多項目管理論文范文
時間：2023-03-23 14:07:19
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篇1
房地產多項目管理是按企業發展為項目開發設計總譜，并幫助企業從全局的需要出發，有效整合項目資源，使其在統一的平臺上，協調一致地實現總體目標。多項目管理是企業層面對多項目的管理，是企業戰略的體現及細化。
多項目管理是一組項目的組合，即使其中的一些項目在生命周期中成功了，并在未來策略中擔任一個軸心角色，但由于企業中的大多數任務都以項目形式并實行項目管理，企業層次的管理除需要適應單個項目實行項目管理的要求外，從企業總體戰略目標出發，需要平衡企業中多個項目間的資源和利益，識別和評估項目管理的戰略一致性問題。企業項目管理的制定與實施，就是要在企業多項目管理時考察各項目的戰略一致性，充分發揮企業資源效用，組織對具體項目的綜合管理，全面完成項目目標并為企業發展服務。房地產集團的所有項目都是圍繞企業的愿景、使命及戰略而展開的，多項目管理是高效地完成一系列房地產項目而使企業的愿景、使命及戰略得以實現的基石。
二、多項目管理的特點
房地產多項目管理和單個項目管理相互聯系，但又有所區別。兩者最大的不同是，房地產多項目管理不僅僅注重計劃和執行并提交最終產品，更側重于具有競爭優勢成果的積累和資源的整合，即著重于建立企業的項目管理環境，支持、幫助和監督企業所有的項目經理，充分利用企業資源管理好每一個項目，從而提升企業整體的運營管理能力。
房地產多項目管理的特點包括：
1.從宏觀的角度和企業整體發展的高度管理項目實施過程，實現投資、進度、資源、成本、質量等的綜合管理。
2.在多個項目并行的環境中，與新項目有關的設計、建設、銷售、物業管理等工作基本上協同進行，體現了多項目管理的全程性及企業戰略相關性。房地產多項目管理整合具有共同目標的、相互關聯的項目完成項目目標和實現企業戰略，并在整個管理和協調上使之統一。
3.以市場關系管理的思想管理項目全過程，從市場與客戶的需求分析出發，以實現客戶價值為目標，管理項目全過程的價值活動。
4.為項目決策者隨時提供多方位的價值評估和分析，高效解決企業決策層最關心的宏觀總體問題。
三、多項目管理的組織層次
組織結構是支撐項目正常運轉的運籌體系，是項目的“骨骼”系統。房地產企業多項目管理所關心的首要問題是企業所有項目目標的實現，從企業發展角度，如何在組織設計上保證對多個項目進行管理；其中每個項目管理的組織更強調項目經理的作用，強調團隊的協作精神，其組織形式具有更大的靈活性和柔性。
1.多項目管理組織機構的選擇
在做出項目組織結構的選擇之前，必須搞清楚項目需要完成哪些任務，為此需要做一個初步的項目計劃。第一，確定項目要完成的主要成果；第二，列出與每個成果相關的主要任務；第三，對每項任務，確定負責完成它的相關職能部門，并且考慮如何將這些任務最佳地集成起來；第四，要考慮具體完成某項任務的人員需具備的資格，該項任務所需要的技能以及所涉及到的客戶等。另外，還要考慮企業的內外部環境因素，如企業的文化，與項目有關的各部門之間的關系等等。綜合以上各種因素并結合每種組織形式的特點，就能為項目選擇一個較為有效的組織結構。
項目組織形式的選擇，首先要從企業角度看，企業人員素質好、管理基礎強、承擔任務復雜而業務綜合性強，可以考慮以矩陣型或項目型的項目組織形式為主；而任務單一、管理基礎薄弱、人員素質差的企業，項目組織機構應以部門控制為主。其次從項目角度看，大型復雜項目，多部門、多技術、多工種配合的項目，項目經理素質好、能力強的項目，可以考慮以矩陣型或項目型的項目組織形式為主；簡單項目、小型項目、承包內容專一的項目則應以部門控制式為主。
2.項目管理辦公室
由于房地產項目的投資量大、開發周期長、地域差別性大，為了將多個項目納入企業項目策劃中，根據戰略取向監控項目和投資，成立項目管理辦公室是十分必要的。項目管理辦公室不僅向各個單獨項目和部門提供服務，而且還起到對企業管理層的戰略與項目公司工作之間的關鍵連接作用。
項目管理辦公室可被定義為一個協助項目經理達到項目目標的組織實體，它對項目進行計劃、估計、安排行程、監控與控制。對應于戰略項目管理的三個發展階段：個別項目管理、區域或部門級別的項目管理，以及企業級別的戰略項目管理，可成立第一級的項目控制辦公室、第二級的業務單元管理辦公室和第三級的戰略項目管理辦公室。在最后階段，項目管理辦公室可以提供全部服務，如行政管理、項目經理培訓、監督咨詢項目、方法標準制定等。房地產集團企業規模大，同時進行多個擁有稀有資源和特別重要的項目，需第三級的項目管理辦公室，以確保通過最有效的項目執行來實現企業戰略。
項目管理辦公室為企業中多項目管理提供規范的專業化服務，是企業項目管理的業務支持機構和內部咨詢機構，其主要職責包括：
⑴開發和維護項目管理標準、方法和程序。即開發和維護有關項目管理的過程和方法論，起到了這些標準的中心庫的作用；維護用以減輕項目經理文書工作負擔的模板、表格和檢查清單；引進并建立適合企業要求的管理方法，如標桿管理等；把項目接近完成時所獲得的經驗教訓分類匯總，并反饋于現有項目的實施中。
⑵為企業提供項目管理的咨詢和指導。為項目計劃工作、項目控制、項目團隊、項目執行提供技術支持，對項目的各個階段提供項目管理專家意見以改善計劃、恢復項目，為項目成功提供建議。
⑶為企業提供合格的項目經理。建立項目經理的資料庫，跟蹤項目經理在完成項目中的表現，為企業選拔、招募優秀的項目經理提供支持。
⑷為企業提供項目管理培訓。對項目團隊成員進行項目管理技術的訓練和指導，提高項目成員的管理技能、合作能力和專業技術水平。
⑸設立專業的風險評估小組。風險評估小組的職責通常包括：進行單個項目的風險評估，開發風險評估的標準和程序；提供風險評估操作方面的指導和咨詢；提供風險管理培訓；選擇和維護風險管理工具；作為風險管理資源分配的智囊團。
3.高層項目管理——首席項目官
沒有一個良好的機制來協調項目與戰略目標，企業不但在財政執行方面會顯得輕率、魯莽，戰略有效性遲遲得不到體現，資源方面存在浪費，同時還會助長對公司資源管理拙劣置若罔聞的風氣。對項目成功構成最大威脅的因素之一就是組織無法看到企業解決方案的價值和有效性。但是隨著組織對項目管理控制力度的加強，組織必須開始注重實效。設立首席項目官(CPO或項目管理總監)是一種好的機制與做法。
在尋求符合戰略目標的道路上，項目不能再被視為另一項執行活動。它在組織中的地位必須具有戰略性。項目管理創建了一條戰略途徑，在這條途徑上涌現了許多可供選擇的團隊，他們在現代組織中專門處理諸如重構、標桿管理、同步工程和自主生產體系等變革取向方面的事宜。傳統的組織等級制度將取而代之為水平方向、項目化的組織結構形式，首席項目官將成為房地產集團的重要角色之一。
設立首席項目官的職位實質就是在組織涉及到的所有領域中監管項目，管理公司級別的項目以及監督所有項目在公司范圍內的資源配置情況。跨部門的項目也應由該職位發起，理想的狀況是，企業的首席項目官中有一名是主管或副總裁級別，另一名則來自組織中的其他高級執行官。
4.項目組織的設立
項目公司是房地產集團企業的下屬組織，可以是一個項目公司，或一個項目部，是每一個具體項目的項目實施者和房地產開發企業項目管理策略的基層實施者。項目組織是一個臨時性機構，因開發建設項目而設立，項目完成后，組織的使命結束，因而隨之解體。項目組織的目標很明確，即進度快，質量好，費用省。為實現這一目標，項目經理是項目組織的關鍵，應實行“項目經理責任制”；項目組織體系必須精干，成員少而精，講求實效，廣納各方面的優秀人才形成合理的智力結構，使組織體迸發出巨大的合力。
四、多項目管理實施要點
1.建立企業資源庫
資源可劃分為人力資源、財務資源、技術資源等類型，房地產集團的多項目管理需要各部門多種技能之間相互的配合，因此對于企業項目管理來說具有最重要意義的是人力資源，房地產開發企業必須建立自己的人才考核系統，對員工所擁有的技能建立檔案并進行評價，這個系統的重要意義在于可以隨時高效地遴選項目經理、組建項目團隊。
企業其他的資源和人力資源一起構成企業項目管理的約束條件，因此對企業的其他資源也要建立詳細的檔案并進行考核，企業資源庫的建立可以幫助企業進行自我診斷，是多項目管理的實施基礎。
2.工作程序標準化
⑴健全項目選擇程序。在項目啟動初期，選擇合適的項目進行投資以最大效用地利用資源的論證過程，確定項目的可行性和有效性，通常需要考慮：該項目是否能夠充分滿足客戶的需要，是否符合企業的戰略發展需要，是否能夠為企業帶來合理的投資回報，是否能夠建立企業的競爭優勢。項目的選擇程序包括項目的一般機會研究、特定機會研究和可行性論證等階段，是確保項目成功的第一步。
⑵健全項目工作程序。在確定項目之后，需要嚴格按照項目管理的方法實施項目并對其考核。包括采用項目管理的常用技術，例如甘特圖、凈值分析等來對項目的項目范圍管理、質量管理、時間管理、溝通管理、人力資源管理、采購管理、費用管理、風險管理和綜合管理等九個方面進行管理，在這九個方面按照項目管理的特點和方法來進行管理構成了企業項目管理的工作程序。
⑶健全項目資源配置程序。項目資源配置程序要求對企業的各個項目進行資源利用效率方面的評估，根據投資回報、成本節約等指標來安排項目資源的分配，可以采用ABC法、價值分析方法等工具來評價這些項目，并根據其重要程度相應分配資源。企業必須逐步建立一個能評價資源在各個項目中利用效率的系統。
⑷企業可以根據標桿學習法，由企業的項目管理辦公室建立明確定義的、高效的標準工作程序，這樣在各個項目的執行過程中可以對工作方法進行口徑上的統一，減少管理過程中不必要的工作程序沖突。
3.建立有效合理的授權體系
多項目管理的運作是通過集團高層管理者對項目經理的授權進行的，由于每個項目通常都牽涉到項目股東、業主、項目監理等多方面的利益，而項目經理只能調動本組織內部的資源，因此，項目經理所負擔的責任要大于他所擁有的權力。在實際的項目管理運作中，對項目經理授權的程度非常難以把握，一方面項目經理要有足夠的權限來獲取所需要的資源完成項目，另一方面對項目經理過多地授權又會影響到其他組織的利益，高層管理者也會因此失去對項目的嚴格監管和控制。因此，建立一個有效而合理的授權體系是非常重要的。
項目經理應獲授予的權力包括：決定項目團隊的人事權，一定額度下的資金調用權和物資調用權，緊急事件處理權。不應授予項目經理的權力包括：合同文件簽署權，項目標價談判權，超過項目總價一定比例的資金調用權和物資調用權。授權的原則是：項目經理的權力應該僅限于完成項目交付成果本身，牽涉到各方重大利益的決策制定權力都不應授予項目經理。
項目經理應承擔的責任包括：在預算費用內按時按質完成項目，帶動團隊合作與建設，處理團隊內部的各種爭端，指導督促團隊隊員的工作，與項目各利益相關方進行溝通，密切跟蹤項目的進展情況等。
4.建立信息化溝通平臺
多項目管理對企業內部和外部的緊密合作提出了更高的要求，在企業的內部需要形成有效的溝通系統，企業的信息化在這個方面是一個非常重要的任務，即要實現企業文件傳輸的電子化和項目監控的軟件化。企業內部信息系統的建立有利于企業項目溝通的及時和順利進行，同時還可以在每個時點上對項目進行成本、質量、進度、安全等多維度的全方位及時監控。
篇2
關鍵詞：施工項目管理工程質量
中圖分類號：TU71文獻標識碼：A文章編號：1007-3973（2012）004-005-03
1工程概況
大唐國際錫林浩特勝利東二號露天煤礦儲煤場工程主要包括儲煤場暗道及擋墻、三個落煤塔，包括儲煤場暗道的土方開挖。設計采用三個料堆直徑為88m的封閉落煤塔儲煤場方式對三個品種的原煤分別進行儲存，儲煤場下設有暗道，儲煤場內的煤通過給煤機給入暗道內帶式輸送機運往裝車站。主要技術參數：總儲量：150kt；物料粒度：0～150mm；堆料能力：3000t/h；回料能力：5000t/h；料堆直徑：81m；料堆高度：32m；擋墻高度：5m；擋墻直徑：86m；落煤塔直徑：6m，落煤塔高度：48.5m，暗道長：404m，暗道凈斷面：9*4.8m。
該項目工期緊、任務重、氣候條件惡劣。項目合同工期11個月有效施工時間僅為5個月。特別是三個落煤塔的施工，最高處達到地面以上55米，該地區常年風力在8—10m/s左右，施工難度之大超乎所有人的想象。經過大家半年的努力，該項目提前一個月完工創造了大唐國際建設工程的奇跡，得到了業主、設計、監理單位的一致好評，并獲得2010—2011國家優質工程金質獎。
2項目組織機構管理
施工項目組織機構管理與企業組織機構管理是局部與整體關系。在項目管理中合理設置項目管理組織機構是一個至關重要的問題，高校的組織體系和組織機構的建立是施工項目管理成功的組織保證。
首先要做好組織準備，建立一個指揮靈便、運轉自如、工作高效的組織機構——項目經理部。其目的就是為了提供進行施工項目管理的組織保證，效地完成施工項目管理目標，有效地應付各種環境的變化。我們在實踐中建立了體系完善、部門齊全的項目組織機構，在工程施工中各職能部門之間既是相互獨立的又是相互監督的分支機構。在施工過程形成人人負責的管理局面，如果因某個人的管理出了問題整個部門都將會受到問責，這樣一來大家都會自覺的相互監督起來，做到齊抓共管。
3工程質量管理
3.1建立質量保證體系
為全面系統把質量工作落到實處，重要的是建立切實可行的質量保證體系。同時，建立自己的質量保證系統，制定質量方針、管理目標，使之更具有指令性、系統性、協調性、可操作性、可檢查性。
3.2人、材料、機械的控制
人是質量的創造者，質量控制應以人為核心，把人作為控制的動力，調動人的積極性、創造性，增加人的責任感，樹立質量第一的觀念。這里所說的人不僅指項目管理人員，也包括一線施工人員，一線工人才是主體。
材料是產品質量的根本。顯然在工程項目中，抓住了對材料的質量控制就是從源頭上抓住了對產品的質量控制。
施工機械是現代化施工項目中必不可少的因素，它對施工項目的進度、質量有著直接的影響。因此，選好、用好機械設備至關重要，特別是混凝土拌合站的使用。
3.3實體質量控制
在實體質量控制上由總工牽頭，實驗室負責把關，責任落實到個人。并實行獎罰制度，對于實體質量好的單位給予經濟獎勵，另一方面對那些質量不符合規范要求的單位給予一定的經濟處罰。
3.3.1精準的施工測量是質量保證的關鍵
輸煤系統主軸線全長404米施工測量無法通視，在施工過程中要求測量人員24小時監控，特別是基礎放線要求多家單位進行驗線確認無誤后方可繼續施工。特別是安裝設備的預埋件更是不能忽視的關鍵點，上萬記的預埋螺栓及3000多塊預埋件設備安裝要求位置及傾斜度均零誤差。工作量之大超乎每一個人想象，一個螺栓的微小誤差就可能造成整個生產系統設備無法安裝運轉，在施工過程中我們設專人全程盯控、分級驗收；確認每一個螺栓安裝無誤后方可進行混凝土的澆筑。在工程驗收設備安裝時我們的預埋件精準度得到了業主及設備安裝廠家的一致好評。
3.3.2大體積混凝土在負溫度環境下的質量控制
三個落煤塔基礎的底板厚度為2.5m、邊墻厚度為2.1m、頂板厚度為2.3m，每次混凝土的澆筑量在500m3左右，技術要求C30、S6抗滲，每次澆筑均為大體積混凝土。這種大體積混凝土水化熱高、收縮量大、容易開裂等特點再加上外界環境溫度低，在施工過程中作為重點和難點進行對待。在混凝土原材料質量、施工配比及施工工藝上都進行了嚴格的控制，特別是在混凝土養護過程中內外溫差的控制上采取了多種措施進行控制。在混凝土拌合站搭設保溫棚并砌兩個煤火爐，混凝土拌合用水進行加熱處理，混凝土泵送管全部用棉被進行包裹，施工現場周圍每5米設一個點點燃火爐并在混凝土澆筑完成后表面全部用電熱毯進行覆蓋，在混凝土中預埋封底鋼管進行人工測溫監測。在應力集中的部位適當配置構造筋以分散應力防止混凝土開裂。
3.3.3模板的施工
模板工程施工質量直接關系到混凝土施工質量，成為本工程能否創造國家優質工程的關鍵。輸煤暗道及擋墻大體積混凝土高標準的施工必然要求模板安裝的高標準。在施工過程中均采用木模板一次成型，為加快施工進度提高周轉率支撐體系采用鋼管腳手架并配備專業的施工隊伍，施工人數控制在600人左右，保證流水作業。
墻體模板支撐體系參數：主龍骨（外楞）鋼管48*3.5、間距600mm；次龍骨（內楞）木楞50*100mm、間距300mm。
頂板底模支撐體系參數：主龍骨（外楞）鋼管48*3.5、間距600mm；次龍骨（內楞）木楞100*100mm、間距300mm。
模板測壓力采用下列二式計算并取最小值：
F=0.22ct012V1/2
F=cH
式中：F——模板最大側壓力（KN/m2）
c——混凝土重力密度（kN/m3）
t0——混凝土初凝時間（h）
1——外加劑影響修整系數（1、2）
2——混凝土塌落度影響系數，塌落度小于50mm取0.85；50-90mm取1；110-150mm取1.15
底模驗算其抗彎強度和撓度，計算原則是按照模板底支撐的間距和模板面的大小。強度驗算要考慮模板結構 自重荷載、新澆混凝土自重荷載、鋼筋自重荷載的影響。則：
M=KMql2
=Mmax/W﹤fm
最大撓度計算公式如下：
=0.521ql4/100EI﹤[]
3.4落煤塔滑膜的施工
三個落煤塔是本工程的重點控制性工程，也是本工程的難點所在。落煤塔身高48.5m、內徑6m、壁厚30cm，每個塔倉壁設16個2?m的落煤口共計48個，內壁設置0.5?0?0cm預埋件，間距1米全壁埋設，在29.8米處設一個圓形平臺。施工工藝采用滑膜法施工，每個落煤塔配備50噸汽車吊一臺。
落煤塔滑膜施工的成敗關系到整個工程的成敗，因此我們在加大管理力度的同時也制定了一系列的措施以保證滑膜的質量。模板選用1200mm高的鋼模板，模板寬度可選用100mm、200mm轉角，洞口擋板、模板的形狀尺寸進行特殊加工。根據圓筒倉的結構形式及規范要求，提升架間距1600mm，在模板上下口設兩道圍圈間距600mm，上下圍圈用∠40?角鋼作腹桿形成桁架，提升架采用14個“開”字架，28根支撐桿，支撐桿用28的鋼筋。落煤塔外壁以托板為操作平臺，下吊架寬度0.65m，內壁挑三角架寬度1.2m，下設吊架寬度0.65m。內挑三角架根據內力計算采用∠63?角鋼，吊架采用18的鋼筋，下設∠63?角鋼，滿鋪55mm厚腳手架板。開字架上搭設長4m，寬3.3m的平臺材料采用10#的槽鋼。
混凝土澆筑前先澆一層20mm厚的水泥砂漿，然后分層澆筑混凝土，每層澆筑厚度為200-300mm，分四次澆筑滿900mm高的模板，時間最快不少于4小時，然后開始滑升一個行程，看能否順利起滑，如有個別地方未起可用千斤頂頂一下，繼續滑升至200mm高即完成一個行程。在滑升過程中混凝土應分層、分段、交圈均勻澆筑，且保證混凝土表面有兩道橫向鋼筋。滑升脫模后的混凝土表面設專人抹壓、修補，外表面刷一道1:0.5（水泥：881）聚合水泥漿，待混凝土表面凝結后噴刷Mq混凝土養護劑進行封閉養護。
滑升過程中由于各種力的影響平臺可能發生傾斜或扭轉，在滑升2-3個行程時需觀察一次，發現異常應立即糾正。為了控制操作平臺的水平相差，在四個方向的提升架支撐桿上安裝限位器。垂直度的控制采用經緯儀法，并輔以線錘法。
4工程進度管理
工程項目進度控制就是編制合理的施工進度計劃，并根據計劃落實到各個施工環節按照總體部署進行施工的項目活動。在實際施工過程中進度控制涉及到施工合同環境、施工條件、施工方案、勞動力和各種施工物質的組織與供應等多項內容，應圍繞合同工期，選擇和運用一切可能利用的管理手段，實現合同規定的工期目標。
基坑開挖6萬m3僅5天時間就具備了驗槽條件；鋼筋用量達2400噸且大多是28、32型號的Ⅱ級螺紋鋼，施工中我們將接頭全部采用直螺紋套筒連接，有效的提高了工程的施工進度。在實際施工中，由于該地區氣溫偏低，每年的十月一日至次年的五月一日為供暖時間，整個工程的施工時間幾乎都在冬季施工中完成。為保證工程施工的順利進行，項目部采取多種措施進行保溫保暖。對拌合站進行搭建保暖大棚來保溫，對工程產品進行電熱毯覆蓋，或周圍點燃煤爐進行保溫。對一線工人分發棉大衣棉帽做到了人性化管理，對一線工人的關心得到了他們的認可，即便是下著大雪在-10皛-20暗幕肪持幸駁膊蛔と爍苫畹娜惹欏?
為趕工期必須保證施工現場24小時不停，我們采取人停機不停的管理辦法。大家分班分組輪流作業，保證每個工點每時每刻都有人作業。在實際實踐中沒有一個人偷奸耍滑，每個班組都有一名領導值班，在任何時刻都能看到他們在一線忙碌的身影。為保證工程的順利進行，大家不畏嚴寒，即使下著大雪也擋不住大家的工作熱情，領導到工地視察有時候都分不出哪個是工人哪個是管理干部，只能看到大家不畏艱苦埋頭苦干的身影。
5工程項目的效益管理
5.1建立規范、統一、標準的責權利相結合的成本管理體制
施工項目經理部是以項目經理為核心的相對獨立的經濟實體，工程成本管理的主體是項目全體管理人員及施工作業隊全體施工人員，項目經理是項目成本管理主體的核心領導，這樣形成了一個以項目經理為核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定；賦予相應的權利，以充分有效地履行職責；在責任支配下完成工作任務后，需要用一定物質獎勵去刺激，徹底打破那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。這樣層層落實，逐級負責，使成本管理工作做到責權利無空白，無重疊，事事有人管，責任有人擔，杜絕了推諉扯皮，一切有章可循，有據可查，使項目的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系。
5.2從質量成本管理上要效益
對施工企業而言，并非工程質量越高越好，超過合理水平時，屬于質量過剩造成成本投入質量效益比例失衡。無論是質量不足或過剩，都會造成質量成本的增加，都需要通過質量成本管理加以控制。
質量管理的成本一般包括質量預防費、質量檢驗費、質量損失三個方面。質量成本管理就是在三者交叉的作用下找到一個質量成本最低的理想點。
正確處理質量問題幾個方面的相互關系就要采用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本，也不能為了提高企業信譽和市場競爭力而使工程全面出現質量過剩現象，導致完成工程量不少，經濟效益低下的被動局面。
另一方面，加強質量控制，必須減少返工率。在施工過程中要嚴把工程質量關，各級質量自檢人員定點、定崗、定責、加強施工工序的質量自檢和管理工作，采取防范措施，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現象的發生。
5.3完善成本管理辦法
每一個工程項目都有其自身的特點，要根據工程項目本身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等管理辦法。這些管理辦法應是責任到人、切實可行的具有較強操作性的辦法，使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據可查。
6勞務管理
在工程項目施工中，架子隊管理模式已很難適應現代化的項目管理，勞務分包已是普遍現象。選擇一個好的勞務隊必將給企業帶來良好的經濟效益；相反，那些在工程還未完工就開始扯皮的勞務隊到最后必將兩敗俱傷。
(1)打破傳統的思想觀念，破除那些寧可自己“少、慢、差、費”地組織施工，也不愿把自身不具優勢的專業工程分包出去，缺乏利用外部資源為企業增效的經營思想。專業工程分包有利于施工企業提高效率和應變能力，最大限度的利用社會資源。
(2)建立勞務隊伍管理檔案。對于那些有管理能力、能打硬仗、信譽良好的勞務隊可以長期利用；對于那些信譽評價過低、沒有實體能力的勞務隊計入黑色檔案。
(3)善待勞務隊伍。不管是勞務發包還是勞務承包，都是雙向選擇、互惠互利的，善待別人等于善待自己。總包項目部一方面給予分包商施工管理上的幫助，另一方面又可以從分包商獲得資源配置上的支持，有利于分包合同的順利履行。
參考文獻：
[1]朱維益.建筑工程師施工手冊[M].中國建筑工業出版社,2003.
