fèi)城和芝加哥等大城市修改了憲章，擴(kuò)大了市長的權(quán)力，并將行政權(quán)從議會轉(zhuǎn)到市長手中，市長擁有財(cái)政預(yù)算的編制權(quán)、執(zhí)行權(quán)、市政官員的任免權(quán)、有否決權(quán)，美國歷史上稱此為“強(qiáng)市長制”（strongweakmayor-councilform）。這種體制改革并沒有根本改變市長——議會制模式，僅僅是削弱了議會對行政工作不應(yīng)有的控制，提高了市長的地位，從而保證了各行政部門在市長領(lǐng)導(dǎo)下協(xié)調(diào)和合作，因而很快表現(xiàn)出成績，可是畢竟其選舉方式和選區(qū)等“弱市長制”的弊病沒有能改變，所以改革者的探索也沒有停止，他們希望找到一種更切合實(shí)際和更有效的改革方案。

美國市經(jīng)理制作為一種市政管理的制度，其產(chǎn)生有著深刻的歷史背景和制度運(yùn)行的土壤。各種因素相互作用，使得這樣的制度產(chǎn)生在美國的政治發(fā)展的進(jìn)程中，作為一種城市管理的制度，它是美國政治制度的重要組成部分，深深的根植于美國的“三權(quán)分立”的政治傳統(tǒng)中，也是對美國政治制度的一個(gè)重要的支撐。

一、市經(jīng)理制的歷史背景

美國城市經(jīng)理制確立于19世紀(jì)末20世紀(jì)初美國市政改革時(shí)期，在此之前，美國城市普遍采用市長暨議會制，即后來歸納的“弱市長制”（weakmayor-councilform）。所謂“弱市長制”，其實(shí)就是市長暨議會制的一種早期形式，在這一形式中，市議會在與市長的關(guān)系上處于優(yōu)勢、強(qiáng)勢地位，而市長和市政府處于弱勢地位，其活動更多在禮儀方面。市議會監(jiān)督一切市政活動，任命市的重要行政部門的官員，制定預(yù)算，決定市政的一切重要問題，市長對市議會采取的行動沒有否決權(quán)。這種體制適應(yīng)了當(dāng)初的城市規(guī)模不大，發(fā)展水平較低的實(shí)際。因此在建國初期它曾發(fā)揮了積極的作用，可是隨著美國城市的迅速崛起和人口的迅速膨脹，給城市政府帶來了許多亟待解決的全新問題，比如大量人口涌入城市后造成的住房緊張狀況日趨加劇，而且，由于人口過于密集和工業(yè)化的迅速膨脹，城市的環(huán)境衛(wèi)生極其惡劣，居民成分的復(fù)雜造成了違法和犯罪現(xiàn)象的猖獗等，面對城市問題的增多和城市政府職能的擴(kuò)大，作為市經(jīng)理制產(chǎn)生之前的“弱市長制”在長期的發(fā)展中暴露出固有的缺點(diǎn)：首先，由于市長、議會、獨(dú)立的局各自為政，權(quán)責(zé)不清，極易造成相互推諉的局面，各部門之間經(jīng)常發(fā)生內(nèi)耗和沖突。其次，由于市長在與議會的關(guān)系上處于弱勢地位，市長及市政府受到議會及其它方面過多的牽制，使整個(gè)政府缺乏統(tǒng)一的指揮和協(xié)調(diào)。面對如此復(fù)雜的問題，政府顯得力不從心。再次，“大量官員需要人民直接選舉，例如，1909年以前，波士頓選民要選舉的官員多達(dá)97人”，對如此之多的候選人選民不可能一一了解，所以很難保證政府能得到品德高尚和有業(yè)務(wù)能力的人才。

顯然，這樣一種低效無能的制度是無法滿足城市化發(fā)展的需要，進(jìn)而造成城市管理極端混亂局面。改革勢在必行。為了改變傳統(tǒng)的市政管理模式和混亂的社會狀況，到19世紀(jì)20世紀(jì)初，紛紛成立了各種市政改革團(tuán)體如企業(yè)家俱樂部、市民市政同盟等，其中，以知識份子和專家為改革的中堅(jiān)力量。在各方的努力下，改革取得了初步成果，從1882年到19世紀(jì)初，先后有布魯克林、波士頓、克里夫蘭、紐約、底特律、費(fèi)城和芝加哥等大城市修改了憲章，擴(kuò)大了市長的權(quán)力，并將行政權(quán)從議會轉(zhuǎn)到市長手中，市長擁有財(cái)政預(yù)算的編制權(quán)、執(zhí)行權(quán)、市政官員的任免權(quán)、有否決權(quán)，美國歷史上稱此為“強(qiáng)市長制”（strongweakmayor-councilform）。這種體制改革并沒有根本改變市長——議會制模式，僅僅是削弱了議會對行政工作不應(yīng)有的控制，提高了市長的地位，從而保證了各行政部門在市長領(lǐng)導(dǎo)下協(xié)調(diào)和合作，因而很快表現(xiàn)出成績，可是畢竟其選舉方式和選區(qū)等“弱市長制”的弊病沒有能改變，所以改革者的探索也沒有停止，他們希望找到一種更切合實(shí)際和更有效的改革方案。

1900年8月，德克薩斯州的加爾韋斯頓遭到了颶風(fēng)兇猛的襲擊，一夜之間，6000余人喪生，整個(gè)城市被埋在廢墟中，面對突如其來的事變，“弱市長制”下的市政府束手無策，州議會不得不應(yīng)改革派的請求，批準(zhǔn)了一個(gè)臨時(shí)性的組織——當(dāng)?shù)?個(gè)有名望的企業(yè)家為了港口改良而組成的“深水委員會”代行政府職能。該委員會集立法、行政于一體，將城市事務(wù)分為4類，各有一人負(fù)責(zé)，余一人為總協(xié)調(diào)人，彼此地位相等，結(jié)果，這個(gè)組織運(yùn)行起來頗有效率，重建工作得以順利進(jìn)行。與此同時(shí)，一個(gè)由改革者組成的三人小組委員會也開始按照深水委員會的形式草擬新的城市憲章。1901年4月19日，新憲章獲得州議會的批準(zhǔn)。委員會制（Commissionform）作為加爾韋斯頓市的正式體制被確定下來。之后，雖然1903年再度修改憲章，但其主要特征沒有改變：

第一、市政府由五人委員會組成，擁有立法、行政權(quán)，其成員同時(shí)具有議員和行政官員的雙重資格；

目前股權(quán)激勵在國內(nèi)越來越受到重視，不僅有理論上的探討，而且許多高科技企業(yè)、民營企業(yè)和一些國有控股企業(yè)等都實(shí)施了股權(quán)激勵計(jì)劃，甚至有不少企業(yè)把它當(dāng)作搞活企業(yè)的“靈丹妙藥”。那么究竟如何認(rèn)識股權(quán)激勵,應(yīng)該按照什么原則來設(shè)計(jì)股權(quán)激勵？不同的股權(quán)激勵計(jì)劃的共同點(diǎn)和區(qū)別在哪里，其內(nèi)在機(jī)制和適用條件是什么？如何有效運(yùn)用股權(quán)激勵，防止走入股權(quán)激勵的誤區(qū)？本文就這些問題進(jìn)行了討論。

一、股權(quán)激勵的原理

經(jīng)理人和股東實(shí)際上是一個(gè)委托的關(guān)系，股東委托經(jīng)理人經(jīng)營管理資產(chǎn)。但事實(shí)上，在委托關(guān)系中，由于信息不對稱，股東和經(jīng)理人之間的契約并不完全，需要依賴經(jīng)理人的“道德自律”。股東和經(jīng)理人追求的目標(biāo)是不一致的，股東希望其持有的股權(quán)價(jià)值最大化，經(jīng)理人則希望自身效用最大化，因此股東和經(jīng)理人之間存在“道德風(fēng)險(xiǎn)”，需要通過激勵和約束機(jī)制來引導(dǎo)和限制經(jīng)理人行為。

在不同的激勵方式中，工資主要根據(jù)經(jīng)理人的資歷條件和公司情況預(yù)先確定，在一定時(shí)期內(nèi)相對穩(wěn)定，因此與公司的業(yè)績的關(guān)系并不非常密切。獎金一般以財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核來確定經(jīng)理人的收入，因此與公司的短期業(yè)績表現(xiàn)關(guān)系密切，但與公司的長期價(jià)值關(guān)系不明顯，經(jīng)理人有可能為了短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)而犧牲公司的長期利益。但是從股東投資角度來說，他關(guān)心的是公司長期價(jià)值的增加。尤其是對于成長型的公司來說，經(jīng)理人的價(jià)值更多地在于實(shí)現(xiàn)公司長期價(jià)值的增加，而不僅僅是短期財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

為了使經(jīng)理人關(guān)心股東利益，需要使經(jīng)理人和股東的利益追求盡可能趨于一致。對此，股權(quán)激勵是一個(gè)較好的解決方案。通過使經(jīng)理人在一定時(shí)期內(nèi)持有股權(quán)，享受股權(quán)的增值收益，并在一定程度上承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，可以使經(jīng)理人在經(jīng)營過程中更多地關(guān)心公司的長期價(jià)值。股權(quán)激勵對防止經(jīng)理的短期行為，引導(dǎo)其長期行為具有較好的激勵和約束作用。

二、股權(quán)激勵的不同類型

目前股權(quán)激勵在國內(nèi)越來越受到重視，不僅有理論上的探討，而且許多高科技企業(yè)、民營企業(yè)和一些國有控股企業(yè)等都實(shí)施了股權(quán)激勵計(jì)劃，甚至有不少企業(yè)把它當(dāng)作搞活企業(yè)的“靈丹妙藥”。那么究竟如何認(rèn)識股權(quán)激勵,應(yīng)該按照什么原則來設(shè)計(jì)股權(quán)激勵？不同的股權(quán)激勵計(jì)劃的共同點(diǎn)和區(qū)別在哪里，其內(nèi)在機(jī)制和適用條件是什么？如何有效運(yùn)用股權(quán)激勵，防止走入股權(quán)激勵的誤區(qū)？本文就這些問題進(jìn)行了討論。

一、股權(quán)激勵的原理

經(jīng)理人和股東實(shí)際上是一個(gè)委托的關(guān)系，股東委托經(jīng)理人經(jīng)營管理資產(chǎn)。但事實(shí)上，在委托關(guān)系中，由于信息不對稱，股東和經(jīng)理人之間的契約并不完全，需要依賴經(jīng)理人的“道德自律”。股東和經(jīng)理人追求的目標(biāo)是不一致的，股東希望其持有的股權(quán)價(jià)值最大化，經(jīng)理人則希望自身效用最大化，因此股東和經(jīng)理人之間存在“道德風(fēng)險(xiǎn)”，需要通過激勵和約束機(jī)制來引導(dǎo)和限制經(jīng)理人行為。

在不同的激勵方式中，工資主要根據(jù)經(jīng)理人的資歷條件和公司情況預(yù)先確定，在一定時(shí)期內(nèi)相對穩(wěn)定，因此與公司的業(yè)績的關(guān)系并不非常密切。獎金一般以財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核來確定經(jīng)理人的收入，因此與公司的短期業(yè)績表現(xiàn)關(guān)系密切，但與公司的長期價(jià)值關(guān)系不明顯，經(jīng)理人有可能為了短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)而犧牲公司的長期利益。但是從股東投資角度來說，他關(guān)心的是公司長期價(jià)值的增加。尤其是對于成長型的公司來說，經(jīng)理人的價(jià)值更多地在于實(shí)現(xiàn)公司長期價(jià)值的增加，而不僅僅是短期財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

為了使經(jīng)理人關(guān)心股東利益，需要使經(jīng)理人和股東的利益追求盡可能趨于一致。對此，股權(quán)激勵是一個(gè)較好的解決方案。通過使經(jīng)理人在一定時(shí)期內(nèi)持有股權(quán)，享受股權(quán)的增值收益，并在一定程度上承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，可以使經(jīng)理人在經(jīng)營過程中更多地關(guān)心公司的長期價(jià)值。股權(quán)激勵對防止經(jīng)理的短期行為，引導(dǎo)其長期行為具有較好的激勵和約束作用。

二、股權(quán)激勵的不同類型

1客戶經(jīng)理制是對“客戶中心論”的有力詮釋

在西方“以客戶為中心”經(jīng)營理念的形成，大約走過了一個(gè)多世紀(jì)的發(fā)展歷程。第一階段“產(chǎn)值中心論”：在社會化大生產(chǎn)初期，賣方市場，產(chǎn)品供不應(yīng)求，制造業(yè)處于鼎盛時(shí)期，企業(yè)只要生產(chǎn)出產(chǎn)品就不愁賣不出去；第二階段“銷售額中心論”：產(chǎn)品的大量積壓使企業(yè)紛紛摒棄了以產(chǎn)值為中心的觀念，開始關(guān)注銷售額，一方面對外強(qiáng)化營銷，一方面對內(nèi)嚴(yán)格質(zhì)量管理；第三階段“利潤中心論”：質(zhì)量競賽和高促銷雖然使企業(yè)的銷售額不斷增長，但也使企業(yè)的成本大幅攀升，利潤不斷下降，于是企業(yè)又將管理的目標(biāo)移向了以利潤為中心的成本管理；第四階段“客戶中心論”：由于以利潤為中心的管理往往過分強(qiáng)調(diào)企業(yè)利潤和外在形象，忽略了客戶的價(jià)值，而成本不可能無限制地去削減，企業(yè)很自然就將目光轉(zhuǎn)向了客戶，開始更多地了解和滿足客戶的需求，客戶的地位被提升到了前所未有的高度。客戶經(jīng)理制是對“客戶中心論”的有力詮釋。

2實(shí)施客戶經(jīng)理制要更新理念

客戶經(jīng)理制作為“銀行再造”的內(nèi)容，集中體現(xiàn)了現(xiàn)代市場營銷觀念和以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向、以效益為目標(biāo)的經(jīng)營思想。這些，對于國內(nèi)商業(yè)銀行來講，需要一個(gè)接受和逐步完善的過程，但如果認(rèn)識上的問題不解決，客戶經(jīng)理制就很難從“形似”走向“神似”。為此，我們應(yīng)該從以下幾方面著手，盡快更新理念。一是從管理層向一般員工滲透。商業(yè)銀行的管理者要率先樹立以客戶為中心的經(jīng)營理念，并在經(jīng)營政策制定、內(nèi)部機(jī)構(gòu)改革、業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)、經(jīng)營績效考核上處處體現(xiàn)以客戶為中心的經(jīng)營方針，為實(shí)施客戶經(jīng)理制做必要的制度安排。二是從客戶部門向其他部門滲透。客戶部門直接面對市場和客戶，承擔(dān)著商業(yè)銀行的中心工作——為客戶提供產(chǎn)品與服務(wù)，所以，業(yè)務(wù)一線部門要首先樹立以客戶為中心的經(jīng)營理念，全心全意為客戶服務(wù)。同時(shí)，商業(yè)銀行是一個(gè)整體，二線部門、支持保障部門要通過對一線業(yè)務(wù)部門的支持、通過與一線業(yè)務(wù)部門的聯(lián)動，確保客戶能夠在銀行得到滿意的產(chǎn)品與服務(wù)。通過客戶部門圍著市場轉(zhuǎn)，帶動全行圍著客戶轉(zhuǎn)；三是從發(fā)達(dá)地區(qū)向欠發(fā)達(dá)地區(qū)滲透。我國幅員遼闊，區(qū)域經(jīng)濟(jì)水平差距較大并呈階梯式發(fā)展，導(dǎo)致現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營理念和管理思想的傳播也呈現(xiàn)一定的區(qū)域特征。欠發(fā)達(dá)地區(qū)推行客戶經(jīng)理制，可以走“學(xué)習(xí)、醞釀、推廣”這樣一個(gè)循序漸進(jìn)的過程。

3客戶經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)中存在的問題

一是客戶經(jīng)理的市場化意識不太強(qiáng)。主要表現(xiàn)為實(shí)際工作中還存在著坐等客戶上門現(xiàn)象，這與其他商業(yè)銀行相比差距很大。長此下去，必將制約基層行的業(yè)務(wù)發(fā)展。二是客戶經(jīng)理的營銷能力較弱。在營銷中，一些客戶經(jīng)理的業(yè)務(wù)素質(zhì)和能力比較弱，難以與客戶建立起良好的關(guān)系，甚至影響與原有客戶的關(guān)系。三是客戶經(jīng)理對產(chǎn)品的熟悉程度偏低。有些客戶經(jīng)理提到營銷就只知道存、貸款，對新產(chǎn)品知之甚少，對各種產(chǎn)品之間的深層次關(guān)系與分析更是缺乏基本的研究。四是客戶經(jīng)理的數(shù)量不足。客戶經(jīng)理人才的嚴(yán)重短缺，導(dǎo)致基層行在市場競爭中面臨著巨大的人才壓力。五是對客戶經(jīng)理的考核還不到位。雖然上級行對基層行客戶經(jīng)理的考核已有比較明確的政策和相對成熟的激勵考核方案，但在執(zhí)行中往往不能得到真正的貫徹實(shí)施，這在一定程度上也削弱了基層客戶經(jīng)理的工作積極性。

一、樹立外拓市場的觀念。必須面向市場，并以市場為導(dǎo)向，以容戶為中心，以利潤為目標(biāo)，改進(jìn)金融服務(wù)、發(fā)揮系統(tǒng)優(yōu)勢、加大市場拓展力度。這就要徹底解決過去農(nóng)行與客戶之間的關(guān)系認(rèn)識模糊的問題，在經(jīng)營管理上逐步實(shí)現(xiàn)三個(gè)轉(zhuǎn)變，一是工作重心實(shí)現(xiàn)“客戶跟著銀行轉(zhuǎn)”向“銀行圍繞客戶轉(zhuǎn)”的轉(zhuǎn)變；二是員工角色要實(shí)現(xiàn)單純代表銀行向“在銀行面前是客戶的代表、在客戶面前是銀行的代表”的雙重角色轉(zhuǎn)變；三是經(jīng)營方式要實(shí)現(xiàn)“銀行有什么就推銷什么”向“，客戶需要什么銀行就提供什么”轉(zhuǎn)變。與客戶結(jié)成“榮辱與共”的利益共同體，把資源配置到優(yōu)質(zhì)客戶之中，并圍繞優(yōu)質(zhì)客戶拓展市場營銷；獲得足夠的市場份額和取得良好的效益；在銀行的競爭中不斷發(fā)展壯大。

二、明確市場定位。當(dāng)前基層行由于受到農(nóng)業(yè)銀行的市場定位和宏觀調(diào)控的指導(dǎo)思想不夠明確的制約；沒有很好地拓展市場營銷。難以走出困境。所以，明確市場定位非常重要，它決定著搶占市場的策略，甚至影響到將來市場的份額，因此，要根據(jù)市場發(fā)展的要求和變化，及時(shí)調(diào)整和選準(zhǔn)市場定位，當(dāng)前要調(diào)整農(nóng)村業(yè)務(wù)的服務(wù)對象，大力發(fā)展以小額質(zhì)押、個(gè)人消費(fèi)為主的零售業(yè)務(wù)，不斷開拓農(nóng)村金融業(yè)務(wù)，同時(shí)推進(jìn)農(nóng)行在農(nóng)村小城鎮(zhèn)市場的發(fā)展壯大。在基層行所在中小城市，主要圍繞西部大開發(fā)和城市發(fā)展規(guī)劃，瞄準(zhǔn)優(yōu)勢行業(yè)和優(yōu)良客戶，選好項(xiàng)目，重點(diǎn)支持交通、城市水電等公用設(shè)施；電網(wǎng)、通訊網(wǎng)、廣播電視網(wǎng)等基礎(chǔ)設(shè)施、電信、郵政、電力、石化、醫(yī)藥等優(yōu)勢行業(yè)，報(bào)業(yè)、圖書、出版等文化產(chǎn)業(yè)、教育產(chǎn)業(yè)、旅游業(yè)以及個(gè)人消費(fèi)信貸等優(yōu)良客戶。并為客戶提供“一攬子”配套服務(wù)。

三、加快金融產(chǎn)品開發(fā)。在市場拓展的競爭中，農(nóng)業(yè)銀行應(yīng)該注重采取“有差別競爭”的策略，加快金融新產(chǎn)品的開發(fā)。努力開拓銀行卡、保管箱、金融咨詢、保險(xiǎn)、代收行政事業(yè)收費(fèi)、代付社會保險(xiǎn)金、代個(gè)人理財(cái)、充當(dāng)客戶財(cái)務(wù)和投資顧問等等各種各樣的中間業(yè)務(wù)、積極開辦個(gè)人住房、商鋪抵押、汽車消費(fèi)、一般商業(yè)性教育助學(xué)貸款等等新業(yè)務(wù)品種，努力做到人無我有、人有我優(yōu)，不斷提高市場競爭力和為眾多客戶提供更大范圍的服務(wù)。

四、改進(jìn)金融服務(wù)方式。服務(wù)是競爭之本，獲取效益之源，必須建立起“一切以客戶為中心”的服務(wù)理念。除充分利用自身資金和信譽(yù)方面的優(yōu)勢，充分發(fā)揮自身機(jī)構(gòu)點(diǎn)多面廣，遍布城鄉(xiāng)，網(wǎng)絡(luò)架設(shè)及人才等方面的優(yōu)勢外，還必須改進(jìn)金融服務(wù)方式，為客戶提供最大限度的支持和方便。我行在過去的一年中，試行了客戶經(jīng)理制，為客戶提供全方位服務(wù)，鞏固和發(fā)展了一大批存款客戶；通過貸款營銷培植了新的效益增長點(diǎn)；全員營銷金融產(chǎn)品，開拓了中間業(yè)務(wù)；客戶狀況的改善帶來了經(jīng)營效益的成倍增長。實(shí)踐證明，客戶經(jīng)理制這種市場營銷模式和金融服務(wù)方式，能夠搶占市場份額，爭奪黃金客戶，開拓推廣新的金融品種，實(shí)現(xiàn)利潤最大化；是金融服務(wù)最好方式，是農(nóng)業(yè)銀行向商業(yè)銀行經(jīng)營機(jī)制的必然選擇。

加強(qiáng)客戶經(jīng)理管理

客戶經(jīng)理制是農(nóng)業(yè)銀行從制度上、人力資源安排上，服務(wù)內(nèi)容上確定自身的營銷人員與特定的客戶有一個(gè)明確、穩(wěn)定和長期形成的對應(yīng)關(guān)系，是一個(gè)系統(tǒng)工程，必須加強(qiáng)管理，使其卓有成效。

【摘要題】出版業(yè)

【正文】

目前的中國出版業(yè)內(nèi)還沒有真正意義上的出版職業(yè)經(jīng)理人，更沒有建立起相應(yīng)的出版職業(yè)經(jīng)理人制度，但許多準(zhǔn)職業(yè)經(jīng)理人正在涌現(xiàn)。我們真誠地希望有關(guān)部門能盡快建立職業(yè)經(jīng)理人制度，使我們的出版職業(yè)經(jīng)理人能夠脫穎而出。

人才關(guān)系到出版社的全局，人才競爭是出版競爭的關(guān)鍵。出版職業(yè)經(jīng)理人制是一種科學(xué)的開放式的企業(yè)管理人才制度。據(jù)有關(guān)資料顯示，90%的公司認(rèn)為，制約企業(yè)發(fā)展的最大因素是缺乏高素質(zhì)的職業(yè)化員工。香港著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平先生主張用職業(yè)經(jīng)理人制改革國有企業(yè)。北京大學(xué)光華管理學(xué)院副院長張維迎教授說，未來中國企業(yè)能否發(fā)展壯大，在很大程度上取決于職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的建設(shè)。中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院院長、教授、博士生導(dǎo)師曾湘泉同志曾講：“中國迫切需要的是管理的職業(yè)化，而目前中國管理職業(yè)化的程度還很低，可以說基本上沒有什么職業(yè)化。”

一、出版職業(yè)經(jīng)理人的含義

原始的資本所有者一般也是資本的管理者。隨著社會和生產(chǎn)的發(fā)展，企業(yè)管理的工作日趨繁重，一些資本所有者對資本的規(guī)模和自己的管理能力不對稱，資本所有者已經(jīng)不能勝任自己企業(yè)的管理工作，于是開始需要一些專業(yè)人員來替自己管理企業(yè)。企業(yè)所有者與管理工作分離。這些職業(yè)管理者就是最初的職業(yè)經(jīng)理人。

論文摘要：在我國，建立有效的企業(yè)經(jīng)營管理者的激勵與約束機(jī)制已成為企業(yè)規(guī)范和可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。闡述了激勵和約束國有企業(yè)經(jīng)營管理者的總體思路;對如何改革和完善國有企業(yè)經(jīng)營管理者的激勵與約束機(jī)制提出了建議。

論文關(guān)健詞：國有企業(yè)經(jīng)營管理者激勵約束機(jī)制

現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)理激勵約束機(jī)制的核心是協(xié)調(diào)股東和經(jīng)理之間的利益，盡最大可能減少成本，實(shí)現(xiàn)股東利益最大化。完善管理層的激勵與約束機(jī)制，已經(jīng)成為公司規(guī)范和可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

1健全激勵約束機(jī)制的必要性

企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)是效率。一套有效的高層經(jīng)理人員的激勵、約束機(jī)制，是在保證現(xiàn)代企業(yè)組織享有企業(yè)家職能分工產(chǎn)生的高效率的同時(shí)，避免因職業(yè)經(jīng)理人員和企業(yè)所有者的目標(biāo)利益不一致而產(chǎn)生損失的必然要求。

國有企業(yè)效率低下的根本原因之一，是對國有企業(yè)經(jīng)營管理人員激勵不足，約束不夠。在激勵機(jī)制方面，國有企業(yè)經(jīng)營管理者沒有形成一個(gè)獨(dú)立的職業(yè)經(jīng)理人利益階層，其收人和企業(yè)業(yè)績相關(guān)性不大;收人構(gòu)成不合理，名義工資偏低，灰色收人多，更缺少激勵經(jīng)營管理者追求企業(yè)長期利益的股權(quán)制度。這極大地影響了國有企業(yè)高層經(jīng)理人員的積極性。在約束機(jī)制方面，沒有形成規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，所有者約束機(jī)制空缺。由于經(jīng)理市場不存在，資本市場和產(chǎn)品市場不完善，市場對國有企業(yè)經(jīng)營管理者的競爭約束也難以實(shí)現(xiàn)。這導(dǎo)致所謂“內(nèi)部人控制”、過度的“在職消費(fèi)”、難以控制的隱性收人、"5，歲現(xiàn)象”等問題的出現(xiàn)，造成國有資產(chǎn)的流失。這一切表明，建立國有企業(yè)經(jīng)營管理者的有效激勵與約束機(jī)制十分必要和緊迫。

論文摘要：市場競爭的加劇，為職業(yè)經(jīng)理人的產(chǎn)生創(chuàng)造了極好的機(jī)遇。民營企業(yè)引入職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)進(jìn)行管理，是企業(yè)走向成熟的標(biāo)志之一。但是要讓職業(yè)經(jīng)理人在事業(yè)上取得成就、在市場競爭中發(fā)揮作用，必須培植現(xiàn)代企業(yè)制度理念，為職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)建一個(gè)合適的生存環(huán)境，制定適合于職業(yè)經(jīng)理人的激勵與約束機(jī)制，讓職業(yè)經(jīng)理人健康發(fā)展。同時(shí)，職業(yè)經(jīng)理人也應(yīng)進(jìn)一步增強(qiáng)職業(yè)素養(yǎng)，為提高企業(yè)競爭力做出貢獻(xiàn)。

論文關(guān)鍵詞：職業(yè)經(jīng)理人；民營企業(yè)；激勵與約束機(jī)制

一、引入職業(yè)經(jīng)理人是民營企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然選擇

職業(yè)經(jīng)理人是一群不擁有資產(chǎn)、但擁有某一方面管理能力的企業(yè)中級以上的管理人員。按照現(xiàn)代人力資本理論的解釋，職業(yè)經(jīng)理人與技術(shù)創(chuàng)新者共同被稱之為人力資本。現(xiàn)代企業(yè)中，引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的目的就是通過對人力資本資源的有效配置與整合，提高企業(yè)的核心競爭力。

民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，資本、技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)、信息等資源極度匾乏。在這種情況下，家庭內(nèi)部資源正好彌補(bǔ)這一不足，家庭成員是創(chuàng)業(yè)初期需要的低成本組織來源。當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小時(shí)，不會出現(xiàn)太多問題，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大之后，一系列的問題便接踵而來。其中一點(diǎn)是人力資源使用上的局限性，即任人唯親，企業(yè)要害部門的領(lǐng)導(dǎo)職位通常都由企業(yè)家的親屬擔(dān)任。然而，資本所有者及其親屬沒有適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的管理才能，或者僅有一般的管理才能而未必有適應(yīng)現(xiàn)代競爭的管理才能。在這種情況下，能否任用外部人才充當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人，正是當(dāng)前現(xiàn)實(shí)對民營企業(yè)的考驗(yàn)。市場競爭的法則是優(yōu)勝劣汰、適者生存，許多企業(yè)在激烈的市場競爭中遭到淘汰，究其原因很多主要是因?yàn)楣芾碚叩乃刭|(zhì)不高。市場竟?fàn)幍募觿。瑸槁殬I(yè)經(jīng)理人的產(chǎn)生創(chuàng)造了極好的機(jī)遇，引人職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)進(jìn)行管理是民營企業(yè)走向成熟的標(biāo)志之一。

從職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)中的地位和作用來看，他們履行的是經(jīng)營職能，即決策、規(guī)劃和協(xié)調(diào)職能，擔(dān)負(fù)著企業(yè)核心競爭力的主要創(chuàng)立者、企業(yè)財(cái)富的主要貢獻(xiàn)者、企業(yè)制度的主要創(chuàng)新者、企業(yè)文化的主要培育者的責(zé)任。為了有效地履行其職能，需要在企業(yè)內(nèi)部賦予職業(yè)經(jīng)理人特殊的地位和相應(yīng)的權(quán)、責(zé)、利。作為經(jīng)營者的職業(yè)經(jīng)理人不是企業(yè)貨幣資本的所有者，但他們是為企業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營提供特殊服務(wù)的人力資本，這種人力資本是一種相對獨(dú)立的生產(chǎn)要素，也是企業(yè)發(fā)展最稀缺的資源。正因?yàn)槿绱耍趦蓹?quán)分離的現(xiàn)代企業(yè)制度下，經(jīng)營者實(shí)際上掌握了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的控制權(quán)，這種控制權(quán)主要包括制定和組織實(shí)施企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃和投資方案;制定和組織實(shí)施企業(yè)的利潤目標(biāo)及利潤分配方案;決定企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置;制定和組織實(shí)施企業(yè)的基本管理制度等。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，經(jīng)營者的責(zé)任與權(quán)利必須對稱，經(jīng)營者的利益也必須與其權(quán)利、責(zé)任對稱。這就要求經(jīng)理人遵守公司章程，忠實(shí)履行職務(wù)，確保公司資本保值和增值，對企業(yè)股東負(fù)責(zé)。同時(shí)，職業(yè)經(jīng)理人所得利益也應(yīng)不同于一般的勞動者，這不僅表現(xiàn)在他們勞務(wù)報(bào)酬要高于一般的勞動者報(bào)酬，更主要的是表現(xiàn)在要參與企業(yè)的剩余分配，即參與企業(yè)的利潤分紅。