八八戰略范文
時間：2023-03-27 23:36:56
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篇1
電子商務公司的物流“野心”
“阿里巴巴”作為以電子商務起家的公司，依靠廣大的客戶群建立起商品集散的虛擬網絡。1999年，“阿里巴巴”在創業初期，其創始人馬云努力宣傳自己的電子商務理論，在國內國外引起了很大的反響，由此，他的理論使得他的公司在最困難的時候得到了風險公司的認可，先后得到兩次風險投資。2000年到2001年“阿里巴巴”進行了各種應用系統的開發，同時也在繼續再探討和升華經營理論，其發展模式逐步得到市場的認可?！鞍⒗锇桶汀币惭由斐鎏詫?、支付寶等多個品牌，由此構成了“支付、信用”的體系，創造了幾倍于百貨實體店日均銷售額的經營業績。然而，這未是馬云所想要的最終版，在今年1月，阿里巴巴在北京正式公布了其物流戰略，阿里巴巴及其金融合作伙伴承諾一期投資200億至300億人民幣，其中阿里集團自己出資100億元，逐漸在全國建立一個立體式的倉儲網絡體系。阿里巴巴董事局主席馬云表示，要培育中國自己的UPS。而實際上“阿里巴巴”的業務模式架構比UPS更加龐大。這意味著國內的電商企業自有物流體系的逐步成型，無疑會大大提升“百貨型”電商行業的進入門檻。
根據“阿里巴巴”對大物流體系的構想，“主要針對東北、華北、華東、華南等七大區域選擇中心位置進行倉儲設施投資，京津地區、長三角地區和深廣珠地區將是優先考慮的區域，每個區域獲得100萬平方米左右的倉儲用地進行開發?！边@顯然是和京東在“叫板”。2009年，京東商城就投資2000萬元成立“上海圓邁快遞公司”，時至今日，京東已經在北京、上海、廣東和成都分別建成了一級物流中心及10個二級物流中心。今年計劃還將在武漢、沈陽、西安三地投建一級物流中心，15個二級物流中心。顯然，電子商務公司在物流實體上的布局競爭已非常激烈，都顯示了在物流大發展上的決心和野心。
物流布局之爭的背后
我國電子商務發展初期階段，由于缺乏規模支撐，電商企業自建物流顯然條件不成熟，因此，電子商務企業一般都將物流交給第三方。但選擇第三方物流還是自營物流，仍然困擾著電子商務企業的戰略決策。這種困擾凸顯了我國現有第三方物流無法滿足電子商務發展需求的深層次矛盾。同時可以看到，“物流、信用、支付”曾是掣肘我國電子商務發展的三座大山，而當“信用和支付”這兩座大山被移走后，“物流”依然是整個行業的發展瓶頸。京東、阿里巴巴等宣布進軍物流業實際是宣布我國電子商務企業和第三方物流（以民營快遞為主）的“蜜月期”的結束。
近幾年來，我國電子商務特別是網絡購物的發展，極大地帶動了我國第三方物流的發展，尤其是民營快遞的發展在“阿里巴巴”、京東等B2C、C2C電子商務企業的帶動下實現了井噴式的發展，而以“四通一達”為代表的民營快遞公司的蓬勃發展，也支撐了我國電子商務的高速發展。必須明確地是，民營快遞企業大大降低了我國電商企業的物流成本。以加盟模式為主的民營快遞業實現了全國低成本布局，支撐了電商企業迅速打開全國市場。
然而，對于“阿里巴巴”、京東等電子商務企業大多選擇自建物流的發展戰略這一現實，不是其商業模式由于第三方外包，而是現階段下我國粗放式發展的第三方物流沒有提供符合電子商務企業特點的物流服務，無法滿足電子商務行業的持續高速發展和對物流的深層次需求。具體表現在：物流企業、物流人員總體服務水平低，無法滿足電商企業的服務質量要求，常常由貨物損壞、失蹤等客戶投訴，而這其中多由于快遞人員所造成；另一方面是現有第三方物流企業服務單一，信息化程度低，無法滿足電商企業對供應鏈整體解決方案的需求，這一點顯然讓電子商務企業控制成本時感到頭疼，海量的貨物流動數據無法掌控，對于控制成本而言是相當可怕的。
從行業發展角度來看，“自建物流”將會提升整個電子商務行業門檻，當電子商務企業按照自身業務規模、需求建設相應的物流體系時，在緩解日趨緊張的訂單配送能力不足矛盾的同時，無形中提升了“百貨型”電商行業的進入門檻，這意味我國電子商務市場的競爭結構將會發生改變。實際上，我國民營快遞行業早已經歷大規模的“洗牌”階段，在國有快遞（EMS、中外運等）的緊逼之下，順風、韻達、中通等民營快遞公司唯有依靠低價格、高質量、多網點來取勝，先前大批崛起的民營快遞小公司也在這場淘汰賽中倒下了。電子商務行業也是一樣，經歷雨后春筍般發展態勢的行業如今也將遭遇與民營快遞行業曾經一樣的殘酷考驗。隨著國內電子商務地巨頭們開始在物流上下大力氣，在彌補依靠單純的線上平臺服務能力的同時，也使得電子商務平臺的贏利模式由單一走向多元化，電子商務企業在走過價格戰、產品種類比拼等這些粗放式的早期行業競爭之后，自建物流已成為下一個拉開彼此差距的關鍵。而對于苦惱“最后一公里服務”的民營快遞，電子商務企業則希望依靠自己的力量來解決這個問題，在企業有能力直接面對客戶時，品牌傳播和售后服務等形象很大程度上不是第三方物流就能完成的。從這種意義上來講，自建物流也是對客戶群體的又一次間接爭奪。
從另一個角度來看，電子商務企業在物流方面的“豐羽”會對百貨實體店造成正面的沖擊，特別是針對國美、蘇寧這些一直對京東、淘寶等“耿耿于懷”的家電渠道銷售商，正努力拓展自己的電子商務“能力”，預計雙方的競爭將會進入白熱化。
“自建物流”真能解決電子商務的苦惱嗎？
從目前的配送模式來看，主要分為郵局配送、自營配送、外包配送這三種，而配送模式決定配送成本及速度。
首先從郵政配送來看，是電子商務發展初期發展使用最常用的方式。各賣家均使用郵局作為配送方式之一，因為郵政在我國覆蓋范圍極廣，利用郵政可以將業務做到全國的每一個縣市，這是其它物流方式無法做到的巨大優勢。然而，我國的郵政業服務質量不高，反應遲鈍，周期過長，過程緩慢是它一直難以解決的問題。遲緩配送速度使網上交易快速便捷的優勢得不到發揮，阻礙了大量消費者對網上交易的信賴度。特快專遞雖然配送速度滿足了消費者的要求卻由于其高昂的配送費用使網上交易的價格優勢難以發揮也同樣難以吸引消費者。
對于自營配送而言，最先由國內的海爾等資金實力雄厚的生產商開展。自營配送可以提供更高的顧客價值，該模式由網站自己籌資組建物流配送系統。從客戶網上訂單的簽訂到貨物最終到達用戶手中采用一條龍服務，沒有第三者的參與。另外，該方式有利于企業內部各個部門之間的協調，對于獲得第一手市場信息也有幫助作用，同時，可以有效地防止企業商業秘密的泄漏。比如海爾成立的電子商務有限公司，投資一億多，依靠雄厚的財勢和以前形成的營銷網絡，建立了一套相對完善的配送體系，在完成對海爾服務的同時還能為其他企業提供配送服務。
第三種模式就所熟知的第三方外包，該模式比其他方式能更快地建立起來，更專業化的服務可以減輕甚至消除企業在物流配送方面的顧慮，使其能夠專心經營網絡商品，同時又可以降低企業物流配送的成本，對新的在線零售商有很強的吸引力，因此第三方也就是大部分網上交易的選擇。然而，面對國內尚未能夠成熟的第三方物流服務市場，多數電子商務開始“放棄”，轉而自力更生。
事實在提出“自建物流”之前，電子商務企業早已算好了帳，據資料顯示，2010年以B2C、C2C為代表的中國網上零售市場交易規模為5131億元，同比增長97.3%。這說明市場需求基數非常之大；而從物流成本來看，以當當、麥考林為例，當當每個訂單的物流成本是9.1元，而麥考林高達22元。高昂的物流成本，大大降低了電商的利潤率。當當的凈利潤率只有1.01%。這其中包裝費、倉儲費、運輸費就是非常大的開支。而更重要的一點是品牌的建立和維護，第三方物流整體服務水平的低下，如交貨不及時、貨物與實際不符（如經常曝光的偷換貴重物品等）、快遞員態度惡劣等問題，都在傷害著電子商務企業的信用度和美譽度。據“阿里巴巴”的工作人員表示，“消費者所有的抱怨和投訴幾乎都來自于物流”因此綜合比較之下，在國內目前的市場環境下，“自建物流”相對比較“明智”。
篇2
國美大踏步挺進電子商務已成定局，那么，庫巴在國美的電子商務戰略架構中的角色是什么？國美和庫巴是如何戰略互動的？這一直是業界關注的問題，為此，《中國連鎖》記者對庫巴副總裁彭亮進行了專訪。
《中國連鎖》：國美也有自己的官方網上商城，那么，庫巴在國美所扮演的角色是什么？
彭亮：庫巴在這個架構中扮演著重要戰略角色，不然國美不會收購我們。我們對國美是依靠而不是依賴。我們還是靠自己的驅動力去發展。現在我們一方面從國美采購，另一方面也從廠家采購，以后我們主要還是和廠家直接對話。我們仍然保持著獨立的運作體系，國美雖然收購了我們，使我們有了一個大的后臺和戰略縱深，但我們還主要靠自己，我們的團隊還保持著創業團隊的激情，這個行業變化太快了，沒有創業激情不行啊。
《中國連鎖》：人們常說，電子商務需要的是小前臺，大后臺，國美可以說是庫巴的大后臺，在這個小前臺，大后臺互補優勢下，雙方是如何配合來提高供應鏈效率的？
彭亮：國美有多年積累的豐富采購資源，供應鏈管理能力，物流能力較強，再加上其全國布局的各地分支機構，有很好的戰略縱深；而庫巴有四年電商經驗，有專業和具有創業精神的團隊。
國美給我們的貨，讓我們有了價格上的優勢，另外貨源也很充足，這解決了貨源問題；國美還給了我們賬期，這樣，我們可以利用沉淀的資金進行倉儲、物流和IT系統建設。
和國美戰略互動，我們有更專業和獨立的庫存管理系統，不會導致缺貨，有獨立的物流配送體系，它和傳統企業的物流配送和庫存管理是不一樣的。我們還可以利用我們的系統收集客戶信息，深入了解客戶需求，進行反向定制，進而提高毛利率。這次國美進來絕不是跟風進來的，因為消費者確實有這方面的需求。所以，他的組織架構和戰略現在已經很明確了。
《中國連鎖》：庫巴和京東商城以及其他的3C電子商務網站相比，開展B2C的核心競爭力是什么？這種核心競爭力能否保證國美戰勝京東商城等眾多的螞蟻雄兵？
彭亮：傳統企業并不是行動不便的巨人，只是他們才剛剛發力，未來鹿死誰手還很難說。現在的電商有誰敢說自己盈利了，大家都在賠錢，而傳統企業成功的案例卻比比皆是。我們的B2C現在仍然靠輸血生存，這個行業還不是太健康，現在網購還是規模決定話語權的年代，京東為啥那么牛，因為它的年銷售額超百億。規模是生存的基礎，是實現盈利的基礎，是創立品牌的基礎。所以國美做電商的核心優勢仍然是規模采購優勢，未來國美的電商業務還會利用準確的顧客信息走向反向定制，提高毛利。
《中國連鎖》：庫巴如何快速獲得新客戶，壯大銷售規模？
彭亮：京東不斷擴充品類，其實就是一個不斷獲得新客戶的過程，我們獲得顧客的成本比京東要高，未來我們主要靠價格和提升顧客體驗來獲得新客戶?，F在顧客網上下單之后，如果有貨的話，我們會48小時送達。我們不做綜合類的B2C，我們還是針對我們截取的顧客，選取一部分商品延長其價值鏈，提高客戶黏性和客單價，“本來顧客要買根魚桿，最后連帆船也買了，”這就是我們要做的。
我們正為以后規模的擴大打基礎。一個產品從網上下訂單到送達顧客手里，是需要一個大的系統支持的，做2000萬的生意和2個億的生意所需要的系統絕對不一樣，當當20個億銷售規模，各地建立個大庫，然后分包就可以，京東就必須自建倉儲配送中心。國美給我們投5000萬，我們投向了物流、倉儲、IT系統。
另外，很多電商還只是區域性的，京東的家電在某些地區是不銷售的，而我們是要全國布局，將來還是依托國美的各地的分支機構，全國布局，今年我們會擴展到成都、青島、武漢、濟南、沈陽等地。
《中國連鎖》：您如何看待B2C行業中的價格戰？
彭亮：未來三到五年，低價仍是吸引顧客的主要手段，網購客戶的忠誠度現在還不高，價格沒有吸引力，就根本無法留住顧客？而價格戰也會促使這個行業優勝劣汰，所以大的會存活下來，小的或者死掉，或者被收購。
篇3
【關鍵詞】 旅游；貧困地區；四川秦巴山區
“貧困與反貧困”是當今世界發展的重要議題，我國農村人口眾多，貧困是中國和諧發展和西部大開發面臨的最嚴峻的挑戰之一。隨著旅游業的深入發展，其對貧困地區的經濟帶動作用日漸顯著，旅游扶貧成為國家扶貧開發戰略的重要組成部分。
四川秦巴山區基礎設施滯后，經濟發展緩慢，公共服務薄弱，就業和社會保障服務體系不完善，文化體育設施缺乏，農戶自我發展能力弱，連片貧困突出。但自然景觀和人文習俗受人類經濟活動影響小，具有良好的自然、生態和人文旅游資源，旅游扶貧開發具有無可比擬的實施優勢。《四川省“十二五”旅游業發展規劃》中明確提出貫徹落實關于秦巴山區扶貧的政策，將旅游發展與扶貧工作緊密結合，并制定《秦巴山區（四川部分）旅游產業扶貧規劃》。
一、 國內外研究現狀述評
20世紀80年代以來，旅游業作為扶貧的一種方式，開始受到國內外旅游學界和業界的密切關注。“旅游扶貧”不等同一般的“經濟欠發達地區的旅游開發”（周歆紅，2002）[1]。貧困人口如何在旅游發展中獲益和增加發展機會，是旅游扶貧的核心問題（郭清霞，2003）[2]。旅游扶貧是一種“造血”式扶貧，其效果在更大范圍內和更高層次上依賴于貧困地區的自我尋求發展（韋力等，2005）[3]。PPT（Pro-Poor Tourism）將旅游開發與消除貧困直接聯系起來（Ashley， C.， Boyd， C.， & Goodwin， H. 2000）[4]。毛焱，梁濱（2009）對PPT與旅游扶貧進行了對比研究 [5]。ST-EP （Sofield， Bauer， De Lacy，Lipman， &Daugherty， 2004； WTO， 2002） [6-7]和PPT都是旅游業發展的一種途徑。王鐵（2008）對二者進行了對比分析[8]。
陳琴等（2011）將旅游扶貧模式分為BOT模式[9-10]、RHB模式（李永文等，2004）[11]、生態旅游扶貧模式（溫彥平，2000；郭清霞等，2005）[12-13]等類型。高舜禮（1997）總結了20世紀90年代以來旅游扶貧的經驗，指出了旅游扶貧急需解決的問題[14]。李佳等（2009）探析了青海三江源地區居民對旅游扶貧效應的感知和參與行為[15]。張遵東等（2011）認為政府行為、旅游企業經營水平、社區參與、利益分配機制是其發展扶貧旅游的途徑[16]。范俊等（2011）從目標系統、動力系統、決策系統、保障系統、執行系統以及評價體系等方面構建了一個比較科學、全面系統的旅游扶貧長效機制的分析框架[17]。
馬征杰（2010）以陜南漢中為例，分析了秦巴山區貧困人口現狀與經濟發展的矛盾[18]。陳麗群（2008）對利用陜南秦巴山區林業資源發展生態旅游進行探討[19]?？傮w而言，關于扶貧旅游的研究已經具備一定的廣度，但對于四川秦巴山區連片特困地區旅游扶貧缺乏系統的研究及具體的解決方案、機制的建立和模式的設計等，整個旅游扶貧目標不夠明確，對貧困人口的關注仍然不足。
二 研究區域概況
四川秦巴山區主要包括川東北地區的5市、28縣（市、區）及1174個鄉（鎮），面積約64067.78km2。地理坐標：東經105°27～108°31，北緯30°01～33°51，它是四川五大經濟區的重要組成部分，也是革命老區、邊遠山區和汶川特大地震災區（圖1）。
四川秦巴山區五市經濟發展相對緩慢。2011年，四川秦巴山區5市共實現GDP3448.15億元，占全省GDP總量的16.40%，同比增長15.32%，人均GDP僅分別相當于全省、全國的62.87%和46.86%；國土面積占全省的13.21%和全國的0.67%，而財政收入卻僅分別為全省、全國的7.03%與0.14%；農民年均純收入分別為90.92%與79.86%。該區域無論是經濟總量還是人均數量都明顯偏低。2011年，旅游總收入341.91億元，相當于當地GDP的10.42%。占全省旅游總收入的13.96%；旅游人數達5773.77萬人次，占全省旅游總人數的16.42%。
三 對旅游扶貧的分析
（一）優勢分析
1.資源組合優勢。旅游資源類型較多、分布廣泛，主題眾多，特色突出，融自然生態、農業觀光、民族民俗文化、人文歷史景觀等為一體。各類旅游資源空間組合優勢明顯，具有整體打造及連片開發的潛力。
2.旅游區位優勢。地處重慶、成都、西安、蘭州、武漢五大都市輻射的交匯中心，系川陜渝旅游金三角重要組成部分，四川省旅游東環線所在區域，四川省新五大旅游板塊之一，旅游區位優勢明顯。
3.交通便捷優勢。區內國道318、212、210線和GZ40線縱橫，成南、廣綿、南廣、達渝、南渝高速公路以及襄渝、包成、成達及蘭渝鐵路交錯。隨著嘉陵江渠化工程的相繼竣工，將形成公路、鐵路、航空、航運四位一體的動態交通體系。
4.產業基礎優勢。四川秦巴山區系長江上游成渝經濟帶的重要組成部分，為川陜甘渝結合部的貿易中心和物資集散地。位于川陜渝結合部經濟發展的金三角，以及成都、重慶2小時經濟圈。
（二）劣勢分析
1.資源整合不足，旅游精品缺乏。四川秦巴山區連片特困地區資源豐富，但挖掘整合不足，缺乏強吸引力的旅游精品，難以形成合力。目前以觀光旅游開發為主，休閑旅游尚處淺層次，產品類型單一。
2.文化挖掘不足，旅游宣傳不力。三國文化、紅色文化、民族民俗文化等有著深厚的積淀，但缺少內涵豐富、生動鮮活的展示形式，缺乏文化旅游資源的深度挖掘。旅游宣傳促銷形式單一，形象不鮮明。
3.品牌效應不強，產業鏈條疲軟。區內旅游產業發展尚處于起步階段，旅游經濟總量不足，產業規模小，對經濟的貢獻率不高，至今未能在全國形成旅游品牌，產業鏈打造力量不強。
4.旅游設施滯后，旅游人才匱乏。旅游設施規劃、建設滯后，缺乏星級酒店，游覽接待設施發展滯后。創新服務型及管理旅游人才非常欠缺，復合性旅游人才的匱乏在一定程度阻礙了旅游業的發展。
5.旅游意識較弱，體制有待完善。對旅游業的認識程度仍參差不齊，尤其是對旅游業的經濟先導作用認識不足。旅游大產業觀念尚未真正確立，旅游管理體制尚未理順，存在不同部門規劃脫節、重復規劃、重復建設等現象。
（三）機會分析
1.旅游政策支持機遇。國務院提出把“秦巴山-六盤山區等集中連片特殊困難地區”作為全國西部大開發規劃和未來十年扶貧開發綱要的重點。《中國農村扶貧開發綱要（2011-2020）》、《四川省秦巴山區（四川部分）旅游產業扶貧規劃》等政策性文件均為四川秦巴山區連片特困地區旅游產業發展提供了有力的政策支持。
2.川東北區域經濟一體化趨勢。川東北五市地緣相近、人緣相親、經濟文化相通。隨著川東北商交會等活動的舉辦，各市打破區域界限，共同整合區域資源要素，優勢互補，川東北區域經濟一體化為旅游產業開發帶來重大的戰略新機遇。
3.旅游市場潛力機遇。四川秦巴山區擁有良好的資源優勢及旅游區位優勢，依靠成都、西安、重慶等巨大的都市客源市場及四川過境旅游市場。打造特色品牌、大力拓展市場，將完成四川秦巴山區旅游業發展的第一次跨越。
（四）挑戰分析
1.區內趨同性旅游產品競爭。區內旅游資源分布密集，新開發的景點和旅游項目較多，市場分割厲害、競爭激烈。傳統行政區劃的分割，導致各市縣旅游發展聯動程度不足，難以形成大市場需要的多元化、多層次跨區域旅游產品體系。
2.旅游客源市場需求不足。區內本地客源旅游消費整體表現為空間分布不均勻，內需拉動不足；區外及國際客源由于線路空間行程較長，對四川秦巴山區產品形象認知程度淺，以及受假期時間限制，限制了客源市場數量、結構的優化。
3.環境治理與保護的壓力大。農業產業等核心資源所依托的生態環境較為脆弱，因此保護要求較高。隨著旅游者的進入，帶來的環境問題，包括自然環境的破壞和文化遺跡的破壞可能會加劇。
4.民族文化同質性矛盾顯現。外來文化以及本地經濟發展狀況對當地民族文化容易造成沖擊影響，使傳統習俗的傳承出現斷裂，容易喪失本土民族文化自身原始獨特的本色，增大了本土文化的保護和旅游開發的難度。
四、旅游扶貧戰略選擇
（一）經濟協調發展戰略
四川秦巴山區五市依照戰略、產業、體制、資源、環境等多方面發展差異的特點，就旅游等產業具體內容進行相互合作；發揮市場導向作用，依靠市場力量，把握整體布局，統籌謀劃，創造旅游經濟與其他產業經濟平等協調發展的體制基礎和制度框架，實現資源優化配置和區內經濟進步。
（二）多極化發展戰略
加快把旅游產業嵌入四川秦巴山區，優先發展具有比較優勢的旅游產業，依托劍門蜀道、華鎣山等核心景區的建設，推動旅游業向農林業、畜牧業、運輸業、商業、文化產業、建筑業等相關要素產業綜合發展，提高產品的附加值，有效延長產業鏈及其生命周期，產生經濟增長中心，通過增長極的極化效應和擴散效應帶動其他產業經濟的發展，最終實現整個區域的經濟增長。
（三）非均衡協調發展戰略
把非均衡發展與協調發展兩者有機統一于四川秦巴山區旅游扶貧產業發展的全過程，在資源有限的條件下，根據經濟效益最大化原則和有利于區域整體經濟實力提高的要求，實行非均衡推進，以廣元、南充、廣安、巴中、達州等自然條件和經濟社會發展條件較好的地區為中心，依托各市的區位優勢、產業優勢，加快產業結構優化升級，同時把重點突破與整體推薦緊密結合，促進區域、城鄉、產業、經濟增長與資源環境的協調發展。
（四）跨越式發展戰略
四川秦巴山區旅游發展起步較晚，在資本、技術、市場等競爭優勢不明顯的條件下，依托旅游資源比較優勢，憑借區位優勢、資源優勢和生態優勢，利用區域區際市場需求，大力培育旅游業等新型產業，實施旅游產業倍增計劃，發揮旅游的產業牽引作用，利用后發優勢，縮短工業化和城市化過程，推動區域經濟實現跨越式發展。
（五）梯度推移戰略
四川秦巴山區發展不平衡，形成經濟技術梯度，并產生技術經濟推移的動力，形成生產力的空間推移。四川秦巴山區旅游產業應在有條件的高梯度地區優先發展，然后逐步依次向二級梯度、三級梯度的地區推移，產業結構升級應逐步有次序地由高梯度地區向低梯度地區轉移。隨著經濟的發展，推移的速度加快，逐步縮小地區間的差距，實現區域經濟分布的相對均衡。
五、結論及討論
旅游扶貧戰略是在一些旅游資源豐富的貧困地區，通過發展旅游業帶動當地群眾脫貧致富的一種有益探索。綜合四川秦巴山區自然社會經濟現狀，發展旅游產業成為四川秦巴山區發展經濟、消除貧困最直接有效的途徑；采取經濟協調發展、多極化發展、非均衡協調發展、跨越式發展和梯度推移等五大戰略思想，創新旅游資源開發模式和旅游產業扶貧機制，將資源優勢轉化為旅游優勢、產業優勢和經濟優勢，實現旅游產業扶貧與人文、經濟、社會、環境的全面協調發展。在戰略實施以及在具體路徑培育方面，如將貧困人口納入四川秦巴山區扶貧旅游發展實現機制當中、充分考慮當地居民的切身利益及發展機會、消除或減少貧困人口參與的障礙成為后續研究中的重點方向。
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篇4
[關鍵詞]合肥工業大學；MBA教育；發展戰略；SWOT評價
[中圖分類號]G643
[文獻標識碼]A
[文章編號]1005—4634（2012）04—0015—05
隨著中國不斷加大對外開放的力度，管理落后越來越成為制約中國經濟快速發展的瓶頸。中國企業在國際市場上要具有競爭力，就需要大批掌握市場規律、具有戰略思維能力的高級管理人才，巨大的人才需求推動著中國MBA教育的快速發展。隨著MBA教育的不斷發展，各個高校的MBA教育也面臨著激烈的市場競爭。從1991年試辦開始，我國MBA試點院校從最初的9所增加到現在的236所，培養規模和培養質量都有了明顯的提高。但是如何進一步提高MBA教育的水平，是從事MBA教育的院校需要認真思考和研究的課題。
1 環境分析
1.1 外部環境分析
外部環境分析一般采用PEST分析法，即對政治環境、經濟環境、社會和文化環境、技術環境這四大影響企業發展的主要外部環境因素進行分析。MBA教育雖然不是企業行為，但采用市場化運作，這四大因素同樣具有實際的應用價值。
1）政治環境。（1）教育部對專業學位設置的審批制度有較嚴格的程序和標準，符合MBA辦學條件的高等學校由國務院學位委員會辦公室批準進行試點，并在招生后有一屆畢業生時，學位教育指導委員會根據制定的培養方案和評估標準對辦學單位的教學水平、辦學條件、管理工作等方面進行評估，符合辦學條件的MBA培養院校才可以繼續辦學；（2）國家對MBA教育管理體制不斷進行改革，招生考試、教學評估體制逐步適應市場化運作的需要，招生學校的自逐步放開；（3）教育主管部門正在逐步增加招生院校的數量，現在具有MBA授予權的院校越來越多了。
2）經濟環境。（1）中國宏觀經濟的穩定增長，使得社會對管理人才的需求量進一步加大。從1991年到2011年5月，MBA累計授予學位142421名，與美國等發達國家相比，我國對于現代經營管理人才的需求還存在著巨大的缺口；（2）隨著信息時代的到來，對技術MBA的需求量不斷增加。一方面，國際互聯網的出現使網上貿易、電子商務得到快速發展；另一方面，高新技術企業不斷涌現需要大批具有工商管理知識和一定專門技術的專家。
3）社會環境。（1）社會對MBA的認識趨于成熟。中國的MBA教育經過了20多年的發展，人們對MBA認識已經從比較模糊到回歸理性階段，目前的MBA市場競爭非常的激烈，每年報考MBA的學員在減少，但是獲得MBA辦學權的院校在增加。各個學校都在加強宣傳推廣力度，擴大生源。整個MBA的教育競爭雖很激烈，然而由于中國的企業數量比較多，這個市場還比較大：（2）MBA學員年齡偏低，閱歷較淺，在一定程度上影響了管理人才培養的質量；（3）中國對外開放以來，傳統文化中追求人生意義和價值的思想逐漸淡化，物質的、功利的人生追求占據社會的主導地位。企業為了自身利益，不惜損害他人健康甚至生命進行造假等，這些社會文化環境的問題要求MBA教育不僅要提供完善的管理知識體系，更要培養管理者承擔社會責任的意識。
4）技術環境?，F代科學技術的進步為MBA教育提供了現代技術手段。除了運用電腦、多媒體設備等現代輔助教學手段，還利用互聯網等高科技手段進行遠程教學。網上教學可使外地的學生都能接受到著名商學院知名教授的指導，雙向交互式交流猶如現場教學。
1.2 行業環境分析
中國MBA教育模式經過20多年的發展已日漸成熟。各高校在適應市場的需要中逐漸形成各自的辦學特色，清華大學經管學院和上海交通大學安泰經濟與管理學院在國內已有較高美譽度。歐美等西方發達國家的MBA教育機構與我國一些高等院校合作辦學，如中歐國際工商管理學院（上海交通大學與歐洲管理基金合作承辦中歐國際工商學院），在中國MBA教育市場占據了突出的地位。
哈佛商學院教授邁克爾·波特于20世紀80年開始采用波特五力模型進行行業競爭態勢分析。一個產業的競爭狀態取決于5種競爭力量：現有的競爭對手、潛在競爭者、主要替代產品、買方談價能力和供方談價能力。
1）省內高校間競爭能力比較。安徽處于中國中部地區，經濟發展相對東部地區較為落后，急需培養出一批留得住用得上的杰出企業經理人。到2011年，安徽省有5所大學具有MBA學位授予權，中國科學技術大學、合肥工業大學和安徽大學都在合肥市，安徽財經大學是一所金融類大學，在蚌埠市，安徽工業大學是一所工科大學，在馬鞍山市，安徽財經大學和安徽工業大學具有一定地域優勢，很多考生考慮交通和住宿方面的便利愿意就近讀書。
合肥工業大學的主要競爭對手是中國科學技術大學和安徽大學，下面對這3所大學進行比較，主要著重于支撐MBA教育的因素分析，見表1。
篇5
未來5年，中國企業跨越式發展的戰略機遇期
有人說，現在是最壞的年代。
中國電器、玩具、服裝、農副產品等出口商品頻頻受到國際質疑和“懲罰”，中國制造正在經歷加入WTO以來最嚴厲的考驗和不公正“待遇”，尤其是近期的美泰事件，將這種全球性負面效應進一步放大。
“中國制造”的光環似乎正在暗淡。
與此同時，國際品牌紛紛登陸和加大中國投入，進行品牌壟斷，搶占利益最豐厚的中高端市場。國際資本對本土企業大肆并購，目標直指國內企業高盈利性的行業排頭兵企業和大型上市公司的國有股份。中國市場競爭從來沒有像今天這樣無孔不入，在所有你能夠想得到的地方漫延著。市場競爭已經從大眾消費領域漫延到小眾消費領域，從主流常規產品領域擴展到冷僻偏門領域。
“中國奇跡”似乎也步履維艱。
可是，在我看來，這是個最好的時代！
是中國經濟的持續高速增長讓全世界愛恨交加！中國已經強大到再也不能被忽視，中國市場正在成為世界上最大的藍海、最長的長尾！中國已經成為推動全球經濟增長的第一動力。
但中國在市場發展階段上，遠遠沒有從大亂走向大治，許多品牌弱不禁風，許多品類群龍無首，許多領域仍是空白，許多行業亟待整合。
中國經濟的持續看好和消費市場的歷史性升級，使得很多領域都蘊含著建立帝國的戰略性機遇。這是絕無僅有的全球性戰略機遇！
放眼世界，已經有不少國家和企業開始改變“中國策略”，把中國從世界最大加工廠，轉變成真正意義上的世界大市場，甚至是全球市場的大救星。
21世紀福來傳播機構認為，未來5年，是中國企業跨越式發展的黃金戰略機遇期！對中國式戰略機遇的敏銳捕捉和果敢把握，是企業核心競爭力的典型體現，也是成功企業家的睿智選擇。
把握中國式戰略機遇的黃金法則
法則一：全球化視角，中國式營銷
不謀全局者，不足以謀一域。
充分的開放，經濟的融合，使得任何有抱負的企業，必須從全球經濟的視角審視自身，識大勢，做大事。同時，在策略和方法上，不妄自菲薄，用中國特色營銷打開全球大市場。
聯想在中國成功摸索建立了一套覆蓋全國的銷售體系，這是聯想在本土打敗康柏、AST、惠普等國際巨頭的秘密武器。根據全球市場狀況，聯想將此體系在全球市場進行改善并復制，取得了成功，即今天的“交易型和關系型”雙模式營銷體系，這成為聯想的核心競爭力。不久前，聯想集團宣布將俄羅斯、烏克蘭等六個獨聯體國家市場并入大中華區管理。新加入的地區與中國區的市場背景很相似，從而可以更方便地將本地經驗進行移植，帶動整個獨聯體地區更好地發展成長。
中國黃金集團以全球化的戰略視角，敏銳地洞察到中國黃金市場尚未釋放的巨大投資潛力和經營模式上的缺位，以黃金原料、生產者的身份，突破性地進入實物黃金零售與投資市場，在中國市場創造了“五個9”高純黃金、黃金月餅、黃金投資金條，以及買金賣金投資黃金為一體的中國黃金旗艦店等一系列的創新舉措，引領中國黃金市場的升級。
法則二：國家背書，中國元素
現在，國際流傳一個新的神話：全球經濟增長的火車頭要更換司機了，從金發碧眼的山姆大叔，變成謙謙如也的孔子門徒。
根據國際貨幣基金組織（IMF）發表的最新報告稱，今年中國經濟增長率將達到11.2%，明年將達到10.5%﹔并稱，中國今年將首次成為促進世界經濟增長的最大推動力。今年年底，中國GDP總量有望超越德國，中國已經是全世界第三大貿易國和進口國，中國吸引外資的力量和規模已躍居世界首位。
當全世界都在關注和依賴中國的時候，中國的國家品牌效應將獲得歷史性的放大和凸現，這正是中國企業（品牌）充分依托國家形象進行品牌背書和提升的最佳戰略機遇。
百度以“中國的Google”成就納斯達克股市神話。蒙牛、復星、阿里巴巴等中國企業的迅猛發展，中石油、中國移動的全球性追捧，無不受益于此。
法則三：搶占老大，決勝未來
中國市場的一個重要戰略機會點，就是老大資源。
王老吉，現如今中國涼茶無與倫比的老大，只用了不到三年的時間，就完成了從區域品牌到全國品牌的涅槃，坐上了王位。更有意味的數據是：王老吉涼茶在嶺南市場占有率、滲透率的數據與可口可樂在其老家美國的數據基本一樣。
業內人士推斷，2010年涼茶的年銷量有望增至2500萬噸，超過可口可樂的全球銷量，成為全球第一大飲料。
這就是自己做老大的力量！走自己的路，做自己說了算的老大！我不是可樂，我是王老吉，中國涼茶！
做老大，是搶占優勢稀缺資源的競爭戰略！論實力，王老吉不知要比可口可樂低多少個重量級，但是王老吉在眾多市場中其風頭蓋過了可口可樂，這絕不是力量對決后的結果，這是瞄準新品類自己做老大的成功！
一個行業一個品類，如果沒有領軍的老大，沒有代表性品牌，說明這個行業競爭不充分，發展得不成熟。這對于企業家的價值在于，這是機會！中國還有許多這樣的機會！
顯然，本土企業家對中國市場蘊含著巨大的戰略機會認識不足，對老大資源的稀缺性和重要性認識不足，對爭做老大位子的緊迫感不強，對中國市場完全可以孕育出世界級的大品牌、進而在全球稱王稱霸當老大缺乏認識和信心。
蒙牛學習伊利，真心對決洽洽，瑞星角斗金山，聯通挑戰移動，雨潤超越得利斯……說到底，這都是在爭奪老大的位置！種種跡象表明，爭奪老大稀缺資源大戰已經開始。
老大，是一種戰略性稀缺資源！老大的資源越來越少，能夠成為老大的機會也在迅速減少。搶占老大資源，是一場決勝未來的戰爭。你不搶占，有人會搶占。錯失老大，對于企業家來講，是一種極為嚴重的戰略性失誤！
法則四：資源重組，借勢借力
弱小者、后來者憑什么能夠實現跨越式發展？善于整合資源和借勢借力是這類企業共同的基因。
蒙牛有句口號：“資源的98%是整合來的”，“用創新的方法，來整合全球的資源！”。蒙牛創業時一無所有，靠整合資源僅用了8年時間就成長為液態奶全球老大。如今，蒙牛演繹的整合更為絢麗多姿。日前，百勝餐飲集團中國事業部與蒙牛乳業（集團）在京聯合宣布，雙方結成戰略聯盟，從明年開始，人們將可以在百勝餐飲旗下的全國近2000家肯德基餐廳里，品嘗到蒙牛牛奶?？偛脳钗目∫徽Z道破天機：“我們喜歡與國際品牌一起競爭，這樣更有助于提升自己?！?/p>
海爾為了在數字網絡家電中取得優勢，領銜整合了中國網通、清華同方、上廣電、春蘭集團、長城、上海貝嶺，共同制定推廣“E佳家”標準。近日，又與英特爾聯手，將“E佳家”與微軟、英特爾主導的DLNA（數字生活網絡聯盟）標準融合，搶奪3C標準。
世界已經變得很小，無論是殼牌東進，收編中國加油站不計形式，還是阿里巴巴獲得思科1750萬美元入股，都是資源整合與重組，都是借勢雙贏之舉。
法則五：上天入地，上下合力
中國市場的多樣性、復雜性和快速成長性，要求中國企業做戰略做市場必須上得天，入得地。就像可口可樂一方面在城市大打時尚牌，一方面到農村去賣一塊錢一瓶的飲料；聯想一邊在全球進行奧運營銷，一邊到農村去四處刷墻體廣告，賣低端電腦一樣。
低端搶市場做份額，中高端打品牌得利潤，缺一不可，這是在中國市場做大做強的秘笈。我國大部分企業只會販賣產品本身，在低端市場拼價格，品牌立不住，企業發展乏力。所以，通過中高端產品和品牌突破做老大，對我國企業具有很強的現實意義。
用高端產品表達品牌，是對品牌的支撐，其品牌才會遠離價格廝殺，贏得更多的信任和忠誠，利潤也就更豐厚，企業也更加長治久安。跨國公司寧可失去低端也不放棄高端的道理就在這里。
諾基亞是上天入地的，他把手機從原來只有少數有擁有的奢侈品變成了大眾消費品，把耐用消費品變成了時尚快速消費品，他從芬蘭走向了全世界，成為中國市場遙遙領先的第一。諾基亞將產品分為N系列（時尚且專業）、E系列（專業不時尚）、1100系列（既不時尚也不專業）、6系列（時尚但不專業）等各種產品線，使農民工和教授、CEO都喜歡這同一個品牌；
蒙牛集團是上天入地的，因為他有“每人每天一杯奶，強壯中國人”的大眾品牌蒙牛和高端品牌特侖蘇。產品線從幾塊錢一盒的特侖蘇到一塊多錢的百利包純牛奶，從白領時尚人士喜歡的真果粒飲料到青少年日常飲用的酸酸乳等果味飲料，從正餐牛奶到奶特咖啡牛奶，從全脂到低脂，從有糖、無糖、代糖到高鈣、高鐵，從常溫奶、低溫牛奶到冰淇淋、奶粉，從包裝、價格、功能、口味等方面，蒙牛已經圍繞中國消費者營造了一個無所不在的“牛奶矩陣”。
上天入地，實現消費者心智和產品市場的雙占位。
法則六：模式突破，快速超越
在遠未飽和的中國市場想象力和消費者心智資源面前，發現或創造一個成功的商業模式，比資金和廣告更有價值，對企業而言，甚至超過技術本身的價值。技術可以創造奇跡，模式也同樣創造奇跡！
分眾傳媒是這樣成功的，如家快捷酒店是這樣成功的，紅孩子信息公司也是這樣成功的。
客戶目錄、電話中心、一定的小規模的門店和與之相配合的網站就可以建立一個年銷售額近10億規模的商場，這就是中國規模最大的母嬰用品銷售商“紅孩子”。紅孩子如今擁有超過60萬的活躍會員， 98萬份母嬰產品目錄、近30萬份化妝品目錄以及超過20萬份的家居和健康目錄。
所謂模式，就是用不同的方式做事情。紅孩子和傳統的超市做的事情其實沒有什么差異，差別在于用不同的方式賣產品和服務。紅孩子圍繞目錄和網絡銷售，打造了一整套高信息技術支撐服務體系：訂單及客戶服務（呼叫中心）、系統庫存物流系統、供應商管理體系、財務結算體系等。高效快捷的服務+低價，將電子商務的潛能真正釋放了出來，使得2004年6月份才進入B2C領域的紅孩子脫穎而出。
新的商業模式，絕大多數來自不同行業間的借鑒、糅合和嫁接。中國黃金集團集“買金、賣金、投資黃金”于一身的BSI營銷模式黃金專賣店，實際上是借鑒汽車的4S店模式。
法則七：放眼全球，尋找標桿
中國是個高速發展中的國家，昨天的西方市場，可能就是今天的中國市場，放眼全球，尋找商業靈感，沒有什么不可能！
紅透中國的《超級女生》實際上是克隆美國的平民選秀節目《美國偶像》，風頭正勁的《男人裝》源于英國的《男人幫》，淘寶網克隆ebay，國美學習百思買，復星學習GE和長江實業，等等。
高爾夫、會員制、卡式消費、瑜伽，還包括搖滾、街舞、美國大片文化產品，凡是國外有的，不久就會在中國出現。我們完全有理由相信，私人飛機、游艇會是中國富豪的下一個消費熱點。
沒有晚到的商人，只有看不清時局的盲人。
法則八：速度至上，先下手為強
戰略機遇，不是等來的，而是要全力拼搶?？烊税氩剑晒σ话?！有速度，就有可能！沒有速度，再好的機會也會喪失殆盡。
速度戰略使三星在數字時代稱王。三星首席執行官尹鐘龍認為，與壽司一樣，高科技產業中最重要的是速度，“無論多么昂貴的魚過了一兩天都很便宜，庫存對生魚片商店和數碼產業都是有害的，速度就是一切！”
三星要求自己，新品要比日本同行快3到6個月，比國內同行快半年。到了2001年，他們與日本同行的時間差距拉大為一年，現在許多日本公司已經放棄了同三星的競爭。這就是速度的力量！速度有時比技術重要，速度比完美更重要！沒有速度，再好機遇也可能化為烏有。
山外有山，三星超越索尼，中國華旗資訊在某些領域又領先三星，其看不見的武器也是速度！華旗資訊率先推出彩屏MP3，售價與三星普通的MP3相仿，幾個月后，三星才推出類似的產品。華旗資訊總裁馮軍說：“他們做彩屏MP3，我們就做視屏MP3；他們做視屏MP3，我們就做MP4……只要始終領先六個月就夠了。”
中金投資金條之所以在幾個月內迅速在全國主要城市鋪開，打得就是閃電戰和速度戰。
對中國式戰略機遇的把握，體現企業和企業家的軟實力。很多中國企業善于在看得見摸得著的東西上下功夫，比如說買設備、投廣告，其實做正確的事遠比正確地做事重要。企業與企業之間，在戰略相差一小步，在結果上謬以千里。
篇6
曾培炎副總理出席會議并作重要講話。他闡述了振興裝備制造業的工作要點：第一，要把振興裝備工業放在重要戰略位置；第二，抓緊實施一批振興裝備工業的重要依托工程；第三，健全完善振興裝備制造業的體制機制；第四，進一步加強對振興裝備制造業的組織和領導。
曾培炎副總理指出，振興裝備制造業，是增強綜合國力、提高國際競爭力的必然要求。振興裝備制造業是保障國家產業安全和國防安全的客觀需要，國民經濟發展和國防建設，都需要裝備制造業提供基礎支撐。
曾培炎副總理強調，要選擇一批對國家經濟安全和國防建設有重要影響、對結構調整和產業升級起帶動作用強的重大技術裝備和產品，加大政策支持和引導力度，盡快實現重大突破。主要有大型清潔高效發電裝備、特高壓交流和直流輸變電成套設備、百萬噸級乙烯等大型石化成套設備、大型煤化工成套設備、大型薄板冷熱連軋成套設備及涂鍍層加工成套設備、大型煤炭綜采和大型露天礦設備、大型海洋石油工程裝備和大型LNG等特殊船舶、高速列車和新型地鐵車輛、大型環保裝備及資源綜合利用設備、大斷面巖石掘進機等大型施工機械、重大工程自動化控制系統、大型精密高速數控機床、新型紡織機械、新型大馬力農業裝備、電子生物醫藥等先進生產設備、民用飛機及發動機和機載設備。這十六個領域的重大技術裝備，都是各行業發展和產業升級所急需的，必須盡快實現突破。要結合國家重大工程建設，有針對性地安排一批重大技術裝備自主化依托工程，組織制定好自主化實施方案。要加強組織和協調，國家重點工程建設中，凡涉及這十六個領域的成套裝備，都應納入統一組織的招標范圍。實施自主化的單位，必須具有消化吸收、研發創新能力和實施產業化的基本條件。
篇7
對里斯和特勞特的定位理論，相信業內人士都不陌生。兩位先生對于營銷理論的貢獻已為天下人推崇，但基于定位理論的這本別冊因為在整體的框架設計上有常識性的低級錯誤，讓理論本身變味，即使是文中的很多閃亮觀點，也難免變得零碎而雜亂起來。
一、“有史以來對美國營銷影響最大的觀念”又怎樣？
整個別冊從“定位理論”被美國營銷學會評選為對“美國營銷影響最大的觀念”展開。其實這是個有相當成色的榮譽，可惜作者讓它為自己套上了一副沉重的枷鎖。順著這根桿，作者的思維爬到一個目空一切的地步。字里行間好象做品牌就是做品類，成功的品牌就是品類做好了，不成功的品牌肯定是品類沒做好！
特別可笑的是他們將世界成功企業創建品牌的方法分為A模式和J模式，找來大量的數據要證明符合品類理論的A模式才是通向成功的唯一選擇，而J模式必是衰敗無疑的。先不說日立等公司賺錢少是不是就可以斷定因為采取所謂的J品牌策略，但作者為證明自己的理論正確，竟忘了分布與兩個陣營中的最典型成功例子，一個是美國的GE，一個是韓國的三星，他們的成功不僅說明A、J模式之分顯得草率，而且孰是孰非的判斷更是不夠客觀。特別不能讓人理解的是，作者又在后面的篇幅反復用GE和三星的成功來作為先進示例來講。我想牽強附會、強詞奪理說的就是這種情況吧。
其實定位理論本有它的巨大價值，因為在企業的營銷實踐和品牌創建過程中，定位、品類都屬于在前期運用的思考方式，對解決品牌的基礎問題很有幫助。但稍微有點常識的人都知道定位理論也只是眾多思考方式中的一種而已，USP、品牌屋、品牌形象等等理論雖然沒有被評上“最有影響”，但不能否認有異曲同工之妙，換句話說，就算是現在，如果哪個人從來沒接觸過定位或品類理論，同樣可以進行品牌戰略層面的思考的。因為“最有影響”并不意味著非你不行！
二、用了品類戰略就真的可以睡大覺嗎？
雖然別冊的題目叫做“如何打造品牌”，但文中反復提及品類戰略對于寶潔、可口可樂、寶馬、奔馳、七喜這樣的品牌的成功是多么的至關重要，并且在如何尋找品類、如何將品類延伸至定位、形象等垂直問題上大費筆墨，以至于通篇沒有站在品牌運營、品牌營銷、品牌管理的高度展開論述，不知道這是不是因為作者坐在“影響最大”的寶座上不屑提及“非影響最大”那些理論，還是“品類戰略”理論本身沒來得充實與豐滿這些內容。但真正的品牌運營者和管理者心里都清楚，后面的東西對一個品牌的成功太重要了，這就像大家說戰略一樣：戰略在被執行出來前，都是一張廢紙！
相反，很多品牌成功的真正原因是因為在商業模式、成本控制、技術研發、流程管理等領域建立了非常立體的競爭優勢，而所謂的“品類”只是在傳播上的運用而已。這就像一個人，看病的時候分五官科、腦科、內科、心血管科、神經科，這“品類”理論充其量是遺傳科，我們不能因為遺傳科很重要，就什么病都說與DNA有關。說到這里，讓我想起幾十年前特勞特、里斯兩位都是做廣告出生、宣揚世界進入廣告時代的吶喊者，不知道是不是因此有了局限性的緣故！
三、品類戰略真的很適合中國市場嗎？
“品類”理論動不動就告訴我們只要做品牌，就一定要搞“品類”，不然你輕則前途暗淡，重則死得很難看。我覺得這是因為作者脫離企業戰略講“品類”理論的原因。
對于目前中國的很多企業來說，制定清晰的、可以分解成當下行動的企業經營戰略比臆想出一個品類要重要得多，這里面有太多文章可做，就不在這贅述。
其次現在的中國市場遠沒有成熟到排排坐分果果的時代，沒有什么既定的品類被占領到不可以被挑戰的地步；
同時因為中國市場的復雜性，是一個多元化、多層級、多梯次的市場，空間大、機會多，是“工廠時代”、“市場時代”、“心智時代”三種類別并存的時代，企業應該結合自己的發展戰略以業績為思考導向，而不是品類。換句話說，就算是在某個品類有了所謂的第一、第二品牌，企業家們也千萬不要傻傻地一定要“另辟蹊徑”，不搞個新品類出來就不罷休。就像中國的超市市場，雖有沃爾瑪、家樂福，但同樣還有很多其他品牌活得很滋潤，這就充分說明了現階段的中國企業要客觀、冷靜地對待所謂的“品類戰略”理論。
后記：
篇8
一、正確看待小終端的市場容量
在現在的中國市場，在任何行業，都存在著大量的小終端，這些小終端因其數量眾多，形態各異，在不同級別的市場當中處于不同的渠道地位。
一般而言，在一類大型城市當中，這些小終端主要包括分布于社區的便利店；分布于城鄉結合部的中型超市；分布于工業區的小超市或者商店。其渠道特點主要是起到補缺作用，用于彌補大型賣場的覆蓋不足。其銷量一般占到城市總銷量的20%左右。（不同行業數據會有所差異，此數據來源于本企業市場數據）
在二、三級市場當中，小終端的地位有了較大提高，一些小終端往往在某些區域具有較大影響力，部分形成連鎖形態，也不僅僅局限在城市周邊，在城市中心位置也有該類渠道的出現。其銷量一般占到城市總銷量的40%－50%左右。
在更下級的鎮級市場，小終端成為了渠道的主宰，一家只有幾十平方的賣場，年銷售上百萬也屬于十分正常的現象。其銷量占到80%以上，也即是處于絕對的主導地位。
在以上的分析中，我們不難發現，小終端的市場容量不但較大，而且十分可觀。以化妝品為例，拉芳、好迪等以廣告流通為主的品牌，其主要的銷售來源更多地來自小終端，也即是通過廣告的拉力，使其占領各個銷售場所。在一些二三線品牌當中，以小終端為主要渠道的品牌也是多不勝數，且許多已經取得了上億元的年銷售額。
除了市場容量以外，小終端的利潤也是我們不可忽略的重要因素。通常而言，操作大賣場的品牌其最終利潤率約10%左右，而小終端則可以達到30%左右。以筆者的企業為例，大賣場的銷量占據60%的份額，其利潤貢獻率僅為37%，而小終端卻用40%的份額貢獻了63%的利潤。
二、把小終端當成企業戰略不可缺少的一環
正是由于小終端較大的市場容量和利潤空間，并且隨著新一輪專賣連鎖體系的發展，小終端正呈現蓬勃生機，加之現在大型賣場處于飽和狀態，企業新的增長點以及獲利來源都不得不更多地依附小終端。這點對于一個中小品牌而言就更是如此，其有三點含義：
對于一個中小品牌而言，中國三四級市場仍然是最大的發展機會。鄉鎮正向城市化發展，9億農民正擺脫貧困，而競爭程度相對于大型城市還比較低下。一個立足于三四級市場的品牌更要牢牢把握小終端的特點，使其成為企業戰略的重要甚至是核心一環。
當莎莎、萬寧等外資化妝品專賣店開始在內地蓬勃發展的時候，經過調整和轉型之后的小終端以連鎖化、規模化重新進入了我們的視野，可以預計，在不遠的將來，這種看似小終端，實為大連鎖的形式必將產生新一輪的渠道沖擊，甚至成為某些行業新一輪的渠道盟主，這也給了操作小終端企業成為大品牌的機會。比如廣州嬌蘭公司，擁有軍獻、紗蔓婷、婷美等9大品牌，其操作的核心始終是小終端突破，2004年開始更是自建嬌蘭佳人連鎖專賣店，目前已經在全國擁有上百家店鋪，年銷售約3-4億元；此外，自然堂、綠世界等品牌也都是經由操作小終端起步的品牌，目前已經成為三、四級市場的主導者。
把小終端當成企業的長期戰略，有助于中小品牌完成原始積累，在競爭對手的薄弱環節形成競爭優勢，最終取得突破。
但是，與此同時我們也應該看到小終端的一些固有缺陷。一般單點銷量規模不大，管理跟蹤困難，銷售成本高企等。為此，企業應積極進行資源及結構調整，切實形成合理的營銷管理體系。
三、形成良性運做小終端體系
許多因為歷史經驗與資源慣性配置問題，導致在小終端沒有競爭優勢的例子比比皆是。許多操作超市系統的企業往往習慣于把小終端當成現有渠道的補充，因此在資源配置方面十分匱乏。過去的經驗往往是通過操作大型賣場積累起來的，因此對于小終端的操作可以說毫無章法?，F在一提到操作小終端了，往往是直接照搬，其結果要么是投入產出不成正比，要么是按了葫蘆起了瓢，根本無法進行有效管理。一個企業，如果要進行小終端操作，就必須建立與之匹配的體系。
首先是建立發展階段規劃。你要對發展小終端進行系統的規劃，包括渠道類型、市場啟動順序、步驟、方式、方法、階段目標、資源投入等。在策略細致性而不是粗放性的指導思想下，才能有效進行小終端操作。通常來講，我們可以把操作小終端分成三個主要階段。第一階段即是入市階段，該階段在資源投入方面要求較多（通常不低于回款的40%），要求盡快集中資源進行突破。小終端不同于大賣場的區別在于，操作小終端必須在最短的時間內形成壓倒性優勢。在大賣場當中，我們可以精耕細作，利用人員、促銷等常年堅守陣地，但對于小終端而言，則根本不行。如前所述，點多分散，單點銷量小的特點決定了我們不可能照般大賣場的方式，而必須盡快形成品牌知名度，提升銷量和零售終端的信心，利用零售終端的資源進行推力銷售。對于小終端而言，一個品牌入市階段沒有起色，就會使零售終端失去信心，改換其它品牌。第二階段是形象提升和網點細化階段。經過第一階段的操作，在終端質量有所提升的情況下，需要進一步提升品牌，挑選重點終端建立專柜，進行活動公關等等都是可以選擇的方向，此外必須盡快增加網點數量，否則再好的單個終端，其銷量也是有限的。第三階段是忠誠營銷階段。完成以上兩個方面之后，投入的重點要向維系顧客忠誠方面轉移，利用積分卡、會員卡，消費者聯誼會等形式建立顧客忠誠。通過以上三階段的推進，一般基本可以建立一個有一定規模的品牌。此后，不斷地創新渠道形式，比如連鎖規劃，建立利益共同體等有助于提升品牌內涵，取得更大地銷量。
其次是產品調整。最好的方式是通過包裝、價格改變與傳統渠道進行區隔，以保護價格體系和符合小終端的需要。一般而言，小終端對單一產品、品牌的獲利能力要求較高，對產品的零售價格要求不多，也就是特價要求較少，因此保留自身和小終端的利潤成為定價關鍵。忘記你在大賣場的價格，把對象鎖定為小終端的消費者。通常情況下，這類產品的價格要高于大賣場售價。這是由渠道需求決定的。做為大賣場來說，它所要求的必須是最低價格；而小終端要求的更多是利潤。此外，作為小終端的消費者，其更多地是關注服務、便利性，如果你的包裝支持高價格訴求，這些消費者往往更愿意支付一定的高價格購買該類商品。筆者在本公司進行過相應的測試，當小終端的價格高出10%-20%時，消費者的價格敏感性不大，終端的熱情較高，當高出20%以上時，消費者往往會比較不同地點的同類產品價格，改換其他品牌。當然，每個企業都有自己的定價原則，都可以通過簡單的市場測試獲得。
第三是配備營銷資源。這其中包括你的銷售隊伍建設，培訓體系、促銷推廣等等方面。最重要的一點是你能否找到適合產品本身特點的推廣傳播手段，使之與其他品牌區分開來。比如你有廣告支持，則對小終端的其他支持可以減少；比如你有詳細的終端推廣方式，則廣告費用可以減少；歸根結底一句話，找到你最擅長的地方，放大這一點。一般而言，企業可以通過三個方面來找到和提升這一傳播點。一是差異化。比如你有別人所不及的功能、效果，或者國際品牌背景等等，差異化本身可以成為傳播核心，但要切記，差異化的建立需要更多的廣告資源，光有差異化是不夠的，別人都不知道的差異化也是不存在的；二是營銷模式創新。比如你有新穎的操作模式，例如嬌蘭的萬店連鎖模式，DHC的網站銷售模式，資生堂的合作聯營模式等等。所有的這些所謂模式，其核心無外乎兩點，首先是給予零售終端新的增長方向，給予其最大信心，以推動你的品牌；其次是通過這種方式建立穩定的銷售陣地，將更多的產品引進這個渠道。如果你的企業不具備差異化的條件，也不具備模式創新能力，那么你的第三條路就是系統取勝。既然做不到少而精，那就多而全，從產品系統上提供各種消費者需要的產品，滿足終端銷售各種產品的需要，比如化妝品里面，你有洗發水、膏霜、彩妝等等，讓終端省去尋找產品的麻煩，也會比較容易地占領市場；在渠道推廣上則要求建立符合常規渠道做法的宣傳、促銷組合，比如贈品、人員等形成合力。許多這樣操作的品牌也取得了一定的成績，比如珀萊，詩妝等等。
篇9
盡管所開咖啡店的銷售額在下降，但星巴克還是快速地擴張。它的第一次收購完成于1994年，購買了一家在波士頓擁有23家分店的競爭對手，咖啡連襟有限公司。盡管有400多家商店在手，舒爾茨仍計劃在一年內再開200家，并且宣布計劃和國外伙伴合作在亞洲與歐洲開店。另外，星巴克已經和百事可樂合資生產一種新型的瓶裝咖啡飲料。舒爾茨的戰略雖然有點冒險，但是分析人士為星巴克具有靈活性和成功管理的優勢。
星巴克的許多管理者有著多年的管理經驗，他們來自諸如漢堡王公司、塔寇、拜爾公司、溫迪快餐和巨響公司。舒爾茨認為，首席執行官應該“雇傭比自己更聰明的人，應該讓他們走自己的路”。對星巴克成功同樣至關重要的是被稱為“baristas”的咖啡調味師。星巴克從大學和社區組織中招聘工人，并對其進行24小時的咖啡制作和專門知識培訓，這對公司的形象和質量是至關重要的。為了保持質量控制，星巴克出售的所有咖啡均在室內烘烤。公司還拒絕了如特許經營和超市配送等其他有利的銷售方式。
計算機網絡聯系著飛速發展的星巴克王國。舒爾茨從麥當勞聘來一名高級信息技術專家設計了一套一站式銷售系統，以便于經理人監控業務。每晚，計算機從400多個分銷店向西雅圖總部傳來各種信息，使公司的高層立即準確地把握銷售動態。
篇10
一、內部環境分析
（一）優勢
1.學校發展成上升勢頭迅猛。50多年來，內蒙古財經大學的學生人數從1960年的385人增長到現在的2萬多人，教職工人數從1960年的101人上升到現在的1445人，占地面積從1960年的120畝發展到現在的2026.9畝，現有一級學科碩士學位授權點4個，二級學科碩士學位授權點21個和MBA、高校教師等專業碩士授權點。內蒙古財經大學設立了區第一家單獨的MBA教育學院，為我區打造培養經濟類MBA人才奠定了重要基礎平臺。
2.財經類學科體系完備。作為唯一一所以財經教育為主的大學，內蒙古財經大學有著得天獨厚的優勢，在經濟學、管理學方面均有一批教學經驗豐富、科研實力強的教授和副教授擔任主講教師，同時又有計算機、法學、文學等學科體系的強有力支撐。
3.較完善的硬件設施。MBA學院有專門的教學與辦公樓，有1個MBA專用大型學術講座教室，3個案例討論室，1個ERP實驗室，1個MBA專用資料室，每個部室都配備多媒體教學設施和空調，這些設施能夠滿足目前內蒙古財經大學MBA教學。
4.活躍的社會網絡。內蒙古財經大學在建立社會網絡方面收到了良好的效果，特別是近兩年借助50周年校慶和學校更名的契機，由政府出面建立了多個科研、教育教學基地，與自治區區內外多家大型和中小型企業建立了科研合作項目，與地方政府建立了教育培訓合作關系，為教學的發展提供了有力的支撐和保障。
（二）劣勢
1.缺乏高效的后勤管理支持系統，管理效率仍不高。MBA學院目前只有5名工作人員，而學生有300多名。5名工作人員涉及到的工作包括：招生宣傳、招生考試、教學安排、師資聘用、日常管理、論文開題與答辯、網站管理、設備維護等。日常工作負荷較重，絕大部分時間用于日常工作，用于發展和開拓方面的時間和精力有限，管理效率有待進一步提高。
2.起步相對較晚，品牌形象不突出。內蒙古財經大學MBA教育起步較晚，地區認知度相對較低。與綜合性大學相比，無論是學校綜合能力的排名還是社會影響力，都受到一定的限制。
3.財經學科的專業化特色沒有充分發揮。內蒙古財經大學擁有1個國家級實驗教學示范中心建設項目，3個國家級特色專業，7個自治區重點學科，15個自治區品牌專業，28門自治區精品課程。擁有較完備的師資隊伍，但由于招生數量的限制、學生生源復雜、學生工作背景的差異等多方面的原因，具有專業特色方向的MBA教育一直未能形成規模，無法有效地利用自身的學科優勢和特色提升MBA教育的檔次和知名度。
4.重視程度不夠，經費相對不足。由于學生規模的擴大，國內MBA聯絡與招生宣傳的需要，預算內資金相對不足。MBA項目的一些社會活動得不到很好的開展，國內各類相關的MBA教育會議參加較少，學生開展企業活動的實踐受到影響，拓展訓練項目得不到滿足，聘請國內專家學者進行授課講座的經費得不到保證。上述活動得不到很好的展開，導致MBA教育維持在一個相對較低的層次上。
5.國際化程度較低。由于內蒙古財經大學地處，屬西部欠發達地區，經濟水平遠遠落后于沿海發達地區，國際交流相對滯后，與國外知名商學院的師資、學生的交流尚處于較淺的層次。
二、外部環境分析
（一）機會
1.國家對MBA招生制度的改革擴大了招生學校的自。34所自劃線高校復試工作先于其他高校進行，可以將未通過一志愿復試線的考生及時調劑至其他高校，使其他招生單位和考生的調劑更加主動。雖然內蒙古財經大學尚未進入自劃線高校的行列，但是我們應該可以預見到，在不久的將來我校可以獲得這種權力，所以現在就應該為此做準備。
2.內蒙古經濟的迅速發展，新的管理模式，引發了對MBA的需求量加大。2002-2009年，生產總值連續8年增幅居全國第一。2010年到2011年，雖然排名下滑，但仍處于全國前列。隨著經濟的迅速發展，內蒙古對職業經理人的需求呈現旺盛趨勢。但從實際來看，外部引進管理人才還面臨許多困難，送出去培養也很難回流本地。只有立足于本地區，走自我培養的道路才是最可行、最現實的辦法。因此，發展本地區的MBA教育有著廣闊的市場。
3.國家對西部地區的優惠政策。隨著西部大開發戰略的深入，國家對西部地區的眾多政策傾斜，包括MBA考試錄取分數相應降低等一系列優惠政策，也為推進內蒙古財經大學MBA教育進程提供了良好的發展契機。
4.內蒙古財經大學更名的成功引發新的關注點。2012年3月，經教育部批準，內蒙古財經學院更名為內蒙古財經大學，學校更名引發了社會的高度關注，內蒙古財經大學的品牌形象有了進一步的提升。
（二）威脅
1.MBA學員低齡化對培養高質量管理人才所造成的影響。很多的年輕人報考MBA，但是這些年輕畢業生回到企業之后并不能達到大家所想象的高度，由于工作經驗少對工作感到力不從心。這種狀況導致了社會對MBA教育質量的懷疑。在今后的MBA招生工作中應降低筆試的比重，加大面試的比重。通過面試考察考生的能力和潛質，將有真正管理潛質的年輕人招收到MBA的隊伍中加以培養。
2.西部地區地理位置的限制。由于地處， 內蒙古財經大學MBA對全國的輻射力有限，所以雖然有外省市的生源，但數量很少，主要以的生源為主。MBA學院由于參與全國性的活動較少，宣傳的力度有限，以至全國性的品牌形象尚未樹立。
3.激烈的市場競爭。西部同類院校中其他六所大學開設MBA教育均早于內蒙古財經大學，僅從時間角度考慮，內蒙古財經大學MBA教育歷史相對較短，在一定程度上影響了品牌知名度。
4.替代項目帶來的競爭威脅。主要替代品有EMBA教育項目、會計碩士、公共管理碩士、法律碩士、工程碩士等，這些專業碩士分散了MBA教育的生源，給MBA教育帶來了威脅。
三、MBA項目未來發展的戰略構想
基于對內蒙古財經大學MBA項目的SWOT分析，我們認為應當采取差異化的集中戰略。差異體現在內蒙古財經大學MBA項目要與西部地區同類高校之間有所區別，不能人云亦云，要所有創新，實現跨越式發展。集中體現在內蒙古財經大學MBA的地區集中，學生生源以呼包鄂地區為龍頭，以為主體，面向全國的招生模式。這種差異化的戰略有以下集中表現形式：
1.通式化教育。這是面向大眾的最一般的培養模式，其重點在于向學生傳授基礎的理論，增加學生實踐項目的比重，培養學生團隊工作，向大中小型企業輸送高層次管理人才。
2.精品化教育。在向學生傳授理論的基礎上，開始加大多學科的交叉融和，為學生開展職業生涯規劃，進行職業生涯設計。教學中以大量的案例分析和討論為主要授課方式，培養學生創新和團隊工作的能力。
3.專業化教育。通過通式化教育和精品化教育能夠建立起一定的品牌形象，以此為基礎開展專業化的教育。在MBA項目中建立“訂單式培訓”機制，按照企業要求開展獨立制定的招生和授課，向特定行業或企業輸送MBA人才。
4.國際化教育。MBA最終要做強做大必須要開展國際化教育，雖然對內蒙古財經大學來說國際化教育剛剛起步，但是必須為將來做出規劃。要有步驟地、循序漸進地開展國際化教育，選用國際通用教材、選用國際經典案例、聘請國際一流師資、與國際一流大學聯合培養學生，為國際化一流大企業輸送一流MBA人才。
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