機場工作經驗總結范文

導語：如何才能寫好一篇機場工作經驗總結，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

幾點具體的做法：

一、取得校領導的大力支持

這一屆的八年級工作確實事比較多，但每次遇到問題校領導都盡心盡力幫助解決，特別是葉校、何校，非常關心八年級，浪費了不少精力，每遇到問題絞盡腦汁想辦法，找對策。

二、盡力做一名稱職的年級組長

年級組長是學校為了更細致地進行教育教學管理而出現的一級管理組織，是學校各部門的強韌的紐帶。在學校教育教學工作中承擔著上傳下達的任務。扮演著執行者的角色。

1、以德治級，是管理好年級的根本。我們一貫落實“以德治級”的思想，教師是嚴謹治學的教師，才能培養出一批認真勤奮的學生，也就是說，必須以良好的師風去感染、熏陶學生，這是以德治級的一個重要方面,也是管理好一個年級的根本。

 　 2、 以身作則，是管理好年級的前提。俗話說“打鐵須要自身硬”，身為年級組長，我率先垂范、以身作則，言傳身教，誨人不倦。靠自己認真工作，靠自身的人格魅力影響老師同學，這便是“立德”之所在，也是管理好年級的前提。

3、用心做事、真心做人、誠心待人是管理好年級的基石

我們年級有十多位老師，脾氣秉性各不相同。對于老師我總是用我的真心去幫助。無論是在哪些方面遇到困難，只要我能做到我就去做。我總是覺得能給別人帶來方便、帶來快樂，其實我也挺快樂的。我覺得只要你肯為人付出，就多少會有回報，再說我覺得幫助了別人快樂了自己。

急班主任之所急，想班主任之所想，盡自己最大的努力去為班主任排憂解難。遇到問題每位班主任都為我出謀劃策，我也收到一些意外的驚喜，覺得我很快樂、很幸福。我覺得人和人之間溝通是要以真誠相待，用真誠當鑰匙去打開對方心扉。

三、剛性的管理與人文關懷巧妙結合，努力調動所有人的積極因素。

剛性的年級組管理制度是十分必要的，沒有規矩不成方圓！但一味地強調冰冷的制度有時會傷老師們的情感，管理過程中，在遵守規章制度的前提下，在條件允許的范圍內，注重滲透人文關懷的作用和影響力，把二者巧妙地結合起來，更加注重對老師們的關心、更加注重老師們的責任、更加注重老師們的情感。

① 對教師的管理強調人性化、人文化。具體來說就是圍繞每位教師的工作、生活展開，使管理更貼近人性，從而合理、有效地挖掘每位教師的工作潛能，提升每位教師的工作效率。年級組長要時時主動接觸每位教師，了解每位教師，經常和教師談心、交流，幫助他們解決生活、工作中的困難，思想上一致，心靈上溝通。

② 注重協調教師、班級間的關系。我們年級有3個班，每個班級都有很強的競爭意識。當然，競爭產生活力，沒有競爭的年級就如死水一灘，但是，競爭也會產生壓力。平時老師們進行心與心的交流，想說的說出來，適度的開開玩笑，思想與思想碰撞，解除疙瘩，促使年級組成為一個團結、和諧、奮發向上的團體。

③開展年級教師活動，釋放壓力。不定期組織年級教師開展活動，活躍氛圍，釋放壓力，增進感情，形成一個既有嚴肅戰斗力，又有活潑氛圍的集體。

四、加強年級師資隊伍建設，落實常規管理

以“團結奮進，務實創新”為治理年級的理念，以構建和諧年級、和諧班級為載體，努力實踐教育教學理論，實施基礎課程改革，優化育人環境，提高教育教學質量。所以我們從組建教師隊伍開始，就制定了年級師資隊伍建設三年規劃，以提高教師隊伍素質為中心，以優化結構為重點，以和諧發展為方向，激發教師對職業理想的追求和主動學習的動機，全面提高師資隊伍的責任感與實踐力，努力打造一支德才兼備、結構合理、敬業愛崗的高素質教師隊伍。

1、樹立三個“意識”，發揚拼博精神

（1）質量意識：質量是學校的生命，是一所學校打造自身品牌與塑造良好形象的內核，是學生、家長、社會是否滿意、信賴的關鍵，是學校是否具有核心競爭力的根本所在，是學校工作的出發點和歸宿。就目前而言，盡管通過畢業生學考試分數的高低來評判一所學校，一名教師的優劣尚不夠全面，更不是唯一，但它確實是最直觀標準。畢竟目前這也是一個相對準確最為客觀的評判標準，因此，質量意識最終也自然應放在這個點上。

（2）責任意識：說大一點，教育是為國名素質、民族興衰負責。因此，教師都必須樹立強烈的責任意識，樹立為國育人的使命感，為校爭光的責任感，為生成才的緊迫感，為己證明的危機感。八年級教師能以強烈的責任心和無限的激情投入到教育教學及管理中。

（3）競爭意識：人是有自尊的，也是有進取精神的。誰都想在激流中起航，誰都希望生活中鮮花與掌聲之中，誰都希望獲得別人贊許與信賴的眼神，以此體現自己應有的存在與價值。因此，我們應該樹立“不到長城非好漢”的精神和強烈的競爭拼博意識，時不待我，此時不搏，更待何時。作為一名初中老師奮斗三年，中考是檢驗自身價值的關鍵一站，所以全體年級老師都做到了盡其所能，拼其所有。正是有了他們的拼搏精神，才有了2017年、2018年抽考排名第三的成績，但成績沒有帶給我們驕傲，我們很清楚，中考才是我們真正的目標！當然，在這里，我要向八年級全體老師表示感謝。

2、抓好教學環節的落實，實施月考制度。

教師的教學成果最終要體現在學生的學習成績提高上。注重教學過程，就是要求教師加強每一教學環節的設計與實施，克服教學過程的無序性、盲目性。要瞄準中考，制定嚴密的復習計劃，做到定時間，定內容，定方法。精心設計好每一節課、每一個專題、每一套練習題做到精講精練。精講不是簡要的講，是指以能力為立意，有嚴密思維的論述。精講的意義是啟發學生思維，彌補學生思維的空白。精練不僅僅是練習數量的減少，是指練習內容質量高。要處理好講練關系，類型要多，方法要活，使學生思路開闊、靈活，加強發散性思維的訓練，使學生能力得到全面提高。

課堂教學要堅決消滅“管教不管學的現象”。要立足課堂教學，向管理要效益，向課堂40分鐘要質量，消滅課堂教學的管理漏洞。年級組長、班主任經常深入到學生中間了解班情、學情。形成人人參與管理、人人大膽管理的好風氣。班主任的坐班聽課和課堂巡查也就是為了及時發現這一問題。從這一點上講，我要非常感謝四位班主任。

五、加強班主任隊伍建設，狠抓班級管理，強化團隊精神。

我們一直把班風建設工作擺在重要位置，并采取一系列措施凈化班風、濃厚學風，形成良好的學習氛圍。班風建設的終極目標是學生良好品行和學習能力的和諧發展，形成一股團結向上的內在力量，這就要求各班制定具體的班規，做好常規工作。在此基礎上致力于優良班風建設，團結奮進、拼搏進取，實現理想，實現目標。要想實現2020年中考目標，任何一個班級都不能拖后腿，每個班都必須以大局為重。全體任課教師團結在班主任周圍，齊抓共管，分工協作。全體班主任動員一切力量，采取一切必要措施，充分調動教師和家長的積極性，一心為生，走進學生，深入細致地做好工作。

定期有目的召開科班教師分析會，向科任教師了解班級學生上課的表現，相互協調，合理布置課外作業。

篇2

[關鍵詞]公路綠化成活率提高

中圖分類號：X734 文獻標識碼：A 文章編號：

在經濟高速發展的過程中，伴隨著公共交通的發展，同時也帶來了公路建設工程對生態環境的破壞，推進公路綠化建設顯得尤為重要。從生態文明建設方面來說，公路綠化是一項民生工程，具有迫切的現實意義，這已得到社會各方面的一致認同。公路綠化，其豐富的植物種類可使公路四季景觀各不相同，不僅可以美化路容、改善景觀，還可穩固路基、保護路面、誘導交通，更重要的是其保護環境、防治污染、維持生態平衡的作用。公路綠化作為公路建設的重要組成部分，帶給人們的不僅僅是景觀效益，還有環境效益及社會效益。為加強公路綠化工作管理，提高公路綠化的設計、施工和管護水平，進一步加強和改進綠色通道建設,保護和改善公路沿線的生態環境，公路養護工作者做出了很多的努力。作為一名普通的公路養護工作者，我來談一下自己在工作中總結的如何提高公路綠化成活率的經驗供大家探討。

公路綠化的重要意義

公路綠化就是在公路兩側用地范圍內種植樹木、花草和營造小型園林的工作。公路綠化是根據公路沿線的自然條件進行總體規劃，使之同公路建筑造型及周圍環境相協調。公路綠化包括喬木、灌木、花草的栽植（補植），撫育管理，采伐更新，綠化基地建設，宣傳落實綠化政策，規劃設計，實施管理等。在公路建設中，公路綠化不僅能起穩固路基、保護路面、美化路容、誘導交通、舒適行旅的作用，還能起保護環境，防治污染，維持生態平衡的作用。

近年來，社會經濟蓬勃發展，交通運輸業以及交通車輛的迅猛增加，對公路環境的影響也在逐漸加深。而公路綠化對于維護生態平衡，保護、美化環境等都有積極意義。加強公路綠化建設既能夠有利的保護公路環境，更能提高公路檔次提升行車安全性。總之，公路綠化是每條公路必不可少的構成元素，更是安全行車與公路環境保障的重要條件。

公路綠化樹種的選擇

由于我國土地廣闊，各個城市所處的氣候帶不同，各類樹木生長的生態習性不同和表現的觀賞價值不同，在公路上的綠化功能不同，因此，選擇樹種也應不同。公路綠化選用的樹種，要掌握因地制宜、適地適時的原則。樹種的選擇不僅與公路的級別、性質有關，同時也要考慮當地的土壤、環境、氣候等一系列的實際情況。例如通往名勝古跡、風景區及重要港口、機場的公路,可種植有觀賞價值的常綠樹、灌木,并配以花卉、草坪等；通過風砂、鹽堿地區的公路，應采用抗風砂、抗鹽堿能力強的樹種。

選擇樹種對提高綠化成活率有著至關重要的作用，選擇原則是：適地適樹、因地制宜；鄉村樹種與外來樹種相結合；兼顧近期與遠期的樹種規劃；生態效益與經濟效益相結合。

公路綠化樹木栽植

對于樹木栽植同樣存在一定的要求，如栽植的位置應以不影響行車視線、信號顯示、輸電與通信線路的暢通、房屋建筑的通風采光,并有適宜的土層厚度為原則。對于一般公路,樹木應栽植在邊溝外側，在邊溝外側沒有空地的路段，也可栽植在邊溝的內、外邊坡上。樹的栽植株行距離應根據樹種和冠幅確定。通常,速生喬木的株距為4～6米,行距2～3米；灌木的株、行距均為1米。植樹季節,根據樹種及當地氣候條件可在春季或雨季、秋季。對于高速公路，除有的在距公路較遠處栽植防護林外，為避免樹陰的斑斕影響高速行車的司機視覺和減輕因汽車駛出路外造成的損害，在公路兩側空地及隔離帶均不宜栽植喬木，一般是種植草皮、花卉或灌木進行綠化。在沿線的休息站或停車場周圍，也應配合各種設施進行相應的綠化。

公路綠化成活率的影響因素

公路綠化成活率是綠化質量與綠化工作的重要指標。根據我局2011年與2012年路樹補植情況來看，對于公路綠化成活率的影響因素有以下幾點：

樹種是否能適應栽種處的土壤與環境；

樹苗本身的質量；

樹苗的運輸過程與栽植過程是否按照要求進行；

樹苗在栽種后的管理是否到位；

在綠化期間是否受到其他外力因素影響。

其中需要嚴格把關的就是第4條，樹苗栽種后的嚴格管理，這一條對于路樹的成活情況起到至關重要的作用，并且是人力可以控制的。

提高公路綠化成活率的實踐經驗總結

根據我局2009年-2012年4年的公路綠化補植成活率數據顯示，確保及提升公路綠化成活率主要依靠以下幾項措施：

要嚴格控制苗木質量，對進入工地的苗木要嚴格檢驗，杜絕折斷或不符合規格的苗木進入施工場地；

為減少提高苗木成活率，運輸時應盡量減少失水，隨起苗、隨運輸、隨栽植。裝運時輕拿輕放，根系朝前，用蒲包或帆布裹緊，盡可能減少爆曬時間；對因特殊原因當天無法栽植需過夜放置的苗子必須做好假植（背蔭處）。

嚴格控制施工質量，嚴格栽植程序。樹穴開挖達到規定要求，放苗入穴，比試根幅與穴的大小和深淺是否合適，并適當修剪，填土深度約達穴的1/2時輕提苗，使根系自然向下舒展，然后輕踩踏實，繼續填滿穴土再踏實一次，最后蓋上一層土，使栽植深度比出圃時埋植深度深8 - 15厘米，以增加苗木穩定性。最后在穴外緣筑灌水堰，其半徑約20 - 40厘米，以方便澆水。

栽之前應按規定量撒施底肥，最好施有機肥（農家肥）。個別土壤堿性較大的路段最好在穴底先覆一層麥糠，以便“壓”堿。為提高成活率，栽植時適當噴施少量生根劑，如ABT、速效生根粉等。

充足的水分是苗木成活的關鍵。1）栽前澆水：于栽前2天對樹坑澆遍底水，澆水量以灌滿樹坑為準。2）栽后澆水：栽植后應立即圍堰灌水，注意澆透。栽植后4－5天澆第二遍水，澆水量在50公升以上，半月后即灌第三次水；灌水后要立即上路扶正苗并去除圍堰（底三次澆水后）封堰后應清理現場，做到整齊美觀；之后根據天氣情況和土壤含水量及時進行澆水。3）排水措施：在雨季來臨前，對路基較低路段要注意疏通邊溝，保證邊溝排水暢通，以免邊溝積水，從而降低苗木成活率。

篇3

引言

去年年底，網上開始流傳《勁霸總裁洪忠信致員工的一封信》，并引發熱烈探討。據說福建省省長蘇樹林對此信件做了批示，希望各個企業學習借鑒。

公開信中，面對勁霸遭遇的有史以來最嚴重的市場下滑，洪總認為：勁霸目前存在的內部管理和工作作風問題，已經遠遠超過了市場打擊。

公開信部分內容摘錄如下：

……再不面對我們自身的問題，成就偉大企業的愿景可能真的就變成了不能實現的夢想；我們的價值觀也僅僅成為一個掛在墻上的口號。

我們為終端提供POP，由三大系統合作完成。本應齊心協力協作完成的這項很簡單的工作，卻因為責任心和職業操守而導致延誤……不是迅速解決問題而是一再推諉、互相指責，溝通會議開了無數次，依舊無法推進工作……這件事情最終不得不開全體高管會議進行裁定。

我們的三大業務系統本應是互相支撐、相輔相成的鐵三角，產供與商品，卻不斷因為本位的工作心態和簡單的KPI導向，造成很多環節的低效溝通、反復推脫，互相責怪，為一件小事情居然郵件來回幾十次而最后仍然讓工作停頓，直至要最高層出面調停。

……供應鏈貨期項目進行了一年，目標是為了縮短供應周期、按照市場需求準時交貨，而結果是什么？結果是每一個與貨期有關的部門都給自己留了更多的時間，計算出來有些產品的加工周期長達半年以上。至今為止我們有很多交貨的延誤。這就是我們站在消費者、客戶角度的工作導向？我認為這是為了所謂的KPI，損害公司利益的瀆職行為。

……甚至到了目前，大家連互相溝通都不愿意進行，以所謂職責明確作為不協同的借口、以職業化作為不合作的理由、以流程規定作為不負責任的說辭。

符合勁霸價值觀的員工尤其是管理者，首先要具備的是使命感和奉獻精神，其次要在遇到困難時勇于承擔、坦誠正直挺身而出……

以不勞而獲、不負責任、不思進取的態度工作……你不是勁霸一員，我會毫不客氣地請你離開。若你以為工作就是天天混日子，你的追求就是不求無功但求無過，你也不是勁霸的一員，我也會請你離開……

……

本人認為，該網絡公開信是否100%真實不是最重要的，關鍵在于指出了行業普遍存在的管理問題。這種亂象一樣存在于鞋、皮具、家紡、腕表、百貨公司，甚至非服飾行業，這是具備“大時代”特征的管理焦點。

因此，本篇長文只是以此為契機，針對“公開信”指出的共通弊病，進行深刻思索，進而找出解決問題的全新思路與全新方案。

因此，本文的目的絕不是“炮轟勁霸”，“反擊洪總”，而是以 “科學零售”代替“原始初級零售管理模式”，提出“零售模式必須科學化”的管理思想和解決方案。

“科學零售”源于西方國際零售、國際服飾公司結合中國本土市場15年的管理體系，是精細化、精算化、流程化的現代零售管理，是迄今為止最有效的連鎖管控手段。它少有書籍，大學不設專業，只源自國際零售公司的長期企業實戰。

改革開放至今，服飾行業走過了30多年，企業經營模式不斷改變升級，從最初的制造工廠、批發散戶，到品牌授權、加盟，到今天的自設專柜、專賣店；從重視布料工藝，到進軍時尚設計，到今日終端制勝……時代不同，市場改變，只有那些一次次迎合了服飾行業發展變革的企業，才能成功走到今天。

2012年以來，市場、利潤、競爭、員工諸多不利因素，激化了公開信中所指的各種管理矛盾。這是服飾行業現有初級、原始零售模式中，存在的各種弊病與“市場要求”的激烈沖突。不管這種舊有模式是多少年經驗的累積，過去企業依靠它創造了多少利潤和市場，不管它被多少所謂的名家大師推崇，均不能改變“不科學”管理的本質。

科學有其普適性，好比是西醫，能治療外國人，也一樣能治療中國人。針對企業管理，企業管理者的任務是如何把“科學零售”與每一個企業的現狀相結合，重造全新的企業內部核心競爭力。

這是一個令人警醒的信號，一個服飾行業再次到了“經營模式變革”的信號！擊敗企業的不是市場因素，而是“傳統零售”下的一系列“舊有盈利模式”！

“偉大的文化”是教育出來的？

“偉大的制度”才能成就“偉大的文化”

單純的道德教育、企業有用嗎？

很多企業家都認為，種種企業重大疑難的管理問題，多來源于文化價值觀的問題。尤其當發現部分員工放棄了優秀的文化價值觀，就迫切認為解決問題一定要先從企業文化價值觀上入手。你看，偉大的管理者韋爾奇不就是重新塑造了GE的文化嗎？

沒有人能夠否認價值觀和企業文化的重要性。積極和消極的工作價值觀，對結局的影響巨大。這就如同那個非洲賣鞋的經典故事：積極的人看到的是非洲人沒有鞋子穿，市場一片大好，要大力優先占領；消極的人看到的則是非洲人不穿鞋，產品一定賣不出去，這個市場沒啥好開拓的。

問題是：好的價值觀和企業文化是如何形成的？

反過來問，難道是人的思想蛻化，導致了“不勞而獲、不負責任、互相推諉、不思進取”？

再深究一句：是什么導致了思想蛻變？？？

員工并非天生如此。既然推諉、消極、借口文化不是公司倡導的，那么招聘時，凡是這種價值觀的人，都不會入職。既然員工入職時沒有這種價值觀問題，為什么工作一段時間就出現了，還愈演愈烈？

不少民營企業的中層和高層，多是長期服役，內部提拔，為什么這種與企業文化背道而馳的風氣，成為部分管理者的價值觀？

如果不深究更深層的原因，認為是人的思想出了問題，就要從整頓思想下手，那我們就要問問，為什么今年3月份《青春的雷鋒》上映，南京首映了9場零票房，太原首映了4場零票房？

雷鋒的光輝典型大家都熟悉，從20世紀60年代學雷鋒到現在，差不多50年了。為什么導演和演員煞費苦心，拍出自我評價還算是優秀的道德教化電影，是零票房？

而此前不久上映的一部搞笑片《泰囧》獲得了12億的票房！

這種對比至少反映出一個基本現狀：今天純粹的道德感化、道德教育是多么蒼白無力！

如今，員工塑造、職業態度、企業文化的培訓，做了一場又一場；名家講師的錄像碟片，機場書店播了一年又一年；態度決定一切的書籍，書店里一堆又一堆；企業自費購書群發給員工學習，一次又一次……是不是管理層、員工上了課，看了書，心靈上認可了這種價值觀，態度問題就迎刃而解了呢？

恐怕更為真實的是，培訓課堂上充斥的是口頭的應付，態度的無奈，心中的抗拒……中國幾千年的儒家教化，使得我們這個民族最不缺乏就是仁義道德之類的口號和理念！

單一層面的價值觀、企業文化的、炒人，恐怕不能徹底、持久、深刻地解決問題！

南轅北轍的制度，掘墓企業文化

優秀企業文化的根基是什么？

是不是老總倡導了，企業就具備了？

是不是把文化標語貼在辦公室的墻上，貼在廠門口，員工們就擁有了？

為什么我們的企業倡導偉大文化，常常沒有生根發芽，總是流于形式呢？

回顧20世紀90年代初期，很多國企轉制為股份制甚至私營企業，設備沒有很大的改變，產品沒有很大的改變，員工還是原來的那一群人，僅僅公司機制改了，企業就重新煥發活力，扭虧為盈。說明人的行為更大程度上是受制度影響的。

眾所周知，服飾是市場充分競爭的行業，誰都知道“顧客是上帝”。為了吸引顧客，留住顧客，企業無不絞盡腦汁。下面我們就來看看某著名男裝上市公司的《VIP顧客的積分禮品兌換表》，看看這家在終端培訓時非常強調善待顧客、倡導“以人為本”的企業，是如何貫徹“顧客至上”的文化價值觀的。

分析一下這個簡單的《VIP顧客的積分兌換禮品表》，一股霸氣迎面而來，整個表格沒有絲毫的尊重之意！

什么是VIP！非常重要的客人才叫VIP！ 一家門店一個企業有多少VIP顧客？

積分兌換禮品是對顧客長期光顧品牌的一種感謝，表達的是“禮品雖輕情意重”的意思，是VIP客戶忠誠度營銷的重要手段。結果呢？

1.整個表格手續繁雜，又是簽字又是聲明，好像什么天大的事情。不就是一個小小的禮品嗎？我是VIP，有的是消費力，根本不在乎你一個什么小禮品！

2.本來積分夠了就能兌換，這里卻要店長批示、區域主管批示。是什么意思？這些積分都是顧客買服裝時真金白銀換來的，難道我買衣服的時候也要你們管理層批？這哪里是在送禮，分明是一種高高在上的施舍！

3.兌換禮品出現質量問題，收到禮品的七天內退回時務必保留“原包裝、內附說明書以及文件”，“過期不予受理”。如果說連少量的VIP客戶禮品，企業都不能保證質量，那我們倒要問問這家著名的服裝品牌：“你的產品比這禮品多得多，你又該如何確保質量？”

禮品出現質量問題，企業應該感到慚愧、歉意，而這里呢？理直氣壯要求顧客遵守近乎苛刻的禮品退貨方法。本來是企業購買禮品質量出了問題，不問責自己，反而給因質量要退貨的顧客上設置千般障礙，這樣的制度能讓員工實施“顧客至上”的理念嗎？我看到更多的是橫眉冷對千夫指！

4.再說說“禮品數量不夠”的條款。既然要感謝客戶，為什么非得讓一些客戶得不到禮品呢？難道那些因為時間原因不能早來的顧客，就不是VIP了嗎？他們的人民幣就不是錢了嗎？有消費能力的VIP，沒有那個時間，也沒有那個興趣來搶你的禮品！

如是無端制造很多兌換禮品的障礙，更不要提還必須到指定店鋪去兌換，快遞還要扣掉積分等等。

這樣的一個《VIP積分兌換禮品申請表》，看起來很嚴謹，看起來有制度，但如果終端服務人員照章辦理，那么尊重顧客就連墻上的口號都不是。

因此，不要埋怨終端人員服務顧客的態度不好，不要指責員工沒有優秀的價值觀，請問，假如大量的管理制度都是這樣的話，這樣制度下的員工是什么樣的員工？？？

有什么樣的制度，就有什么樣的行為；有什么樣的行為，就造就什么樣的文化，管你總裁、CEO說什么偉大的遠景。因為企業的制度，才是員工行為的第一準則！

管住心，還是管住行為？

同樣是高舉“顧客至上”旗號，世界上最著名的零售公司沃爾瑪，其每一家門店入門處都貼著這樣顧客服務守則：

1.顧客永遠是對的。

2.如有疑義，請參照第一條。

為了貫徹這條大多數員工入職時都“難以理解”的《顧客服務總則》，沃爾瑪不僅在內部宣揚，最關鍵的是：公司很多管理制度都硬性規定，甚至嚴苛規定。

在這家企業里，開除一個普通員工，需要六次書面警告，并且每一次的警告，都要有人力資源部、部門經理以及本人三方共同進行并簽字確認，前后至少需要六個月的時間——沃爾瑪開除一個普通員工是多么艱難。

但是如果你得罪了顧客，被顧客投訴并查明屬實，比如你敢說一句“我不怕你投訴，你去投訴吧”，沃爾瑪最大的可能是立即開除，無論職位高低，無論你個人有多少理由。因為這是公司的高壓線，公司制度就是要體現顧客永遠是對的。既然顧客至上，你怎么可以不怕顧客投訴？

零售業中，消費者大量的不滿，集中在退貨過程中。為了讓所有的門店在退貨過程中降低顧客不滿，加快處理速度，沃爾瑪在十年前服務臺員工的退貨現金權限已經是500元，收銀副總退貨權限已經是2000元。可以說，除了貴重商品和大家電以外，幾乎不需要店長事前簽字，就可以按照國家規定和沃爾瑪有關規則快速順利退貨，省略了諸多請示批準程序。

對比上面的案例，兌換一個小小的低價值的禮品還要兩級管理層批準，是多么可笑！

為何我們的店長總是忙得不可開交？是不是每日都在干這些徒勞無功的所謂管理工作？這是一種累死員工的“表格化”管理！

如果詢問服飾行業的企業家，他們肯定也認同“顧客是上帝”，但為什么在終端呈現出來卻是另外一番景象呢？是我們的員工素質太差，“不勞而獲、不負責任、不思進取”嗎？難道500百強企業選擇員工時，沒有例外全部是優秀員工？還是他們具備把普通員工變成優秀員工的能力？

姑且不論沃爾瑪在其他方面做得好與壞，單就“顧客永遠是對的”這一條，全體員工做到了堅決貫徹。因為不管員工理解與不理解，公司有一系列嚴格的制度來保證著這一文化理念的實施。既然你服務于這家公司，就沒有任何理由拒絕執行公司的管理制度！

小 結

缺乏偉大的制度，大談偉大的理想、偉大的文化、偉大的價值觀是很蒼白的，是沒有著力點的。偉大的文化需要用偉大的制度來確保實施。只有作為“企業之法”的制度執行到位，文化才會變成員工的行為，繼而變成他們的工作習慣，繼而升華為他們的個人理念，長此以往，變成員工素質的一部分。當所有員工都認可這種理念標準的時候，才展現出企業的偉大文化！

要有什么樣的企業文化，要有什么樣價值觀的員工，請先看企業自身的管理制度是否與價值觀背道而馳，請先看企業是否具備與偉大文化配套的制度。

在這個“雷鋒”、“焦裕祿”稀缺的市場經濟時代，在這個“經濟至上、個性張揚、民主流行”的時代，在沒有優化改善 “以法治企”的前提下，高談闊論任何文化、思想、價值觀，均有妄談誤國、妄談誤企之嫌！

VIP積分兌換細則

1. 積分禮品兌換僅限于本人，不同積分擁有者不得合并積分使用。

2. 積分禮品兌換是本公司惠顧和答謝客戶的一個活動，所以，兌換單落實后就不再撤銷。無質量問題不接受退換。

3. 在簽收禮品時請當場檢查禮品的完好性，如果破損可拒絕簽收。

4. 禮品若存在質量問題，請在收到禮品的7天內致電，退回時，請務必保留原包裝、內附說明書及相關文件，過期不予受理。申請一旦生效，您的總積分將被扣除相應積分。

5. 所兌換的禮品數量有限，先申請先得，不接受預定兌換禮品。

6. 積分如有變動，以本公司VIP網站查詢的積分為準。

誰是“推諉、借口、協商”的罪魁禍首？

三大真兇：傳統零售模式的“制度不明、職能交叉、分工不清”

先檢討流程，勝過無休止的協調會

知道嗎？在管理培訓中，關于“溝通”的課程是賣得最好的！

“為什么總是溝通不良？為什么如此簡單的問題總是相互推諉，互相指責？”這絕對不是一個企業管理者的抱怨，而是太多老總的心聲。

當我們按照管理慣例，把問題的解決都寄托在大量的“溝通協商”上時，為何不想一想：類似終端POP這樣程序化的事情，有必要開會嗎？

一件常規小事情要動用主力部門共同合作，甚至到達高管會議才能決策，那會議如海便天經地義了。美國人開會是為了表示民主，國人開會是為了啥？

有的事情必須開會，有的事情絕對不需要開會，本人的觀點是：

類似終端POP之類的事情，根本不需要開會。

也許有人問，不開會怎么做？

開會才能解決問題，這是管理者固化的思維方式與習慣。古代中國的漢人朝代，沒有不花費國家財力筑長城的，沒有人質疑該不該修長城，只是討論如何去修長城。于是康熙皇帝說，筑長城是為了防蒙古，大量的國力、物力、人力都耗在這堵墻上了，如果用在征服蒙古、開拓新疆、治理好上，那還需要長城嗎？

因此，我們今天看到是明長城，而不是清長城。清王朝300年沒為長城添過一磚一瓦，而是擴展疆域，這才使得長城今天成為中國的“國內”景觀。

這就是同樣的問題，不同的解決思路。

【案例】

2002年，當時我們在廣州經營連鎖大型零售連鎖店，每月要接收幾百家供應商送貨。由于收貨單涉及到財務部對供應商的付款，是不能出錯的。可是最初收貨的錯單率高達20%。這意味著每月幾百單的數據有誤，導致付款延遲與誤會，供應商、采購部十分不滿。

財務部為了解決這個問題，特地組建核單組，兩個能干的專員，什么也不做，每月就是核對四家門店的進貨單據。

自然，這種事情次次都在開會，營運部、采購部、門店、財務部、保安部等在會議上，一樣相互推諉、互相指責，問題一直得不到解決。

為什么國際零售公司從來不會因為收貨單據問題而開會？

所以，我們不能接受這些收貨單據上的錯誤，因為一個門店正確地收貨，單據正確，是最基本的要求，不應該出現失誤，更不能月月因為這些錯誤，導致總部各個部門管理層不斷開會協商。

本著“出了問題，永遠先找流程上的問題，其次再找監督上的問題，最后才找人的能力與態度問題”的管理箴言，我們通過審查流程，發現收貨流程是參照世界先進零售企業的流程制定的。明明借用了先進收貨流程，為什么頻頻出錯？難道是保安沒有按規檢查嗎？難道是員工的責任心不夠嗎？

原來，盡管采用了國際公司的紅線收貨原則，但我們的收貨外區又窄又小，員工培訓時間短而技能不熟練，導致收貨區多家送貨時物品太多，碼放區分不清，點數有誤。

于是結合現狀，我們把收貨流程改成了“ABC三區”收貨，錯單率大大下降，由20%下降到2%。流程經過三次大改造，三次小改動，錯單率降到每家店每個月不超過2單。

運行6個月后，財務部撤銷了核單組，各個部門再也不需要為收貨錯單開會，自然也就沒了什么協商、配合、推諉、指責。

改造收貨管理流程，徹底消滅了無用的會議、無意的爭吵！

“科學零售”管理理念，其中重要的一點是：流程能不能做到讓最傻的員工都不出錯？

沃爾瑪這樣的公司，只有總裁山姆·沃爾頓先生一個人在大講企業文化，全球有 1200多人在世界各地門店不斷巡查，工作內容是不斷完善、修改沃爾瑪那套管理著5000多家門店的運營制度。

沒有制度，或者制度不完善，就會出現錯誤、漏洞，表現出來則是員工的工作失誤。是首先用制度來消滅問題，還是首先用道德、責任感來消滅問題？

一些基礎的、常規的、流程性的工作，都應依賴于制度來運營。好比終端POP這一類的小問題，就屬于這個范疇，不應該通過開會，更涉及不到企業價值觀、態度這個層面。

不要強調所謂的“有制度，只是團隊執行不力”，80%以上不是執行不力，仍然是制度與流程的設計弊病！

因此，出現問題，第一是檢討流程，第二是檢討流程，第三還是檢討流程！屬于流程的范疇，請在流程設計中解決，不屬于部門開會協商的問題，就不能出現在會議的桌面上！

開會之前，先看看開會的議題是不是值得開會，不要什么蘿卜青菜、山珍海味，都往會議桌上端。基層會議解決什么問題？中層會議解決什么問題？高層會議解決什么問題？有分工的！

皇帝不管村民偷盜，只會審核砍頭死刑，否則，管理層只有不斷投入沒完沒了、沒有效益的會山議海！

部門分工不明，多頭負責等于都不負責

如下是深圳某著名服裝公司的部門職責，下表分析可見，市場、渠道、商品三大部門，對最重要的銷售任務，都有分工。

1.零售是一個整體的目標和任務，市場部負責銷售分析、市場分析、適時調整銷售策略。銷售策略中最重要的是價格和促銷，但是這兩點職責不在市場部，而在渠道和商品部門；

2.渠道部負責參加百貨公司活動以及組織策劃大型特賣活動。參加特賣活動就涉及價格和平均利潤水平，但是定價管理的權力和職責在商品部門；

3.商品部門負責采購計劃和定價管理，如果銷售策略和促銷活動都不利，則直接影響采購計劃的數量

統計一下，3個部門共計有9項重要的職責，但其中有6項是多部門共同負責，占比達到2/3。

于是，如果生意不理想，如上的部門職責劃分，不吵架、不推卸責任、不大量地開會協調，才是怪事！

市場部埋怨價格和促銷不到位，甚至埋怨采購品種和訂貨計劃失誤，導致產品的系列滯銷或者暢銷品不夠賣；

渠道為了制定和策劃銷售特賣活動，肯定要做大量的銷售分析和市場分析，等于重復市場部的工作內容，同時特賣涉及的最重要的價格政策與管理，自己卻要與其他部門協商決定；

商品部進行的各種采購計劃必須依據特賣、促銷以及銷售策略，做4次大型活動與做1次大型活動，其采購的商品品種數量肯定不一樣。同時，產品的質量問題，多涉及售后政策和百貨公司的服務政策，商品部本身較少管理這一領域，由其負責，結果不得而知。

如此混亂成一鍋粥的三大部門職責劃分，你中有我，我中有你，你牽扯我，我牽扯你，你影響我，我影響你。如果出了問題，根本沒辦法分清楚責任，只有吵架、推脫，于是我們的領導才想到了，是否要強調所謂的溝通技巧和溝通態度？是否可以“勇于承擔”？

如果不改變部門職責中的錯誤交叉，苛求各個部門之間的所謂的“合作、配合”，那么配合上出現一點點差異，協調會、溝通會就是不可避免的。因為不能完成工作，會議中的爭論、職責、推脫、借口，更是自然而然的事！

“全能”崗位層出不窮，人人都是總經理

執行不力、相互指責的另一源頭，在于崗位職責劃分錯誤。

由于部門分工不清，職責存在交叉，于是很多重要的崗位，實際上最后變成了“全責崗位”，大量的培訓，意在培養大批符合全責崗位的“全才人員”、“全能人員”、“金牌人員”。但人的能力總是有限的，能成為全才的畢竟少數。

曾看到某大型鞋企分公司部門經理的崗位職責，洋洋灑灑21條，光巡店時要看的內容就幾乎包羅萬象。據說一個經理巡查公司旗下的專賣店時，沒有兩天時間是看不完巡店表格上的要求事項的。

兩天時間才巡查完一家門店，效率何在？一個月能看幾家店？如果管理上百家店，那要幾個月才能看完一次？看了這21條崗位職責后，強烈的第一感受是：這不是部門經理的崗位職責，而是一個“類總經理”的崗位職責！

再看他們的終端店長職責，也是“全責”崗位的典型。

湖南某服飾品牌，管理層都抱怨店長執行力不夠。而調研的結果顯示，要做他家的店長，至少需要三個條件：一是三年以上的工作經驗；二是至少大專以上文化；三是店長穩定工作不跳槽。

為什么呢？

因為管理層安排給店長的大量工作，是不應該由店長來做的，包括數據分析、商品分析、績效分析、人員激勵、陳列、工資、補貨、訂貨會等等。這樣的店長很難招聘，即使有這樣的人才，他會在店長這個職位上長期服務嗎？

不是店長的執行力不行，而是管理流程與制度出了問題。決勝終端，應該“解放店長”，不是把所有的店長都培訓為“店總經理”式的人物。

如今好店長成了絕對的稀缺資源，公司開一家店不難，難的是沒有好員工、好店長。福建某上市男裝大牌，在全國風暴式實施“落地式培訓”，每個培訓講師組成一個培訓小組，下到門店，以15天為一個學習周期，就在店里對店長、店員進行現場操作式的培訓。

培訓絕對實戰了，絕對實操落地了，時間絕對充足了，如此之大的成本投入，效果是可想而知的：如果店長、店員不辭職，效果可能改善；但是如果培訓后店長、店員辭職不做、另尋高枝呢？請問培訓效果何在？？

目前，三大網上招聘公司測算出，零售批發行業的員工流動率超過50%，勞動力的缺口20%，終端專柜、專賣店的長期現狀是招工不足，并且人員每年流動更換至少2次。大部分終端從業人員就是初中、高中畢業的素質，把這些人培養成“店鋪總經理”，要多少時間，多少成本？就是培訓好了，他們能為企業服務幾年？

這種“全責”崗位制，究竟還能走多遠？

問題的關鍵不在于培訓是不是實操實戰的，問題也不是培訓時間多還是少，不是店長的能力高與低，而是“科學標準化的終端零售管理”沒有得到根本性的解決。

如果崗位有科學的分工，職責清楚，并與該崗位要求的能力素質配套，很多問題將迎刃而解。

如果職能線、經營線、終端零售管理線都劃分得一清二楚，各自盡責，還需要這種全責的崗位嗎？

既然分不清，還要做事，只好胡子眉毛一把抓！生意好了，一白遮百丑；生意不好，壓力如此之大，肯定要有理由為自己開脫，不然全部的責任擔承，哪個承擔得起？

“全責店長”的做法，在管理上出現缺陷，尤其在“終端標準化”上造成了“巨大的成本和浪費”。終端標準化的目的，不是為了把大量的工作移給店長，店長個個都必須是“全能精英”，而是“解放店長”——店長除了做好人員激勵、商品銷售以及陳列執行，做好顧客服務，不需要有更多的工作，實際中也難找到這樣的“總經理式”的店長！大量“全能店長”的培訓應產生的效益，早早被“快速離職”所稀釋。

于是督導部、零售部、市場部，以及加盟商、商最頭疼的事情是“怎樣挽留優秀的導購員和店長”。為什么？因為你沒有建設“科學零售的管理體制”！如果你有，你將大大減輕對人的依賴，“銅牌店長”一樣甚至超過“金牌店長”的效益，你還用苦苦留人嗎？

在四川的二線城市，一個月PU女鞋銷售的工資提成9000多人民幣，人家導購員照舊離職！什么意思，不是掙得多我就給你服務！終端店長是一個社會地位很低的工作，職業上升空間非常有限，還需要一點美貌，一點年輕，一點口才，甚至一點機靈，你能給這個群體的年輕人，提供哪些未來10年的幻想？一個導購員和店長就能滿足她的人生期望？

企業最好不要發夢！！！想用幾次激勵課程來改變一代90后的人生擇業選擇，只能說是精衛填海！

店長目前做的大量的工作，應該由體系和管理系統來完成。因此“終端制勝”核心點不在終端，“終端標準化”的核心點也不在終端，而在總公司是否有一個標準化的流程和體系。沒有這個體系，累死店長，也做不到標準化！

我常常把這個問題比喻成“農民種田”和“現代化農場”的區別。

要種出一樣的標準化糧食，有兩種方法：第一種就是建設一個現代化的農場，把所有的工作進行科學有效的分工，育種的專門育種，播種的專門播種，澆水的專門澆水，除草的專門除草和施藥，收割的專門收割。在現代化農場中，也用1000個農民，但是他們每一個都被分到不同的步驟，被職業化，每個人負責相應的工作，之后農場1萬畝地生產的糧食一定是標準化的糧食。

第二種做法，我們把1萬畝地分給1000個農民，每個農民負責10畝地。之后把每個農民都培訓成為“金牌農民”，“全能農民”，從育種到耕種、澆水、除蟲、農藥、灌溉最后到收獲，這個農民什么都會，最后也是1萬畝的產量。

究竟哪一種方式，才能產出標準化的糧食？

無疑是現代化的農場。

哪一種方式是最容易執行？

無疑是現代化農場。

哪一個方式成本最低？

無疑是現代化農產。

哪一種方式風險更大？

如果一個農民走了，意味著10畝地沒了，如果走了100個農民，意味著我們1000畝地沒了。

把1000個農民打造成“金牌農民”，通過1000個人，每個人種10畝地，完成1萬畝地的標準化種植是非常難的。這樣的標準化，我稱其為“偽標準化”，因為它根本不能實現。我們服裝行業多年來推行的標準化就是這種“偽標準化”、“假標準化”！只不過在當今服裝的傳統零售模式下的“金牌農民”就是“金牌店長”、“金牌督導”，“全能農民”就是“全能督導”、“全能經理”、“全能店長”罷了。

這就是為什么很多企業，這么多年一直推行“終端制勝、終端標準化”，制度寫了一大堆，不斷開會講“標準化”多重要，卻不能實現目標。因為是用幾百、幾千個“全能店長”方式實現終端標準化，與現代化科學零售標準化的本質相差甚遠，是南轅北轍的。

標準化本來是要“降低對大量基層人員的依賴”，因為零售業終究是一個知識層面不高、收入有限、年輕為主、流動較快的群體，可在“傳統初級零售”模式下誕生的“偽標準化”，恰恰是提高了對終端、店長、導購、銷售人員的依賴，甚至是嚴重依賴。一旦人員流動迅速，店長等優秀人員被挖角，銷售大幅下挫是常有的現象，企業前面所有的標準化工作都將石沉大海。結果，所謂的“標準化”就成了一個“雞肋”——不做不行，做了難見產出，淪為一個死循環。

那些還繼續鼓吹和向企業傳授所謂的“全能督導”、“金牌店長”、“單店管理”、“多店管理”理念和絕招的培訓大師們，的確應該歇歇了！多年經驗總結就正確嗎？實戰貼近就正確嗎？那要看針對什么目標和目的！

“農民種田”的方式一樣實戰，更是中國幾千年農業的精華累積，難道對于今天中國要建設的“現代化農場”、“大規模產業化農業”而言還是正確的嗎？

同理，過去10年中國服飾行業依賴單店個體、夫妻店、原始門店管理經驗總結出來的這一套，對于建設“標準化連鎖終端”就是正確的嗎？！

如果今天的服飾行業，目標是管理幾十家門店，不是幾百家、幾千家；如果今天服飾行業，還是三位數的增長、三位數的利潤；如果今天的服飾行業，還是商品開發錯誤也不怕，有大量的三、四線市場可以消化庫存；如果今天的服飾市場，還是一開店鋪就拼命賺錢，那就可以繼續“舊有模式”！

今天，包括皮具、鞋子、家紡、家具在內的服飾行業的企業家可以用心想一想，你的企業有多少利潤，可以繼續支撐你走一條“高成本”落伍模式的道路？

今天，是不是全行業應該“打開眼界”，審視一下我們過去賴以自豪的“傳統零售”模式，是否難以為繼了？是不是很多管理問題如癌癥一樣，反復發作無法根治？？

智庫行業的精英們，究竟是以“傳播真理”為企業家造就百年企業指點正確道路，還是為了賺錢或自我尊嚴，堅持守舊“自我熟悉”的經驗與知識，進而繼續“誤人企業”？？

借用魯迅大師的一句話，“科學零售”不在沉默中爆發，就在沉默中滅亡！

“制度空位”，引發執行不力

不少企業發出“管理制度很多，就是執行有問題”的感慨。

一個制度如果在員工正常執行過程中，沒有出現企業所期望的結果，這個制度就是“偽制度”，這個流程就是“偽流程”，這個標準就是“偽標準”！

因為一個員工執行有問題，兩個員工執行有問題，一個團隊執行都有問題，就說明不單是人的問題，而更多是制度、流程、標準的問題！我們的思考方向是：為什么我們不能改造制度流程，讓員工正常執行就能達到預期效果呢？

請看下面兩個例子，都是食品行業關于洗手消毒的規定（食品衛生是保證食品質量非常重要的環節），這2種制度中都有“關于如何洗手的規定”。

看過這兩個制度，第一感覺是：后面的制度不僅清晰，并且細化。如果配上圖冊指示，恐怕沒有幾個員工不會做。

洗個手需要23條規定嗎？是不是小題大做？

那就看你要什么樣的結果。如果你要幾千人都用一個方式洗手，要的是全體人員的標準化執行力，非23條不能達到！

如果用《個人衛生制度》，1000人有2000個洗手的方法；如果用《如何正確洗手》，1000個人只會有一種洗手的方法，出現例外，那就只有：

1.該員工沒有被培訓過。

2.我們管理層者沒有盡責，沒有監督到位。

3.該員工抗拒公司的管理制度，不做。那可以立即處罰，并且有理有據，員工沒有任何辯解的理由。

《個人衛生制度》對食品企業來說，就是一個“不合格的制度”，存在可發揮的空位太多，應該改造提升。

管理的目的，執行的結果，更重要的是依靠公司“制度本身的質量”高低——既然人的素質能力有高有低，制度的質量也一定有高有低。不能什么事情執行不力，就一棒子先指責員工的能力與意愿！而應該第一檢討制度，第二檢討制度，第三還是檢討制度！

下面這兩個案例是服裝領域的制度案例：

《進貨的管理制度》是某童裝企業的現行管理制度，進貨時機、進貨原則等一大堆的闡述，但是，10個人對進貨管理有10種判斷。什么叫適量？什么叫進貨太多？什么叫進貨太少？根據銷售數據做進貨判斷，怎么判斷？同樣銷售了50件，究竟進45件合適，還是進55件合適，還是進60件合適？

如果大量的企業制度都是這種“原始初級”的制度，這樣的制度在執行中不走形、不變化多端，才是讓人奇怪的。正因為員工各有不同的做法，不協調、不跟板也是常態，最后肯定是要走進會議室，開會討論、爭論不休的。

《商品銷售預留流程》也是一個管理制度，這是“科學零售”體系下制定的流程。

制度表述非常清楚、完整，非減價期間和減價期間，這是非常明確的，公司的價格何時減價，有開始、有結束，任何員工都不會因為搞錯期間而出現錯誤。

一般情況如何處理，特殊情況如何處理，甚至把顧客留錢的比例與預留天數的比例，都做了詳細的規定，員工只要照著操作就好。

如此定量的流程，只要員工有一定的文化水平，稍加培訓，都知道該怎么做。出現例外，則是：

1.員工沒有被培訓過，不知道公司給客人留貨的流程；

2.他知道不做或不會做，那就是管理者培訓和監督不到位；

3.管理者監督了，員工依然不做，即是抗拒公司制度。

流程清晰，操作明了，過程完整，正常與意外全部考慮在內，這就是留貨方面的工作指南，行為指南。員工與管理者職責分明，出現問題，可上溯到人，誰有理由推脫、解釋？只有一條路留給員工：執行好流程，管理者盡責！

科學的流程，“不需要”過多要求管理層做什么“勇于承擔”的榜樣，按公司規定“盡責”就好！所以科學零售不是不實戰，而是更實戰。

企業制度太多空白、空位，好比用大清朝封建社會的法律，管理今天現代化的市場經濟社會。因此，當制度流程執行不力的時候，我依然堅持自己的第一觀點：改造制度優先，指責員工在后；改造法律在先，指責態度在后！

改造企業內部之法，就是改造員工的行為，任何受聘用員工都必須按照公司的制度做事，這是在聘用合同中規定的條款。口頭上、精神上、文化價值觀上的教育，永遠沒有法律意義上的強制效果，永遠屬于人的自愿行為范疇。

當然，我不否認精神文化價值觀的重要性，不否認態度對行動的重要性，“科學零售”的管理流程中，一樣有對態度、配合、工作價值觀的要求。但是，只有行動改變，才有績效改變。因為企業需要行動才能產生價值。

還是強調：第一檢討制度，第二檢討制度，第三檢討制度。