絕對控制范文

導語：如何才能寫好一篇絕對控制，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

作者簡介：

埃里克?哈里森在老特拉福德球場工作了將近20年，他作為教練帶領(lǐng)“92一代”獲得了青年足總杯，在他的指導下，吉格斯、貝克漢姆、斯科爾斯和內(nèi)維爾兄弟的球員生涯獲得了飛躍。哈里森在埃弗頓先后擔任青年隊和一線隊的教練，并且在馬克?休斯執(zhí)教威爾士時擔任該隊的助理教練。哈里森本人在低級別聯(lián)賽中參賽超過550場。作為麥當勞的總教練，哈里森現(xiàn)在在英國各地講學，開展“草根教練指導計劃”。

巡視一下英超賽場的邊線附近，現(xiàn)在的球隊都裝備著統(tǒng)計數(shù)據(jù)、戰(zhàn)術(shù)板和聽筒，過去可不是這樣，從前的球員們只是被派上場然后就開踢。

那時給中場球員的指令簡單得很：“上去吧孩子，能覆蓋多大場地就覆蓋多大，能鏟多少腳就鏟多少腳，并且試著來幾腳射門。”

這種景象一去不復返了。今天的職業(yè)球員會被詳細地告知以哪種方式和在哪個區(qū)域從事自己的行當。眼下，現(xiàn)代中場球員的角色被一分為二。有馬爾布蘭克、卡西爾和C?羅納爾多那樣具備創(chuàng)造力的球星，同時場上也有這些球星的沉默而能干的伙伴，這些人漸漸開始出名，被稱為“控制型球員”。

經(jīng)過近年來的發(fā)展，這個位置現(xiàn)在已經(jīng)成為球隊中最重要的一環(huán)，踢這個位置的球員必須頭腦機智，有能力閱讀本隊的行動。在對方發(fā)起反擊時做好準備防守空當，在狹小空間里搶斷和護球，并且擅長鏟搶和分球。

回顧從過去到現(xiàn)在足球運動的大師級人物，我關(guān)注了中場這一角色是怎樣隨時間的變化而發(fā)展的，并且分析了一下這一位置的代表人物是怎樣為球隊發(fā)揮作用的。

鄧加DUNGA等

評論

這篇文章雖然篇幅不長，但是信息量可觀，內(nèi)容引人入勝，比如開篇時作者談到跟過去相比，現(xiàn)在的足球比賽一些有趣的變化，訓練和臨場指揮更加科學、更加系統(tǒng)，借助了各種高科技手段。的確如此，曾帶領(lǐng)英格蘭隊奪得世界杯的拉姆塞，經(jīng)常使用鹽和胡椒等調(diào)料瓶來演示球員的位置，而現(xiàn)在的教練早就鳥槍換炮了，借助計算機軟件，他們可以獲得球員跑位和觸球點的分布圖，還能掌握從跑動距離到鏟球次數(shù)的各種數(shù)據(jù)。

篇2

[關(guān)鍵詞]決策；風險；控制

中圖分類號：V412.41 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）34-0327-02

有很多的事例可證明可預見風險是可以通過人為影響以達到避免的目的，而不可預見風險也是可以通過人為影響以達到減少損失的目的。例如，雖然我們不能阻止地震、山體滑坡的發(fā)生，但我們可以通過各式各樣的方法來預測它們發(fā)生的時間、區(qū)域、大小等，從而對其可能事件的影響程度做適當?shù)脑u估，拿出相應(yīng)的減少損失的措施，比如人員轉(zhuǎn)移、財產(chǎn)轉(zhuǎn)移、準備救援等等。

目前項目決策研究多應(yīng)用于金融和特大型項目方面，比如長江三峽工程、南水北調(diào)工程等，在更多的領(lǐng)域里還沒有得到廣泛的應(yīng)用，應(yīng)值得重視。

本文所指的項目是一個廣義的概念，不僅僅代表一個項目本身：可以是一個企業(yè)、可以是一項科研項目、可以是一個計劃目標。

1 項目決策研究的重要性

據(jù)全球性統(tǒng)計，倒閉企業(yè)85%以上是由決策失誤引起的。一個項目從立項、設(shè)計、施工到投入運行，國家或建設(shè)單位注入了大量的資源。但項目建成后能否按設(shè)計要求運行，能否達到預期效果（如產(chǎn)能大于銷量、質(zhì)量達不到要求、當產(chǎn)品進入市場的時候消費方向已發(fā)生轉(zhuǎn)變等）有很多不盡人意的方面，甚至有的項目建成后的總體規(guī)劃及功能根本達不到要求。這都是先期決策研究沒有考慮周全或是雖然有決策案但措施沒有落實到位的情況。換言之在項目決策過程中對風險因素考慮得越是全面則項目運行中所遇到的風險就越小。

項目運行過程中必須考慮抗風險措施，這不僅僅是對項目本體而言，對項目以外的風險環(huán)境，項目本身也不能無能為力。項目以外的風險環(huán)境就是項目決策應(yīng)重點考慮的因素，因為這種風險的不可見性、不確定性、突發(fā)性對項目的影響實在巨大。

對風險的把握無論從大到國家小到人身安全，都有其絕對的意義，所以對風險的控制在決策方面顯得尤其重要。金融界流行的“投資有風險，風險是投資的回報”這句話佐證了風險回報的因果關(guān)系，可以確認：正確把握控制風險是投資回報成敗的直接因素。

項目決策研究的重要性有兩個：即預見性和可控性。這兩種性質(zhì)必定是相互獨立又是相互聯(lián)系的：預見性是為可控性提供條件，可控性為預見性提供方法，沒有誰輕誰重之分，一個完整的決策是由這兩點共同組成。

1.1預見性

什么是預見性？筆者認為：預見性是從現(xiàn)實事物呈現(xiàn)的現(xiàn)象中把握發(fā)展態(tài)勢，并對現(xiàn)實中可能出現(xiàn)的復雜問題作出階段性的預測，以達到獲得工作主動權(quán)的目的，從而達到對新情況、新問題、作出較為符合實際的判斷。

“凡事預則立，不預則廢”，任何一項成功，無不建立在預見的基礎(chǔ)之上。《孫子兵法》云：“成功出于眾，先知也”，也說過：“預見就是看到前途趨向”。可見預見在各類決策中的特殊地位。隨著科技與經(jīng)濟的發(fā)展，各種信息鋪天蓋地，導至在決策面前的復雜性、突發(fā)性情況增多。可見提高決策預見是增強決策有效性的終極方法。

1.2可控性

決策的可控性是基于決策預見合理的基礎(chǔ)上提出的有效方法，簡單、實用、可靠、是可控性的基本要求，它需要對預見性決策做系統(tǒng)研究和深入分析：從全局、區(qū)域、階段三個方面提出一個或是幾個有針對性的可備選方案，在使用時可根據(jù)具體條件的變化而確定用何種方案。

2 項目決策研究的內(nèi)容

項目決策研究的具體內(nèi)容必須根據(jù)項目所在的地理環(huán)境、人文環(huán)境、企業(yè)規(guī)模大小、企業(yè)文化、企業(yè)優(yōu)勢、合作伙伴、階段環(huán)境聯(lián)系起來做綜合考察，它不局限于某個領(lǐng)域研究，這是一個綜合性很強的課題，它的影響面可能是一年或是幾年，也可能是幾十年或是幾個時代。所以它的目標設(shè)定應(yīng)是一個長久的，與時俱進而不僅僅是為某個項目本身服務(wù)。

2.1可行性項目決策研究

可行性項目決策因市場需求而產(chǎn)生，其風險與利益共同存在，其決策研究的宗旨就是判別和評估風險與利益的平衡關(guān)系，從而確定是否立項，決策的可靠性就是項目實施后的抗風險程度是否符合利益的需求。

決策研究的內(nèi)容可概括為虛擬決策和實體決策。

所謂虛擬決策就是本來沒有某產(chǎn)品，現(xiàn)在假定生產(chǎn)和銷售某產(chǎn)品應(yīng)具備的設(shè)定功能所采取的方案和措施；實體決策就是根據(jù)現(xiàn)有的某產(chǎn)品功能來評估將來可能產(chǎn)生的影響而采取的方案和措施。相對而言實體決策比虛擬決策在實施方面要容易并且具體，虛擬決策比實體決策影響范圍更大更遠，實施也比較復雜。

A 虛擬決策：是實施可行性項目的研究。

這是決定項目立項或不立項、對立項項目的規(guī)模大小和產(chǎn)能多少做決定的范疇，它至少包括了一個或一類產(chǎn)品預計經(jīng)營期限的決定，這個范疇是項目產(chǎn)能及市場消化產(chǎn)品量的概括，同時也是確定項目投入總量的概括。

一般虛擬項目決策分為四個階段：

第一階段是信息收集、整理、分析、評估，其渠道各式各樣，可能是一個現(xiàn)象，甚至可能是一句話信息，所以很難確定這個階段時間的長短；

這個階段的信息決定項目立項與不立項，如果不立項也應(yīng)明確一個問題，那就是現(xiàn)實中雖然需要這類產(chǎn)品并且確定可以按一定的規(guī)模生產(chǎn)，只是因為某些條件制約而不能立項。這樣做的好處是，當一些條件向有利方向轉(zhuǎn)變的時候，還可以做立項準備。

決策一個項目，首先是對地理位置、人文環(huán)境、原料供應(yīng)多寡、政策允許范圍、產(chǎn)品消耗量、經(jīng)營年限、以及利益相關(guān)者等方面做全面的調(diào)查和研究；對項目要實現(xiàn)什么樣的目標、需要什么樣的資源環(huán)境都應(yīng)用數(shù)據(jù)來證明。決策的可信度是決策項目第一階段必須經(jīng)過的過程。

第二階段是產(chǎn)品的定性及產(chǎn)品規(guī)模的確定，這方面要求對市場潛在風險做預測和評估，做出應(yīng)對方案，所以這個階段就看決策人或決策團隊的能力和效率，短則幾個月長則三至五年不等；

這個階段信息的真實性決定了項目的很多內(nèi)容，例如產(chǎn)品需要什么樣的功能、適合什么樣的群體、市場有多大、采用什么樣的生產(chǎn)方式、什么樣的生產(chǎn)線、需要多大的投資、資金來源以及應(yīng)對存在的競爭對手或意外風險所采取的措施。

這兩個階段對決策的目標、成本、可行性應(yīng)做定性分析，同時預設(shè)幾種方案至少兩個備選，增加執(zhí)行過程的應(yīng)變能力。

這兩個階段的決策越是詳細越是深遠就越有可操作價值。它基本上考慮到所有有利和不利因素，綜合而得的結(jié)果是決定立項與否。這個時候雖然考慮了所有因素但還是一個不確定的決策，因為它不可見。

當前兩階段完成后就進入第三階段：這一階段落實了項目的具體實施內(nèi)容，比如廠址占地規(guī)模、機械設(shè)備數(shù)量、使用人數(shù)、技術(shù)程度、生產(chǎn)線的現(xiàn)代化程度等等，這個階段因項目的大小不同和技術(shù)程度不同而時效不同，不能一概而論。

當項目落成后就進入產(chǎn)能消化第四階段，這個階段的持續(xù)時間和穩(wěn)定性是對這個決策的驗證。

從項目的決策形成至項目投入使用這四個階段，可以看出前三階段是項目的不可見階段，第四個階段是項目可見階段，第三階段其實是虛擬決策和實體決策的分界點，也可以說是切入點，是一個過渡階段，所以不能分得過分明確，但是這兩個階段的交接工作相當繁復，不得不重視。

第三和第四階段其實是真正意義上的冒風險過程。

B 實體決策：是項目建設(shè)、生產(chǎn)、以及對項目走向和發(fā)展的具體研究

實體決策的項目建設(shè)、生產(chǎn)；實體決策的項目走向和發(fā)展是兩個平行的過程：

a） 實體決策的項目建設(shè)、生產(chǎn)分成三個階段；

第一階段：項目達到預期的投產(chǎn)并獲得一定的產(chǎn)能，根據(jù)近期比如半年或是幾年的產(chǎn)銷情況，也稱產(chǎn)銷觀望，來確定是否需要擴大投入，如果確定加大投入則進入第二階段。

第二階段的擴大投入證明了項目可行性決策的長期正確，這是任何企業(yè)都無比期待的。在這一階段的投入方面，相對而言資金的風險較小，也就是抗風險能力和融資能力有很大的改善，但潛在的市場風險可能更為巨大。第二階段當產(chǎn)能擴大后，產(chǎn)品可能達到一定的飽和，當然這個過程可能比較漫長。

第三階段的決策工作有兩點是值得重視的：其一是對項目的完善；其二是項目深化拓展。項目完善這項工作是顯而易見的，項目深化拓展這項工作要求決策者要放眼未來。

b）實體決策的項目走向和發(fā)展分為三個部分。

1、 運營方式的研究：不同企業(yè)有不同的企業(yè)運營方式，但歸納起來有這么幾大類型：a由商負責銷售；b由經(jīng)銷商負責銷售；c由零售商負責銷售；d設(shè)銷售部銷售。這幾種營銷方式各有其特點，如何選擇也決定了企業(yè)營銷規(guī)模的企業(yè)發(fā)展走向。運營方式也跟企業(yè)組成類型相關(guān)：由于獨資、合資、融資的利益相關(guān)者不同而不同。

2、 產(chǎn)品研發(fā)研究：一個產(chǎn)品投入市場一段時期后，可能有復制產(chǎn)品出現(xiàn)，導致企業(yè)營銷縮水，同時影響到企業(yè)信譽，所以研發(fā)新產(chǎn)品是企業(yè)占有市場率的保障。

產(chǎn)品研也是基于多元化市場需求：包括舊產(chǎn)品的新功能開發(fā)、新產(chǎn)品開發(fā)、系列產(chǎn)品開發(fā)、特色產(chǎn)品開發(fā)等。同時還需要研究產(chǎn)品投入市場新老產(chǎn)品更新周期，以控制產(chǎn)品的產(chǎn)銷量和控制市場。

3、 資源投入研究：資源投入研究可概括為資金投入、人力資源投入、物資投入三部分。它們之間是相輔相成、平衡、動態(tài)的關(guān)系，應(yīng)隨時被決策層掌控。

如果我們把虛擬決策比喻為戰(zhàn)略決策，那實體決策就是戰(zhàn)術(shù)決策，這兩點既相互關(guān)聯(lián)也相對獨立：虛擬決策是決定方向的過程，實體決策是決定措施和實施的過程。

3 影響項目決策的因素

3.1人為因素

人為因素對項目決策研究的影響是重中之重，這與決策者的文化水平、閱歷經(jīng)驗、能力發(fā)揮、甚至當時所處環(huán)境的心情方面都有直接關(guān)系，一個偏見可能帶來決策災難，所以用什么樣的人來做什么樣的決策是項目決策成敗的人為關(guān)鍵。

人為因素與決策者權(quán)力范圍和所處的地位也有很大的關(guān)系，相信很多人深有啟會，所以一些比較重要的項目決策并不是以個人來決策，而是用團隊決策來決定，這是人為因素風險控制的一個好的方法。當然用團隊來決策也有不利的一面：那就是效率比較慢，存在錯過時機的風險，比較而言團隊決策這個方法更多人能接收。

3.2政策因素

人常說“一朝天子一朝臣”，這話用于項目決策也就是要適應(yīng)當前的政策行勢，以政策行勢來考察項目的走向，項目決策走向應(yīng)符合政策趨勢而不是背道而馳，這樣以減少由于政策變化帶來的決策風險。

在政策因素方面要引入一個決策延伸這個概念，也就是決策方向要緊跟政策形勢做調(diào)整，而不是一層不變。一般我國的政策走向是10年一個大規(guī)化，五年一個小規(guī)化。

金融政策的影響和政府換代的影響：這兩個因素在大型項目決策時應(yīng)必須考慮進去，政府換代雖然對政策大勢沒有大的影響，但政府的每次換代都對已形成的各類政策會做一定的調(diào)整，這是必然的。

對于跨境項目則應(yīng)同時考慮兩個不同國家政策環(huán)境對項目可能產(chǎn)生的影響。

3.3環(huán)境因素

環(huán)境因素也決定對項目的類型和規(guī)模的決策。它主要考慮原材料供應(yīng)、勞動力組成關(guān)系、交通運輸、基礎(chǔ)設(shè)施的完善程度、與成本直接相關(guān)的問題。

類型很好理解，也就是什么樣的環(huán)境適合生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品。例如江蘇這個地區(qū)，只適合做加工和輕工業(yè)產(chǎn)品，如果要進行重工業(yè)生產(chǎn)那就不適合，原因是江蘇礦產(chǎn)資源少。

這里的規(guī)模分為兩個部分，其一是生產(chǎn)規(guī)模、其二是銷售規(guī)模。

篇3

關(guān)鍵詞：醫(yī)院；內(nèi)部控制；現(xiàn)狀；對策

一、醫(yī)院內(nèi)部控制的現(xiàn)狀

1.醫(yī)院管理層對內(nèi)部控制制度重要性的認識不夠

醫(yī)院內(nèi)部控制是醫(yī)院財務(wù)管理的重要組成部分，能為醫(yī)院合理配置資源、統(tǒng)籌安排資金、降低成本、提高經(jīng)濟效益提供合理保證。目前多數(shù)醫(yī)院領(lǐng)導是醫(yī)療專業(yè)學科代頭人、領(lǐng)軍人、業(yè)務(wù)骨干，整天忙于學術(shù)交流等，對醫(yī)院的發(fā)展只關(guān)心業(yè)務(wù)收入、醫(yī)療質(zhì)量、護理質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度等，認為醫(yī)生是醫(yī)院財富的直接創(chuàng)造者，醫(yī)療業(yè)務(wù)是醫(yī)院生存和發(fā)展的重要支柱，有了醫(yī)療技術(shù)，醫(yī)院生存就有了保障，完全忽視了內(nèi)部控制的作用。

2.忽視了財務(wù)部門在醫(yī)院內(nèi)部控制中的地位和作用

醫(yī)院財務(wù)部門是醫(yī)院內(nèi)部控制制度的執(zhí)行者和實施者，對醫(yī)院內(nèi)部控制制度的有效實施起著舉足輕重的作用。醫(yī)院管理者忽視了財務(wù)部門的地位和作用，一些重大經(jīng)濟會議，財務(wù)部門負責人不參加，致使內(nèi)部控制制度僅寫在紙上，掛在墻上，流于形式，不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。

3.內(nèi)部審計部門防護性差

內(nèi)部審計部門在評價醫(yī)院內(nèi)部控制的有效性以及提出改進建議方面起著關(guān)鍵作用。然而，多數(shù)醫(yī)院的內(nèi)部審計部門只設(shè)置相應(yīng)機構(gòu)，配備了一兩個審計人員，不具備相對獨立性，院領(lǐng)導也不賦予其相應(yīng)權(quán)力，更談不上追查異常情況以充分發(fā)揮審計監(jiān)督、評價、防護的作用。

4.醫(yī)院的財產(chǎn)物資控制薄弱

財產(chǎn)物資控制是醫(yī)院內(nèi)部控制的重要組成部分，醫(yī)院必須制定確實可行的內(nèi)部控制制度，保證其安全和完整，防止資產(chǎn)流失。有的醫(yī)院對財產(chǎn)物資的采購具有盲目性，只是依據(jù)科室申請去采購，而不是組織具備專業(yè)水平的采購小組，造成了資產(chǎn)的重復購置和部分資產(chǎn)的閑置浪費。

二、完善醫(yī)院內(nèi)部控制制度的對策

1.更新醫(yī)院領(lǐng)導的管理理念，加強內(nèi)部控制制度建設(shè)

醫(yī)院的高級管理層應(yīng)當適應(yīng)醫(yī)改政策的要求，改變舊的“重醫(yī)療、輕管理”的管理理念，更新知識，加強對會計專業(yè)理論的學習，制訂一整套由醫(yī)院各個階層共同實施、共同負責的、相互監(jiān)督、相互制約、彼此聯(lián)結(jié)的控制方法、措施和程序，共同識別風險，應(yīng)對風險，提高經(jīng)營效率，促進醫(yī)院社會效益和經(jīng)濟效益雙贏。

2.重視財務(wù)部門在醫(yī)院內(nèi)部控制中的作用，完善醫(yī)院內(nèi)部會計控制制度

(1)建立崗位分工和崗位責任制度。崗位分工是依據(jù)部門經(jīng)濟業(yè)務(wù)流程特點劃分為若干個具體工作崗位，對容易舞弊的崗位實行人員輪換辦法，以達到相互制約，預防風險之目的。崗位責任制就是明確每個崗位工作人員的工作范圍、職責和權(quán)限，實現(xiàn)定崗、定人、定責，使他們各司其職，各負其責，分工協(xié)作，互相監(jiān)督。

(2)預算控制。醫(yī)院要加強預算的編制和檢查預算的執(zhí)行過程。編制預算要遵循收支統(tǒng)管原則、統(tǒng)籌兼顧原則、積極穩(wěn)妥原則、依法理財原則。合理合法組織收入，科學合理安排支出，定期反饋預算執(zhí)行情況，對未完成的預算應(yīng)分析原因，提出改進措施，確保預算的嚴格執(zhí)行。

(3)會計電算化控制。在網(wǎng)絡(luò)信息時代，防止計算機犯罪已成為當務(wù)之急。在操作系統(tǒng)中要建立數(shù)據(jù)保護功能，應(yīng)設(shè)置系統(tǒng)數(shù)據(jù)管理員、系統(tǒng)維護員、操作員、審核、記賬、會計檔案管理等崗位，各崗位按不相容職務(wù)相互分離的原則授權(quán)，并加密予以控制，未經(jīng)授權(quán)的人不得操作系統(tǒng)軟件。

(4)成本費用控制體系。加強醫(yī)院成本費用控制是提高醫(yī)院經(jīng)濟效益的一條重要途經(jīng)。科室是醫(yī)院成本費用控制的核心，依據(jù)預算制定成本控制目標，以科室為單位，對其在一定期間內(nèi)發(fā)生的費用加以歸類、匯總，并與同期內(nèi)的收入相配比，通過收入成本率、凈資產(chǎn)增長率、收支結(jié)余增長率等指標進行科室業(yè)績評價，獎優(yōu)懲劣，分析差異，并針對差異提出新的可行性節(jié)約成本的方案，預測未來。

3.發(fā)揮內(nèi)部審計部門的預警功能

內(nèi)部審計部門是內(nèi)部控制的一個重要環(huán)節(jié)，具有一定獨立性。其目的是維護財經(jīng)法紀、規(guī)范財務(wù)行為、減少損失浪費，提高經(jīng)濟效益。醫(yī)院管理者應(yīng)賦予其一定的權(quán)力，配備內(nèi)審專職人員，同時積極吸收經(jīng)濟、會計、法律等相關(guān)專業(yè)人才或復合人才加入到審計隊伍，促進醫(yī)院內(nèi)部審計人員素質(zhì)的提高。

4.加強財產(chǎn)物資控制

(1)固定資產(chǎn)控制。對固定資產(chǎn)的采購要嚴格執(zhí)行集中招標形式，以提高采購效率，堵塞管理漏洞，降低成本和費用，減少損失和閑置浪費。醫(yī)院應(yīng)當按照請購、審批、采購、驗收、付款等規(guī)定的程序辦理采購業(yè)務(wù)，對超預算或預算外的采購項目要經(jīng)院務(wù)會討論、相關(guān)領(lǐng)導同意后方可進行采購。

篇4

一、假設(shè)

在我國大部分的上市公司中，第一大股東“一股獨大”現(xiàn)象十分嚴重，并且有一大部分達到絕對控股的地步。在這種情況下，股權(quán)就會過度集中在第一大股東手中，由此導致大股東對小股東利益的侵害，從而影響公司價值的最大化，對于我

國的上市公司來說，股權(quán)過于集中是一個擺在我們面前的十分嚴峻的問題。

（一）控股股東地位突出，得不到有效制約

上市公司股權(quán)過于集中于第一大股東，在同股同權(quán)下，第一大股東占絕對控股地位，就決定了其在股東大會、董事會上擁有絕對發(fā)言權(quán)，而作為絕對大股東派出的全權(quán)代表的經(jīng)營者，就會集公司決策權(quán)和管理權(quán)于一身，從而導致上市公司所有權(quán)、決策權(quán)、管理權(quán)的高度統(tǒng)一，這樣就很難建立對控股股東的約束機制。因此，根據(jù)信息不對稱原理，大股東極有可能為了自身的利益，利用其控制財務(wù)信息的優(yōu)勢地位，做出損害中、小股東等其他利益相關(guān)者利益的行為，從而不利于資本市場的健康有序發(fā)展。

（二）中小股東人微言輕，“搭便車”趨向嚴重

對于廣大的中小投資者來說，由于其股權(quán)過度分散，依據(jù)公司法的規(guī)定，中小投資者由于持股比例較低，在公司股東大會中并不擁有發(fā)言權(quán)，在股東大會和董事會上很難聽到他們的聲音，因此并不是真正意義上的股東。從監(jiān)控角度來講，由于中小股東個人監(jiān)控企業(yè)經(jīng)營者所帶來的收益外部性較大，監(jiān)督經(jīng)營者所花費的所有成本要自己獨自承擔，收益并不完全歸其所有，因此，基于對參與成本的考慮，中小股東普遍存在著“搭便車”的心理，缺乏參與股東大會的熱情，在不能“用手投票”的情況下，傾向于通過“用腳投票”，以腳底抹油、溜之大吉為上策，來保護自己的利益。

（三）控股股東自私自利，肆意損害中小股東利益

第一大股東絕對控股，不僅使上市公司管理層為公司大股東所控制，而且公司股東大會也變成了大股東會，上市公司大股東的意志就是公司董事會等管理當局的意志，而且也是公司股東大會的意志。而絕對控股股東的利益與外部小股東的利益往往不一致，甚至有嚴重的利害沖突，在外部制衡力量較弱的情況下，絕對控股股東為了追求自身利益，有可能犧牲其他股東的利益，通過追求自利目標而不是公司價值目標來實現(xiàn)自身價值的最大化。

由于股東大會流于形式，從而進一步導致上市公司與注冊會計師審計關(guān)系的嚴重失衡，經(jīng)營者由被審計人變成了審計委托人，并決定著審計人的聘用、審計費用的多少和費用支付的及時性等關(guān)系會計師事務(wù)所生存與發(fā)展的重要事項。由此就出現(xiàn)了委托人自己出錢委托中介機構(gòu)審計自己的現(xiàn)象，會計師事務(wù)所在審計契約中明顯處于被動地位，嚴重損害了會計師事務(wù)所審計的獨立性。注冊會計師作為理性經(jīng)濟人，在這種關(guān)系格局下，考慮到自己的生存發(fā)展，注冊會計師向上市公司管理當局妥協(xié)，甚至與之共謀就不足為奇了。而且，控股股東在上市公司中主持一言堂，在與注冊會計師的博弈中，更易占據(jù)上風。

由于審計質(zhì)量的不可直接觀察性，對審計質(zhì)量的研究一般采取一定的替代標準。本文采用的審計質(zhì)量的替代變量為審計意見的類型，通過實證分析的方法，如果被考察的因素與非標準審計意見成負相關(guān)關(guān)系，則說明在其他條件相同的情況下，在該因素的影響下，注冊會計師對上市公司更易出具比較好看的標準意見，審計質(zhì)量較低；與非標準審計意見正相關(guān)的，注冊會計師對上市公司更易出具比較嚴重的非標意見，審計質(zhì)量較高。這也是審計實證研究領(lǐng)域通用的判斷標準。因此，本文提出假設(shè)：上市公司第一大股東絕對控股與非標準意見負相關(guān)。

二、變量設(shè)計及數(shù)據(jù)來源

（一）樣本考察變量設(shè)計及數(shù)據(jù)來源

為了考察第一大股東絕對控股與審計意見類型的關(guān)系，本文設(shè)置以下樣本考察變量。

1.審計意見類型

審計意見類型按照標準意見與非標準意見分為兩類，審計意見變量數(shù)據(jù)來自巨靈證券信息數(shù)據(jù)庫中，中國證監(jiān)會披露的各上市公司的年度報告，意見類型按照各個上市公司的年度報告手工收集。該變量設(shè)置辦法按照屬性數(shù)據(jù)來設(shè)置，當審計意見類型為非標準審計意見時，該變量取值為“1”；當審計意見類型為標準審計意見時，該變量取值為“0”。該變量取字母表示為：YIJIAN，即當審計意見類型為非標準審計意見時，YIJIAN取值為“1”；當審計意見類型為標準審計意見時，YIJIAN變量取值為“0”。

2.第一大股東絕對控股

本文設(shè)置第一大股東絕對控股變量來考察絕對控股股東對上市公司審計意見的影響，該變量以上市公司第一大股東持股比例是否大于50％來作為上市公司第一大股東是否為絕對控股股東的標準，當?shù)谝淮蠊蓶|持股比例大于50％時，該變量取值為“1”；當?shù)谝淮蠊蓶|持股比例小于50％時，該變量取值為“0”。該變量第一大股東持股比例來自巨靈證券信息數(shù)據(jù)庫，部分數(shù)據(jù)手工收集。該變量取字母表示為：YDJKGU，當?shù)谝淮蠊蓶|持股比例大于50％時，YDJKGU變量取值為“1”；當?shù)谝淮蠊蓶|持股比例小于50％時，YDJKGU變量取值為“0”。

（二）樣本控制變量與數(shù)據(jù)來源

注冊會計師在發(fā)表審計意見時，會受到許多因素的影響。本文將其大致分為三類。第一類是審計客戶的特征，審計客戶的特征主要反映在審計客戶的財務(wù)風險上；第二類是注冊會計師的特征，主要反映在會計師事務(wù)所的規(guī)模和會計師事務(wù)所的變更上；第三類為其他相關(guān)因素，主要反映在上年出具的審計意見類型和上市地點上。

1.資產(chǎn)負債率

本文用該指標控制上市公司的財務(wù)狀況，將資產(chǎn)負債率變量設(shè)置為連續(xù)性變量，該變量用字母ZCHFZHL來表示，取上市公司各年資產(chǎn)負債率的實際數(shù)。

2.凈資產(chǎn)收益率

由于上市公司盈利狀況對注冊會計師出具審計意見起著非常重要的作用，因此，本文設(shè)置凈資產(chǎn)收益率指標，以控制上市公司的盈利狀況。本文將凈資產(chǎn)收益率變量設(shè)置為連續(xù)性變量，該變量用字母JZCHSHYL來表示，取上市公司各年凈資產(chǎn)收益率的實際數(shù)。

3.總資產(chǎn)

為了控制上市公司的規(guī)模大小對審計意見的影響，本文選取上市公司的總資產(chǎn)作為控制上市公司規(guī)模的變量，該變量設(shè)置為連續(xù)性變量，用字母ZZCH來表示，為了避免總資產(chǎn)與非標意見之間的非線性關(guān)系，本文按照實證研究領(lǐng)域通用的做法，采用取自然對數(shù)的轉(zhuǎn)換形式。

4.應(yīng)收賬款占流動資產(chǎn)比例

應(yīng)收賬款占流動資產(chǎn)比例是衡量上市公司資產(chǎn)質(zhì)量的指標，本文將其納入控制變量范圍。應(yīng)收賬款占流動資產(chǎn)比例指標設(shè)置為連續(xù)性變量，用字母ZHKBL來表示，取上市公司各年應(yīng)收賬款占流動資產(chǎn)比例的實際數(shù)。

5.會計師事務(wù)所規(guī)模大小

一般研究認為，上市公司聘請的會計師事務(wù)所的規(guī)模大小對注冊會計師出具審計意見有較大的影響，反映會計師事務(wù)所規(guī)模的大小以會計師事務(wù)所的客戶多少為標準。本文對2000－2002年中，各年年度報告中披露的會計師事務(wù)所進行統(tǒng)計。按其客戶的多少進行排序后，選取前五大會計師事務(wù)所為控制事務(wù)所規(guī)模大小的變量，變量按屬性數(shù)據(jù)選取。當屬于前五大時，變量值賦“1”，不屬于時，變量值賦“0”。該變量用字母QWD來表示。

6.會計師事務(wù)所變更

李爽、吳溪曾發(fā)現(xiàn)上市公司在變更會計師事務(wù)所后其審計意見有嚴重化的傾向。因此，本文設(shè)置會計師事務(wù)所變更這個變量作為一個控制變量。該變量用字母SWSBG來表示，當上市公司當年變更會計師事務(wù)所時，該變量取值“1”；會計師事務(wù)所沒有發(fā)生變更，該變量取值為“0”。

7.上年度審計意見類型

在證券市場上，審計意見具有高度的持續(xù)性。注冊會計師在考慮本年度發(fā)表的審計意見時，會對上期存在的審計意見追蹤探察，并根據(jù)審計客戶的調(diào)整或改進情況做出判斷。納入上年度審計意見變量也能夠在一定程度上對上市公司以前的情況差異做出控制。該變量用SNYJ來表示，當上市公司上年的審計意見類型為非標準審計意見時，該變量取值為“1”；當上市公司上年的審計意見類型為標準審計意見時，該變量取值為“0”。

8.上市地

本文為了控制不同的上市地點對審計意見類型的影響，設(shè)置上市地變量。該變量用字母DIDIAN來表示，當上市公司上市地點為上海交易所時，該變量取值為“1”，當上市公司地點為深圳證券交易所時，該變量取值為“0”。

三、模型設(shè)計及變量的描述性分析、T檢驗

（一）模型設(shè)計

為了對上述影響審計意見類型的假設(shè)進行檢驗，本文設(shè)計了如下模型：

YIJIAN=α+β1YDJKGU+β2ZZCH+β3ZHKBL+β4JZCHSHYL+β5ZCHFZHL+β6QWD+β7SNYJ+β8SWSBG+β9DIDIAN+ε

（二） 第一大股東絕對控股與審計意見類型分析

在第一大股東為絕對控股股東的樣本中，標準意見的比例為92％，非標準意見的比例為8％；而在第一大股東為非絕對控股股東的樣本中，標準意見的比例為87％，非標準意見的比例為13％。從這樣的現(xiàn)象中，可以發(fā)現(xiàn)，第一大股東為絕對控股股東的上市公司得到標準意見的比例較大，得到非標準意見的比例較小；而第一大股東為非絕對控股股東的上市公司得到非標準意見的比例較大，得到標準意見的比例較小。

（三）審計意見分布分析

對表2進行分析，可以看出，在上市公司被出具的379份非標準審計意見中，第一大股東為絕對控股的上市公司占據(jù)了118份，占總體的31％；第一大股東為非絕對控股的上市公司占據(jù)了261份，占總體的69％。在上市公司被出具的3024份標準意見中，第一大股東絕對控股的上市公司占據(jù)了1274份，占總體的42％；第一大股東非絕對控股的上市公司占據(jù)了1750份，占總體的58％。絕對控股的上市公司被出具標準意見的比例比被出具非標準意見的比例多出11個百分點。

綜合表1和表2的分析結(jié)果，可以揭示這樣一種現(xiàn)象，上市公司第一大股東是否絕對控股在審計意見類型上具有一定的差異，而且當上市公司的第一大股東為絕對控股時，其被出具標準意見的比例大于第一大股東為非絕對控股的上市公司。

（四）T檢驗統(tǒng)計分析

T檢驗結(jié)果，出具標準意見的均值為0.4213，出具非標意見的均值為0.3113，T值為4.11，標準意見與非標準意見兩組數(shù)據(jù)存在顯著性差異，顯著性水平為1％。從統(tǒng)計意義上講，兩者是存在顯著差異的，第一大股東絕對控股公司被出具標準意見的可能性顯著的大于被出具非標準意見的可能性。

四、模型檢驗

（一）模型檢驗結(jié)果

單變量相關(guān)系數(shù)檢驗

為了檢驗模型中各變量之間的相關(guān)關(guān)系，表3與表4列出了Pearson相關(guān)系數(shù)的部分檢驗結(jié)果。檢驗結(jié)果表明，第一大股東絕對控股和非標準審計意見顯著負相關(guān)。第一大股東絕對控股與資產(chǎn)總額、凈資產(chǎn)收益率、應(yīng)收賬款占流動資產(chǎn)比例、公司上市地點成正相關(guān)關(guān)系；與資產(chǎn)負債率、前五大會計師事務(wù)所、上年審計意見、事務(wù)所變更成負相關(guān)關(guān)系。以上相關(guān)系數(shù)均未超過正負0.5，說明模型中各變量之間不存在多重共線性問題，可以作為多元回歸分析的基礎(chǔ)。

（二）Logistic多元回歸檢驗

對表5的回歸結(jié)果進行分析，模型總體卡方值572.4648，顯著性水平為1％，模型有效。考察變量上市公司第一大股東絕對控股與非標準審計意見成負相關(guān)關(guān)系，而且在10％水平顯著。多變量回歸結(jié)果顯示，本文所設(shè)定假設(shè)得到驗證，而且，上市公司第一大股東絕對控股與非標準審計意見成顯著負相關(guān)關(guān)系。

控制變量中，上市公司資產(chǎn)總額與非標準意見負相關(guān)，10％水平顯著；凈資產(chǎn)收益率與非標準審計意見負相關(guān)，不顯著；資產(chǎn)負債率與非標意見正相關(guān)，1％水平上顯著；應(yīng)收賬款比例與非標意見正相關(guān)，不顯著；前五大會計師事務(wù)所與非標意見負相關(guān)，不顯著；上年度審計意見與非標準意見正相關(guān)，1％水平顯著；事務(wù)所變更與非標意見正相關(guān)，1％水平顯著；上市地與非標意見負相關(guān)，5％水平顯著。

篇5

關(guān)鍵詞：新時期；成本控制；解決對策

中圖分類號：F406.7 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）03-0-01

成本控制直接關(guān)系到企業(yè)的生存，長期以來一直是企業(yè)管理關(guān)注的重點。市場經(jīng)濟條件下，激烈的競爭使得越來越多的企業(yè)不得不在成本控制上大做文章。企業(yè)是以盈利為目的的法人機構(gòu)，但企業(yè)不能單單為了盈利而耗費大量的精力在降低成本上。對于企業(yè)來說，更重要的是發(fā)展壯大，如何在企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略基礎(chǔ)上保證企業(yè)成本最小化，以實現(xiàn)企業(yè)持久利益，才是最佳的企業(yè)成本控制策略。

一、企業(yè)成本控制的目的

成本、質(zhì)量、效益一直被認為是企業(yè)運營過程中最重要的三個要素，而成本控制則是重中之重。企業(yè)需具備一套完善的成本控制體系，以有序地開展各環(huán)節(jié)的控制工作。企業(yè)發(fā)展需要制定長遠的戰(zhàn)略和目標，更需要制定階段性的短期目的。成本控制目標作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，是對企業(yè)資材、人力進行最優(yōu)配置的重要依據(jù)，更是提高有效資源利用率的重要衡量標尺。從傳統(tǒng)意義上講，成本控制就是降低成本，隨著經(jīng)濟體制改革的不斷深入，現(xiàn)代企業(yè)管理提出了更多類型的企業(yè)管理模式，更為科學的闡述了成本控制的目的——提高成本利用率。新時期企業(yè)成本控制需以科學的管理機制為前提，以運用先進的財務(wù)管理系統(tǒng)為媒介，來完善財務(wù)預算與核算機制，拓寬控制路徑，增強各部門溝通協(xié)調(diào)，保證各環(huán)節(jié)為成本控制的目標服務(wù)。

二、企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀

新時期下，企業(yè)成本控制仍然存在著一系列問題，危及企業(yè)生存，亟待解決。

（一）對成本控制目的認識不明確

目前，許多企業(yè)沒有正確理解成本控制的本質(zhì)與意義，機械地將其理解為如何更大幅度地降低成本，而沒有考慮企業(yè)發(fā)展目標這個大前提。成本控制機制必須建立在全面衡量企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展狀況基礎(chǔ)之上，放眼未來行業(yè)市場，科學地進行成本預算，以有效地成本控制管理提高企業(yè)在行業(yè)競爭中的優(yōu)勢，獲得發(fā)展先機。單純的考慮降低成本，對企業(yè)長遠發(fā)展存在著潛伏風險與危機，這很可能會使企業(yè)為了一味的降低成本而導致企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量下降，隨之而來的就是市場萎縮，從而危機企業(yè)的生存。

（二）成本控制觀念守舊

新時期下，企業(yè)之間的競爭實際是成本控制能力的較量。目前許多企業(yè)成本管理意識淡薄，觀念守舊，墨守陳規(guī)，缺乏創(chuàng)新精神，成本控制目的和控制方式方法上存在偏激的現(xiàn)象，片面進行管理，統(tǒng)籌規(guī)劃能力薄弱，不能就當前企業(yè)成本運營情況進行系統(tǒng)分析，從而導致企業(yè)成本控制管理停滯不前。

（三）成本流通失控

對流通性成本的控制是新時期下成本管理工作中一項難點。隨著企業(yè)流通性成本比例的不斷上升，導致企業(yè)獲取實際價值比獲得社會平均勞動價值更加有難度。這種情況造成了成本在流通過程中散失，又加上企業(yè)的恢復能力有限，不能及時補給，管理者缺乏高明的管理策略，造成了企業(yè)流通成本控制失控，導致了大量的資源浪費，增加了產(chǎn)品成本的投入。流通成本失控，對于當前多數(shù)中小企業(yè)來說更難克服，由于其企業(yè)設(shè)施簡陋，設(shè)計及策劃能力有限，產(chǎn)品技術(shù)含量偏低，運營機制刻板，大大降低了企業(yè)的信譽度，進一步造成了企業(yè)成本流失。

三、加強企業(yè)成本控制的策略

（一）轉(zhuǎn)變成本控制觀念，加強企業(yè)整體成本控制意識

在競爭激烈的市場經(jīng)濟環(huán)境下，成本控制成功與否是關(guān)系到企業(yè)生存發(fā)展的頭等大事。傳統(tǒng)的觀念認為：成本控制是領(lǐng)導的工作，和員工關(guān)系甚微。顯然，在新時期下，這種觀念已經(jīng)過時了。降低成本首先要從財務(wù)做起，為整個企業(yè)樹立成本控制的榜樣，加強全體成員的企業(yè)成本控制責任意識。要成功實現(xiàn)企業(yè)成本控制，需要逐級劃分成本控制目標，明確責任，細化核算規(guī)則，深化全體員工的成本控制意識，多層次、全方位地實施成本控制管理，使各個崗位上的員工注重控制成本，做到自覺自律。

（二）將成本核算與成本分析統(tǒng)一起來

企業(yè)要想達成成本控制目標，做好成本核算工作，成本分析是必不可少的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。新時期下，市場不可預知性因素越來越多，成本結(jié)構(gòu)趨于復雜化，企業(yè)必須嚴控成本核算與分析機制，從靜態(tài)和動態(tài)兩方面展開成本分析活動，注重初次資材配置，并對資材流通過程進行追蹤記錄和實際調(diào)研，擯除盲目地、主觀地數(shù)據(jù)分析和結(jié)論論斷。與此同時，做好資材管理的內(nèi)部財務(wù)控制，加強控制力度。對實物資材管理尤為重要，關(guān)鍵點在于倉庫管理。對于實業(yè)管理者來說應(yīng)時刻關(guān)注企業(yè)庫存情況，嚴格把控入庫、領(lǐng)出、退庫等一系列環(huán)節(jié)工作。制定明確的資材管理規(guī)章制度是全面實施成本控制的有效措施，明確每一位職工的資材使用權(quán)限，確定資材的可控流通秩序，規(guī)定資材的流通范圍，使資材流通具有可追溯性。

（三）建立信息化成本控制機制

新時期下，IT業(yè)在短短幾年時間里迅速發(fā)展壯大，信息化給全球帶來的收益舉世矚目。信息化系統(tǒng)在企業(yè)的成功推行實施，有助于企業(yè)解決成本控制中存在的諸多難題，大大提升了企業(yè)管理的效率和水平。成本控制管理的工作量是非常大的，有效利用信息化管理是支撐新時期下企業(yè)成本控制的強有力支柱。成本控制工作涉及到的人員極為廣泛，需要處理和存儲的信息量非常大，對數(shù)據(jù)進行分析的復雜程度和技術(shù)要求非常高，任何一個環(huán)節(jié)甚至一個細微的改變都會導致整個成本控制系統(tǒng)混雜，乃至癱瘓。信息化管理有效地克服了這一系列問題，新時期企業(yè)的ERP系統(tǒng)可以及時準確的將各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)共享和存儲，確保成本控制的有效性和實時性，以實現(xiàn)企業(yè)成本控制目標。利用信息化全面展開成本控制工作，是新時期下成功進行成本控制的不二選擇。

四、結(jié)束語

新時期下，建立和完善企業(yè)成本管理控制機制是企業(yè)長遠發(fā)展的第一要務(wù)。管理者應(yīng)時刻關(guān)注企業(yè)運營情況，將成本控制列入到企業(yè)管理的重點工作中來。將每一位員工的切實利益與企業(yè)成本控制聯(lián)系起來，提高各級員工成本控制意識，注重成本控制在整個企業(yè)管理活動中的地位，將成本控制滲透到企業(yè)管理的每一個環(huán)節(jié)中，理論聯(lián)系實際，對企業(yè)成本進行有效控制，以實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展目標。

參考文獻：

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篇6

【關(guān)鍵詞】事業(yè)單位 內(nèi)部控制 措施

引言

處于當今社會經(jīng)濟發(fā)達的條件下，事業(yè)單位經(jīng)費富裕度得到了很大的提高，事業(yè)單位的公務(wù)消費也因此而大幅提高，經(jīng)濟領(lǐng)域的犯罪率也比以前有了較大幅度的上升。因此，需要事業(yè)單位在內(nèi)部控制上作出努力，克服困難，解決出現(xiàn)在本身的問題，提高自身的內(nèi)部控制能力。為了保證單位經(jīng)濟活動合法合規(guī)、保障資產(chǎn)安全完整、提供真實準確的財務(wù)信息，提高行政事業(yè)單位管理水平，擁有良好的公共服務(wù)效率和效果。 針對行政事業(yè)單位內(nèi)部控制的特殊性，財政部頒發(fā)了《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范》。 這也充分表明，加強和規(guī)范行政事業(yè)單位的內(nèi)部控制是一個亟待解決的問題。在這樣的經(jīng)濟背景下，事業(yè)單位經(jīng)費富裕度得到了很大的提高，事業(yè)單位的公務(wù)消費也因此而大幅提高，經(jīng)濟領(lǐng)域的犯罪率也比以前有了較大幅度的上升。因此，需要事業(yè)單位在內(nèi)部控制上作出努力，克服困難，解決出現(xiàn)在本身的問題，提高自身的內(nèi)部控制能力。

1 事業(yè)單位內(nèi)部控制存在的問題

1.1 缺乏內(nèi)部控制理念

事業(yè)單位內(nèi)控意識淡薄，內(nèi)部控制理念模糊，嚴重影響了內(nèi)部控制的效果，主要有以下兩個方面：一方面，有些事業(yè)單位的負責人理解內(nèi)部控制的意義所在，為了自身的職業(yè)前景，往往只注重于單位的事業(yè)，卻忽視其內(nèi)部管理，對內(nèi)部控制沒有足夠的認識，導致內(nèi)部控制體系的制定不科學， 內(nèi)部控制體系的執(zhí)行流于形式，有的部門負責人甚至混淆預算控制與內(nèi)部控制的概念，簡單地認為擁有部門預算就等于執(zhí)行了必要的內(nèi)部控制；另一方面，相對于企業(yè)而言，行政事業(yè)單位的資金主要來源于財政撥款，因而對于成本管理和資金使用效率要求不高，對財務(wù)會計工作不夠重視，認為財會部門只是負責收支的機器，導致行政事業(yè)單位對會計人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)要求不高，會計人員普遍業(yè)務(wù)水平偏低， 直接影響會計工作的質(zhì)量。

1.2 內(nèi)部控制與日常運營工作脫節(jié)

部分事業(yè)單位自認為沒有或很少進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，因而忽略了內(nèi)部控制工作和業(yè)務(wù)工作間的聯(lián)系，一個單位如果它的日常工作是不要內(nèi)部控制的，那么就算是有所謂的內(nèi)部控制機構(gòu)建在那里，也不會發(fā)揮它應(yīng)有的功能，更不會有人會想到要去完善它。未建立內(nèi)部牽制制度，有的甚至沒有嚴格的復核審批制度，導致經(jīng)費開支標準、資金授權(quán)批準制度形同虛設(shè)，內(nèi)部控制制度執(zhí)行不力，致使現(xiàn)金管理失控，相當一部分預算外的資金無故流失。

1.3 內(nèi)部控制制度執(zhí)行困難

在內(nèi)部控制制度的執(zhí)行過程中也存在著很多問題：一是內(nèi)部控制制度的內(nèi)容不具備可行性，有些內(nèi)容是生搬硬套其他單位內(nèi)控制度而來，并沒有結(jié)合本單位實際情況，在執(zhí)行中必然會遇到阻礙。 二是有些事業(yè)單位的領(lǐng)導把自己的權(quán)威凌駕于制度之上，不受制度的管制， “領(lǐng)導一支筆”的情況非常嚴重，只要領(lǐng)導簽字，什么費用都可以報銷，重大事項并未執(zhí)行實行集體審批決策， 這樣就使得內(nèi)部控制制度失去了應(yīng)有的威懾力，單位的其他人員也會偏離制度行事。 三是制度體系落后，不能隨著單位體制改革而調(diào)整，導致執(zhí)行力度不夠，不能達到應(yīng)有的執(zhí)行效果，以至于相關(guān)規(guī)定形同虛設(shè)。

1.4 各部門之間缺乏有效的信息溝通

事業(yè)單位會計工作業(yè)務(wù)程序其實是一個非常復雜的過程，而在日常工作中，又很容易出現(xiàn)沒有清晰的業(yè)務(wù)程序，多項業(yè)務(wù)相互交叉等現(xiàn)象，各項業(yè)務(wù)是分散管理的，每一項業(yè)務(wù)基本都是按主管領(lǐng)導的批示辦理。由于各崗位間缺乏相互聯(lián)系和協(xié)調(diào)、缺乏有效的信息溝通，缺乏完整性和全面性，不能形成有效的內(nèi)部控制機制。有的時候還容易出現(xiàn)個別領(lǐng)導存在個人主義的現(xiàn)象。

1.5 賬務(wù)管理制度不健全

有效的管理控制需要有堅實的基礎(chǔ)，包括制度建設(shè)， 人員素質(zhì)等。目前事業(yè)單位經(jīng)濟活動相對簡單， 會計基礎(chǔ)工作相對薄弱，還需要進一步強化。有些單位缺乏明確的崗位責任制度， 會計人員對于其所處崗位的職責內(nèi)容不祥。有些單位的財務(wù)管理制度不健全， 許多財務(wù)事項的運作和管理措施僅是慣例， 而沒有相應(yīng)的成文制度保證， 管理的隨意性較大，因而可能出現(xiàn)漏洞的地方也就越多，能夠讓別人鉆空子的地方也就越多。

2 事業(yè)單位內(nèi)部控制問題的解決對策探討

2.1 提高事業(yè)單位的內(nèi)部控制意識

在提高內(nèi)部控制一時方面，領(lǐng)導應(yīng)該起好帶頭作用，在日常工作的安排中，應(yīng)該特別注意到內(nèi)部控制意識的滲入。也可以適期開展一些團體活動，增強大家對內(nèi)部控制的意識，聽取大家對內(nèi)部控制的意見與建議，及時傳遞一些相關(guān)的信息。

2.2 合理設(shè)置業(yè)務(wù)流程

事業(yè)單位內(nèi)部控制業(yè)務(wù)程序應(yīng)涵蓋單位各項業(yè)務(wù)及相關(guān)崗位，落實到?jīng)Q策、執(zhí)行、監(jiān)督、反饋等各個環(huán)節(jié)，應(yīng)確保事業(yè)單位內(nèi)部機構(gòu)、崗位的合理設(shè)置及其職責權(quán)限的合理劃分，確保不相容機構(gòu)和崗位間相互制約、相互監(jiān)督。事業(yè)單位應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)開展的需要分設(shè)不同的部門和機構(gòu)。同時必須明確區(qū)分常規(guī)授權(quán)和特別授權(quán)，確定各崗位辦理事項的權(quán)限范圍、審批程序和相應(yīng)責任，保證每一項業(yè)務(wù)在運作過程中都要經(jīng)過不同的部門，并保證在不同的部門要進行互相檢查和監(jiān)督。

2.3 樹立風險意識，及時識別和評估風險

某些事業(yè)單位在開展工作時，由于個人或集體的疏忽和過失，甚至于惡意等不正當行為會造成嚴重的后果，給單位乃至社會帶來很大的損害。我們能夠做的就是在事前就能夠?qū)磳⒖赡艹霈F(xiàn)的偏差及時察覺，并采取應(yīng)對措施，對可能出現(xiàn)的風險進行預測和分析，對重大、緊急風險情況實行立即報告制度，以最大限度地降低風險。往往某些錯誤行為就會被扼殺在搖籃里，就算某些事情已經(jīng)發(fā)生了，也更容易找到合適的解決辦法。

篇7

成本控制問題/措施標準/精益管理/成本控制

成本控制在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中處于極其重要的地位。對于鋼鐵行業(yè)而言，2014年經(jīng)歷了很多變化，我國經(jīng)濟的新常態(tài)對鋼鐵行業(yè)的影響逐步擴大，市場持續(xù)低迷，鋼鐵需求減少，行業(yè)微利甚至虧損，資金周轉(zhuǎn)不暢，鋼鐵行業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營面臨巨大的困難。面臨嚴峻形勢的考驗，我們應(yīng)該促進運營轉(zhuǎn)型，加強精益管理，加強企業(yè)成本控制，大力降低各項費用支出，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

一、成本控制的重要性

成本控制是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種耗費進行控制，它貫穿于企業(yè)產(chǎn)品供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售的整個過程。加強成本控制，不斷降低成本，對企業(yè)經(jīng)濟效益的提高有很重要的作用。（一）成本控制是財務(wù)成本管理的重要手段。（二）成本控制是降低成本提高經(jīng)濟效益的重要途徑。（三）成本控制是推動企業(yè)改善生產(chǎn)經(jīng)營管理的重要動力。

二、企業(yè)在成本控制中存在的問題

（一）成本控制觀念落后

傳統(tǒng)的成本控制片面的強調(diào)降低成本，節(jié)約費用，物資采購部門一味地降低成本，導致了原料、物資的質(zhì)量的下降，如此以來采購成本看似降低，實則損害了企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量，造成質(zhì)量異議損失，影響企業(yè)的信譽，甚至丟失客戶、丟失市場。

（二）成本控制方法落后

在計算機網(wǎng)絡(luò)化的時代，雖然我們早已實現(xiàn)會計電算化，但成本模塊集成化的應(yīng)用程度不高。我們各單位依然用Excel表來統(tǒng)計成本數(shù)據(jù)，且表格設(shè)計不夠統(tǒng)一、合理、規(guī)范，導致財務(wù)信息匯總不及時，而且容易出錯，降低工作效率。

（三）成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不實

有的分廠領(lǐng)導為了完成公司制定的各項考核指標，任意調(diào)整成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，比如產(chǎn)成品數(shù)量入庫提前或延遲，辦公費用、招待費用、維修費用等不及時入賬，導致成本核算數(shù)據(jù)不準確，造成我們企業(yè)利潤不實，形成潛盈或潛虧。

（四）成本預算執(zhí)行不力

各分廠、各單位預算執(zhí)行不力，往往前幾個月執(zhí)行很好，最后幾個月執(zhí)行效果偏差。年末有的單位如果費用指標節(jié)約會突擊花錢，造成浪費；有的分廠維修費、差旅費、辦公費等居高不下，導致單位產(chǎn)品成本偏高。

三、企業(yè)加強成本控制的有效措施

（一）生產(chǎn)運營轉(zhuǎn)型，持續(xù)精益管理

促進生產(chǎn)運營轉(zhuǎn)型，強化精益管理，使精益理念、精益行為成為干部職工的慣性思維和行為習慣，堅持以問題為導向，積極查找分析、改善消除運營管理中存在的問題，持續(xù)開展運營轉(zhuǎn)型，改善立項攻關(guān)，推動企業(yè)運營績效實現(xiàn)螺旋式上升。優(yōu)化精益管理運行平臺，不斷提升精益管理成效。

（二）推行標準成本管理體系

加強數(shù)據(jù)基礎(chǔ)工作調(diào)研，建立標準成本管理體系，推行標準成本管理。建立一個有經(jīng)營、財會、供應(yīng)、銷售、生產(chǎn)、技術(shù)等部門負責人參加的成本管理小組，對成本管理人員經(jīng)常進行專業(yè)培訓、知識更新教育，不斷提高成本管理方面的專業(yè)知識，開辟降低成本的廣闊途徑，培育最佳的成本管理模式。

（三）改善內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易管理

加強關(guān)聯(lián)交易管理，優(yōu)化關(guān)聯(lián)交易管理體系，逐步建立市場化定價機制，完善關(guān)聯(lián)交易動態(tài)定價結(jié)算機制，改善效果評估，持續(xù)不斷地改善內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易，保證公司利益最大化。

（四）調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，努力提質(zhì)創(chuàng)效

面對鋼鐵產(chǎn)品同質(zhì)化競爭的嚴峻形勢，堅持以市場需求為導向，堅持效益最大化原則，加大產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整力度，實施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，優(yōu)化新產(chǎn)品研發(fā)，搞好產(chǎn)品定位，提高高效產(chǎn)品比例和質(zhì)量，并且提高高效產(chǎn)品的銷售量，努力提高產(chǎn)品的創(chuàng)效水平，增加公司效益。

（五）開展行業(yè)對標，持續(xù)降本增效

開展行業(yè)對標工作，以行業(yè)先進水平為標桿，加強技術(shù)研發(fā)與攻關(guān)，不斷提高高爐燃料比、鋼鐵料消耗、成材率等關(guān)鍵技術(shù)指標水平，提高能源利用效率，持續(xù)降本增效。

（六）加強資產(chǎn)管理，降低庫存占用

加強原燃料、備品備件、產(chǎn)成品、半成品等各類存貨控制管理，切實降低庫存，降低存貨資金占用。同時加強應(yīng)收款項的清收工作，加強固定資產(chǎn)管理，提升資產(chǎn)利用效率和效益。

（七）完善成本、績效考核體系

加強成本管理，制訂成本管理規(guī)章制度，如各項基礎(chǔ)管理、成本內(nèi)部控制制度等；明確各項成本的經(jīng)濟責任，將責任落實到部門或個人，堅持系統(tǒng)效益最大化原則，重點考核綜合效益和綜合成本，淡化單一指標的考核，調(diào)動每位職工的工作積極性和主動性；實行獎懲兌現(xiàn)。

（八）加強費用控制，降低各項開支

加強辦公費、差旅費、業(yè)務(wù)招待費、維修費等費用控制工作，降低各項非生產(chǎn)性費用支出，杜絕鋪張浪費。加強物流費用管理，優(yōu)化原料、產(chǎn)品的運輸方式，加強物流運輸過程控制，嚴防原料摻雜使假現(xiàn)象，確保原燃料的質(zhì)量，從而保證產(chǎn)品質(zhì)量。優(yōu)化融資渠道，改善融資結(jié)構(gòu)，降低融資成本，持續(xù)降低財務(wù)費用。加強資金動態(tài)平衡工作，提高資金管理水平，提高資金利用率。

總之，每個企業(yè)的成本控制方式都不是單一的，而是多元化的，而且隨著生產(chǎn)管理和經(jīng)濟環(huán)境的變化而變化。我們企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實際情況，轉(zhuǎn)變方式、調(diào)整結(jié)構(gòu)，以發(fā)展的觀念去研究成本控制方式，不斷創(chuàng)新成本管理方式，從而提高企業(yè)效益。

參考文獻：

[1]財政部會計資格評價中心《財務(wù)管理》，中國財政經(jīng)濟出版社，2013年4月。

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關(guān)鍵詞：財務(wù)管理；事業(yè)單位；問題；對策

所謂事業(yè)單位是指國家政府機關(guān)領(lǐng)導的機構(gòu)或者單位，例如市圖書館和研究機構(gòu)等，而事業(yè)單位的財務(wù)管理則主要包括事業(yè)單位日常資金收支、國庫資金使用情況、社會公共服務(wù)資金支出等。鑒于事業(yè)單位是以公共服務(wù)為基礎(chǔ)的，同時兼具了政府的一些職能，所以其財務(wù)管理不需要追求利益的最大化，而只需要實現(xiàn)自身的職責，為社會創(chuàng)造更多的財富。

一、財務(wù)管理控制中現(xiàn)存的問題

1、資金來源渠道較多，難以規(guī)范

目前，我國事業(yè)單位的資金主要來源于國家財政，一般國家是不會要求事業(yè)單位償還這部分資金的，也不會產(chǎn)生經(jīng)濟利益上的分紅，事業(yè)單位可自主經(jīng)營和管理；其次事業(yè)單位還可借助自身的職權(quán)和優(yōu)勢，在法律允許的范圍內(nèi)獲取一些技術(shù)費用和服務(wù)費用，增加自身的財務(wù)收入，緩解資金不足的局面；最后則是事業(yè)單位還有專款專用資金，例如在完成某項工程時，就會獲得專門的報賬結(jié)算資金。資金來源渠道較多的同時，也帶來了很多弊端，一方面是在對資金進行會計信息錄入的時候，容易出現(xiàn)遺漏、多記等現(xiàn)象；另一方面則是監(jiān)督不夠的前提下，很容易發(fā)生一些挪用公款事項，尤其是專款專用資金，根本就達不到專用的要求。

2、財務(wù)管理紀律松散

首先是預算外資金在使用的過程中，由于沒有嚴格明確資金的用途和去向，很容易逃避監(jiān)督，胡亂支用，導致事業(yè)單位部分資金的流失。其次是鑒于松散的財務(wù)管理紀律，會出現(xiàn)一些套取資金的違法行為，例如財務(wù)部門濫發(fā)獎金，甚至以個人名義購買一些商業(yè)保險等。然后是一部分事業(yè)單位依然沒有遵照國家政府和機構(gòu)的一些規(guī)定，在購買物資過程中偷工減料，出現(xiàn)了收取回扣的現(xiàn)象。最后是事業(yè)單位打著體制改革的名義，劃分一部分資金為私有，由于缺乏相應(yīng)的政策，難以對其進行懲處。

3、會計信息存在失真現(xiàn)象

所謂會計信息失真是指在單位領(lǐng)導或者負責人授權(quán)的前提下，會計人員在進行信息核對和資金核算的過程中，采取了某些不正當?shù)募夹g(shù)處理手段，使得很多資金看似合理使用，實則嚴重失真，最終監(jiān)管失效。首先是巧立名目、公款吃喝，雖說目前中央三令五申，但還是有部分單位知法犯法，對于這些資金隱瞞不報、不繳，想盡辦法進行各種暗箱操作；其次是利用“白條”套取現(xiàn)金的現(xiàn)象層出不窮，即從事業(yè)單位套取現(xiàn)金后，進行情感投資，造成了各種經(jīng)濟犯罪案件；最后是偷稅漏稅，通過相關(guān)資料顯示，不難發(fā)現(xiàn)很多事業(yè)單位的財務(wù)部門賬目不清楚、數(shù)字不屬實、代繳扣業(yè)務(wù)不及時等。

4、財務(wù)管理制度不健全

首先是專項資金的管理，事業(yè)單位的上級領(lǐng)導或主管在撥款之前，很少會就具體的財政項目進行討論，更別說是預算了，這一方面導致專項資金的入門門檻較低，把關(guān)不嚴，可謂是“會哭的孩子有奶吃”，另一方面則是隨意性較大，給挪用公款的不良分子以可乘之機。其次是過往資金的管理，據(jù)調(diào)查，過往資金基本占總資金的50%，但相當一部分都流于形式，例如給商家多匯款、購買金額少沒有及時結(jié)算等，這些壞賬潛移默化中影響到資金的流動，但又無法責任到個人，就只能任其浪費。最后是資金的監(jiān)督和賞罰體系，很多單位沒有形成嚴格的監(jiān)督制度，導致工作人員發(fā)現(xiàn)問題不能及時上報，同時也沒有相應(yīng)的監(jiān)督部門，這難免會使得事業(yè)單位財務(wù)管理的監(jiān)督制度流于形式，難以起到應(yīng)有的作用。

5、財務(wù)人員素質(zhì)偏低

近年來，事業(yè)單位總體的發(fā)展方向是市場化和企業(yè)化，但是在用人過程中，卻依然固守于傳統(tǒng)的思想和體制，難免會導致矛盾的出現(xiàn)。一方面是受到事業(yè)單位特殊制度的影響，很多財務(wù)人員在工作中不能充分發(fā)揮和行使自身的權(quán)利，這就使得他們逐步呈現(xiàn)出懶散、不認真的態(tài)度，降低了自身的專業(yè)知識和能力；另一方面則是財務(wù)人員受到的政治思想教育較少，綜合素質(zhì)普遍偏低，這樣在進行財務(wù)工作的過程中，就會出現(xiàn)一些私欲，貪污公款的事項時有發(fā)生，值得相關(guān)人員的關(guān)注和深思。

二、強化單位財務(wù)管理控制的具體策略

1、建立健全資產(chǎn)管理制度

為規(guī)范事業(yè)單位的資金來源，理應(yīng)建立健全資金管理制度。所謂資金管理制度是指事業(yè)單位財務(wù)管理的各部門樹立自身的職能，同時明確彼此之間的聯(lián)系，定期對賬目進行盤點和歸納等。因此首先建立專門的資金管理部門，以歸納和整理各渠道的資金來源為主要職責，做好資金收支報表，避免國有資金的流失；其次是制定各環(huán)節(jié)的管理制度，包括資產(chǎn)的購買、維修、調(diào)撥和報廢等，爭取責任到人，記錯或者漏記都進行嚴格的懲罰，實現(xiàn)國有資產(chǎn)使用的規(guī)范化；最后是引入成本核算，傳統(tǒng)的事業(yè)單位資金管理一般不涉及成本核算，主要是因為國有資產(chǎn)所占比重較大，忽視了國有化的概念，而加強成本核算往往能夠提高資源配置，節(jié)約成本，提高工作人員的意識。

2、強化法律觀念，嚴格規(guī)范財務(wù)管理紀律

松散的財務(wù)管理紀律，難免會造就工作人員松散的工作狀態(tài)，甚至會縱容他們的違法犯罪，因此務(wù)必要在加強法律觀念的基礎(chǔ)上，進行嚴格的規(guī)范，以防微杜漸。首先是增強工作人員的法律觀念，這就要求事業(yè)單位領(lǐng)導或者部門負責人定期組織大家參加法律知識講座，不定期展開法律知識競賽等，切實做到依法理財、科學理財。其次是制定全面的紀律手冊，加大懲罰力度，例如針對每月上班遲到三次者直接取消任職資格，提高工作人員的工作意識；對于收取物資購買過程中回扣的人員，直接移交法律處理，并懲處三倍以上的罰款；而對于挪用公款人員，則是牢獄之災，外加高于挪用金額數(shù)倍的懲罰等，以便真正做到紀律的調(diào)整，實現(xiàn)事業(yè)單位紀律的大改革。最后是加大監(jiān)督力度，實施上級對下級的監(jiān)督、下級對上級的監(jiān)督以及平級之間的監(jiān)督等，擴大監(jiān)督的覆蓋面，整頓不良風氣。

3、加強會計財務(wù)人員隊伍建設(shè)，強化基礎(chǔ)建設(shè)

首先是建立健全會計隊伍建設(shè)的崗位責任制，即要求每一位會計人員從原始憑證到會計報表，都本著認真負責的態(tài)度完成，嚴格規(guī)范操作流程，同時嚴格要求自己，避免各種暗箱操作的出現(xiàn)。其次是做好會計的基礎(chǔ)規(guī)范考評，杜絕“打白條”事件的出現(xiàn)，全面提升會計隊伍的建設(shè)，例如財政部門加大考核的力度，對于會計基礎(chǔ)工作不達標的企業(yè)直接進行新聞曝光，嚴重者更要吊銷其營業(yè)執(zhí)照，以做到“持證上崗”，杜絕利用托關(guān)系和走后門繼續(xù)存在的落后企業(yè)。最后是事業(yè)單位各部門加強和銀行的合作，實現(xiàn)對銀行賬戶和資金的管理，即沒有得到事業(yè)單位財政部門的批準，各部門不得私自修改和變更銀行賬戶，發(fā)現(xiàn)者必將進行嚴格的處置。

4、建立健全內(nèi)部制度，創(chuàng)新財務(wù)管理模式

首先是依法加強專項資金的監(jiān)管，即在資金使用之前，事業(yè)單位負責人開專門的會議，鼓勵員工就資金的使用展開積極地討論，確保每項資金都用在具體的項目上，有效保證國家項目的實施，避免出現(xiàn)專項資金填補其他資金缺口的現(xiàn)象，此外在專項資金使用的過程中，還應(yīng)該做好績效考評，即對資金的后續(xù)發(fā)展做好記錄，以便對于資金使用過程中的弊端及時糾正，真正提高使用效率。其次是資金的監(jiān)管和賞罰機制，一方面要求事業(yè)單位建立專門的監(jiān)管部門，實現(xiàn)多級之間的監(jiān)督管理，另一方面則是財務(wù)部門定期對內(nèi)部控制制度進行抽查，在有效評價的基礎(chǔ)上，做到資金的合理使用，避免各種違反財經(jīng)紀律事件的出現(xiàn)。最后是創(chuàng)新財務(wù)管理模式，制定會計委派制，即主要以會計人員為管理派遣者，監(jiān)督國有事業(yè)單位資金和資產(chǎn)的使用情況，特別是對于政府撥款的行政機關(guān)，會計委派制顯得尤為必要。一方面增強了會計人員的獨立性，保證了財務(wù)會計信息的質(zhì)量，另一方面則提高了會計人員的業(yè)務(wù)能力，使監(jiān)督約束機制更加健全和成熟，提高了經(jīng)費的效率。

5、提高財務(wù)管理人員的基本素質(zhì)

事業(yè)單位財務(wù)管理人員的素質(zhì)高低直接影響了財務(wù)工作的進行，不得不引起相關(guān)工作人員的重視。首先是提高財務(wù)管理工作人員的法律觀念和道德品質(zhì)，例如我國《會計法》就明確規(guī)定對于在上級授意下做假賬的工作人員直接按照做假賬處理，處理較為嚴格。這就要求會計人員盡可能通過多種途徑和多種形式加強自身的道德學習和建設(shè)，為此財政部門可規(guī)定會計人員每天必須看兩期的財政類節(jié)目，幫助他們形成正確的世界觀、價值觀和人生觀等。畢竟，會計人員自身的道德素質(zhì)偏低，很容易受不住各種誘惑，走上違法犯罪的道路，因此好的職業(yè)操守和講原則的職業(yè)底線是很必要的。此外是提高會計從業(yè)人員的專業(yè)技能，會計是一門專業(yè)性較強、技術(shù)含量較高的工作，這就要求會計人員在掌握會計信息電算化操作和網(wǎng)絡(luò)化運輸操作等的基礎(chǔ)上，還要有熟練的實際操作能力，以順利的開展會計工作，提高自己的專業(yè)技能，同時積累豐富的經(jīng)驗，做到與時俱進。

三、結(jié)語

綜上所述，事業(yè)單位的財務(wù)管理工作相較于企業(yè)的財務(wù)管理依然有很大的差距，形成的原因也比較多樣化，既包含了體制的原因，也包含了自身的原因。因此作為非盈利性質(zhì)的事業(yè)單位，應(yīng)該依據(jù)自身的特點，進行積極的改進，包括積極轉(zhuǎn)變事業(yè)單位的管理理念、進行合理的內(nèi)部調(diào)整、形成多樣化的管理體制等。當然，各事業(yè)單位財務(wù)管理的發(fā)展現(xiàn)狀不同，所采取的措施也略有差異，這就需要我們相關(guān)工作人員積極探索，以期促進事業(yè)單位更加蓬勃的發(fā)展。

參考文獻

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[5] 張瀟霄.關(guān)于高校財務(wù)管理存在的問題及應(yīng)對策略探討[J].中國商論，2015，16：36-38.

篇9

摘 要 隨著集團公司的逐漸增多，規(guī)模的不斷擴大，如何解決財務(wù)控制中存在的問題、規(guī)避日益增加的財務(wù)風險成為集團公司財務(wù)管理中重要的問題，本文比較全面的分析了存在的問題并提出了解決對策。

關(guān)鍵詞 集團公司 財務(wù)控制 會計信息 資金管理 控制體系

隨著我國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展和完善，我國企業(yè)在不斷做強做大的指導思想下，集團公司逐漸增多，由于集團公司與獨立公司有較大的不同，財務(wù)控制中存在的問題逐步顯現(xiàn)，成為財務(wù)管理中較為重要的問題。

一、集團公司財務(wù)控制中存在的問題及分析

（一）會計信息滯后失真

近年來，會計信息滯后失真現(xiàn)象在集團公司存在較為普遍.不但對集團公司本身的財務(wù)管理與控制造成較大影響，給股東、債券人以及各政府部門等報表使用者也帶來較大困難，是亟待解決的問題。

（二）資金管理分散混亂

資金是企業(yè)發(fā)展的血液，對資金流的控制是企業(yè)財務(wù)控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而對于集團公司，由于其下屬公司各自為政，導致整體資金相對分散，集團整體“雙高病”現(xiàn)象較為普遍，即存款貸款雙高，嚴重影響企業(yè)資金的使用效率.

（三）財務(wù)權(quán)力分散失控

我國的集團公司往往采取其下屬公司的財務(wù)人員受總部財務(wù)部和子公司或分公司總經(jīng)理雙重領(lǐng)導的組織形式，會計人員很難保持其獨立性和原則性，對財務(wù)收支監(jiān)督容易失效。

（四）財務(wù)風險增加

集團公司中各子公司不但是生產(chǎn)運營的主體，也是資金運營的載體，在企業(yè)規(guī)模較小的情況下，資金流動的可控性相對較強，而集團公司規(guī)模較大，資金鏈條的增多以及財務(wù)權(quán)力的分散使財務(wù)風險不斷加大。

（五）監(jiān)督考核較弱

企業(yè)長期的目標是價值最大化，股東投入資金是為了取得回報，集團公司的運營要求子公司和分公司取得必要的銷售額和利潤來回報股東。監(jiān)督考核在其中發(fā)揮著較大的作用，而由于集團公司機構(gòu)龐大，管理人員較難深入了解企業(yè)情況，通常單純用財務(wù)指標進行考核，會計信息的失真給監(jiān)督考核帶來更大的難度。

二、完善集團公司財務(wù)控制的解決對策

集團公司的財務(wù)控制并不是一個單獨的系統(tǒng)，它與組織結(jié)構(gòu)、監(jiān)督控制、考核激勵等相互獨立，同時又相互影響。加強集團公司的財務(wù)控制，總體上講就是要建立一套對本企業(yè)行之有效的財務(wù)監(jiān)控系統(tǒng)，處理好集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系有效利用電子信息系統(tǒng)，解決財務(wù)控制中存在的問題，加強財務(wù)控制的薄弱環(huán)節(jié)。

（一）完善集團公司財務(wù)制度控制體系

俗話講“沒有規(guī)矩，不成方圓”，集團總公司財務(wù)需要制定一套適用本企業(yè)的財務(wù)相關(guān)的制度，使信息采集、數(shù)據(jù)分析、財務(wù)管理具備夯實的基礎(chǔ)。

1.制定統(tǒng)一有效的會計政策。根據(jù)會計準則、企業(yè)財務(wù)通則及其他相關(guān)法規(guī)制定，使各子公司財務(wù)數(shù)據(jù)具有可比性，集團合并財務(wù)報表會計政策具有一致性。

2.制定財務(wù)信息上報體系。根據(jù)本企業(yè)情況，明確統(tǒng)一的格式采集集團各公司財務(wù)數(shù)據(jù)，便于整體分析與管理。

3.制定集團財務(wù)決策制度。根據(jù)實際情況處理好“集權(quán)”與“分權(quán)”的關(guān)系，做到“集權(quán)有道”“分權(quán)有序”

4.完善集團內(nèi)部審計制度。有力的內(nèi)部審計在集團公司財務(wù)控制中可以起到舉足輕重的作用.在完善財務(wù)制度控制制度的基礎(chǔ)上，還必須認識到“重在執(zhí)行”，必須將各項制度落到實處，通過指導培訓、內(nèi)部審計、抽查審核等多種方式確保其執(zhí)行效果。

（二）實施有效的集團公司資金管理方式

資金管理混亂是普遍存在于集團公司中的重要問題，解決該問題可根據(jù)集團公司不同的實際采取不同的方式，一般可選的方式由以下幾種：

1.統(tǒng)收統(tǒng)支模式。在該種模式下，集團公司設(shè)立統(tǒng)一的賬號管理資金，各分公司和子公司不設(shè)立單獨的賬號，全部資金流動均通過統(tǒng)一賬號完成。

2.撥付備用金模式。在該種模式下，資金整體的管理權(quán)仍收歸總公司，各下屬公司不設(shè)立單獨的財務(wù)部，總公司定期撥付一定數(shù)額的備用金，費用報銷時予以補充。

3.設(shè)立結(jié)算中心模式。結(jié)算中心模式是現(xiàn)行較為普遍的資金集中管理的方式，通設(shè)立內(nèi)部銀行模式。

4.設(shè)立財務(wù)公司模式。財務(wù)公司屬于非銀行的金融機構(gòu)，財務(wù)公司一般在集團公司發(fā)展到一定規(guī)模后，由人民銀行批準，成為集團公司的子公司之一，是內(nèi)部銀行發(fā)展得來。

（三）實施有效的集團公司組織架構(gòu)和人員管理

推行財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)主管、會計人員委派制。在該種管理方式下，集團公司對 各成員企業(yè)委派相關(guān)財務(wù)人員，對財務(wù)人員的“招聘、培訓、考核、獎勵、辭退”負責，各下屬企業(yè)財務(wù)人員受總公司財務(wù)部直接領(lǐng)導，同時在業(yè)務(wù)上受下屬公司總經(jīng)理領(lǐng)導，也可選擇性僅委派財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)主管。

（四）推行有效的集團公司信息管理系統(tǒng)

隨著計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展，給信息交換的及時性和準確性提供了更廣闊的平臺，為提高集團公司的財務(wù)信息管理提供了新的工具。推行信息管理系統(tǒng)的首要作用是可以實現(xiàn)會計信息的遠程傳輸和信息共享，并且通過使用統(tǒng)一的財務(wù)軟件，進行統(tǒng)一的會計政策的設(shè)置，提高信息的準確性和可比性。

參考文獻：

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【關(guān)鍵詞】施工階段；成本控制；解決對策

1 施工企業(yè)的成本控制概述

成本控制是運用系統(tǒng)工程的原理對企業(yè)在經(jīng)營、生產(chǎn)過程中發(fā)生的各種耗費進行計算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督的過程，同時也是一個發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，挖掘內(nèi)在潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學地組織實施成本控制，可以促進企業(yè)改善經(jīng)營管理，轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制，全面提高企業(yè)素質(zhì)，使企業(yè)在市場競爭的環(huán)境中生存、發(fā)展和壯大。

施工企業(yè)進行施工管理時涉及成本、安全、質(zhì)量、進度等各個方面，各種管理關(guān)系既矛盾對立，又有統(tǒng)一。要想管理出效益，企業(yè)就應(yīng)當做好成本控制工作。施工企業(yè)建立一套完整的成本控制管理體制非常重要，也非常必要。

2 施工企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀

2.1 成本控制意識缺乏

我們知道一個施工企業(yè)要想做出質(zhì)量高、工期短、造價低的建筑，獲得更高的收益，就必須做好項目的成本控制。目前，部分施工企業(yè)雖然在一定程度上加強了項目的成本控制，但一些施工企業(yè)項目的成本控制僅僅是表面工作，流于形式，企業(yè)在項目收益好時，就會忽視成本控制；反之，在收益差時，才重視成本控制，沒有從根本上認識項目成本控制的重要性，缺乏成本控制意識。

2.2 工程項目成本控制難度大

施工企業(yè)在工程項目的投標、合同簽訂、施工生產(chǎn)、設(shè)計變更控制及竣工結(jié)算等一系列過程都要做好成本控制，這一系列過程中成本控制要求的技術(shù)含量都比較高，成本控制工作難度相對較大，特別是在選用材料時，由于材料更新快，品種多、質(zhì)量、檔次不同，價格相差比較大，預算編制和執(zhí)行成本控制口徑很難統(tǒng)一，加大了成本控制的難度。而且施工項目管理參與人員較多，人與人之間工作關(guān)聯(lián)性較強，人員素質(zhì)的參差不齊也造成了成本控制的難度。

2.3 目標與成本責任不明確

建筑工程的特點是周期長，涉及面廣，各種人，財，物等方面關(guān)系復雜。某些施工企業(yè)在成本控制過程中目標制定不明確，未進行成本管理工作分解，責、權(quán)、利分工不明確，落實不到位，項目職能部門責任目標不明確，成本責任人缺少責任感，執(zhí)行成本管理責任時互相推諉，沒有形成整體性管理，造成成本控制失控。

2.4 成本管理體系不健全

目前，部分施工企業(yè)的成本管理還是只局限于單純的成本節(jié)約或降低，比如：搞材料的只從材料質(zhì)量角度出發(fā)，采購優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用數(shù)量不浪費一點，成本還是降不下來。還有一些施工企業(yè)在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負責技術(shù)和質(zhì)量，管理現(xiàn)場的只負責施工生產(chǎn)和進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗，表面上看起來職責清晰，分工明確，但并沒有形成完善的成本管理體系。

3 加強施工企業(yè)成本控制的對策與建議

3.1 加強成本控制意識

施工企業(yè)應(yīng)當強調(diào)項目管理是一個全員的管理，過程中成本節(jié)約關(guān)系到每位員工的切身利益，從企業(yè)的領(lǐng)導到一線員工，都應(yīng)該重視成本的控制與節(jié)約。在提高成本意識的同時，建立健全嚴格的成本控制與節(jié)約考評激勵機制，獎勵為企業(yè)節(jié)約成本的那些個人，反之，也要嚴格懲罰那些浪費嚴重的個人，獎罰分明，及時兌現(xiàn)，才能提高員工節(jié)約成本的積極性，加強他們的成本控制與節(jié)約意識。事實證明，獎勵的支出要比浪費造成的損失小的多，當然，獎懲不是目的，要慢慢培養(yǎng)員工節(jié)約的意識，營造一個成本控制的良好氛圍。

3.2 施工階段加強成本控制

3.2.1 控制工程材料費

工程費用中，材料費是重要的一部分，在工程成本中占有60％～70％的比重。對于材料費的控制，施工企業(yè)應(yīng)由材料的采購、庫存、領(lǐng)用、資金各個環(huán)節(jié)，實施嚴格的控制制度。（1）對于材料的采購環(huán)節(jié)：應(yīng)實行計劃采購，工程部門根據(jù)需要制定用量計劃表，采購人員按計劃購料，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料；對于大宗材料，應(yīng)由公司統(tǒng)一組織實行集中招標，批量采購，以降低采購的費用。（2）對于用料環(huán)節(jié)：按定額材料消耗量，實行限額領(lǐng)料制度，低于定額用量領(lǐng)用材料；認真計量驗收，堅持余料回收，降低材料消耗水平；加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運和倉儲損耗。

3.2.2 加強施工過程中管理與費用控制

在建筑施工中，現(xiàn)場管理費用與施工總成本有著直接的聯(lián)系，涉及建筑施工的全過程，一直到保修期滿為止。控制現(xiàn)場管理費用，具體應(yīng)做好以下工作：第一、加強冬季和雨季的施工準備，以防止由于自然環(huán)境的突然變化而對正常施工產(chǎn)生影響，造成施工成本的增加。第二、要嚴格遵守施工規(guī)范、質(zhì)量與技術(shù)標準進行施工，嚴格根據(jù)操作規(guī)程進行作業(yè)，避免違反了操作規(guī)程而導致施工成本加大，管理中執(zhí)行責任人負責制。第三、避免發(fā)生質(zhì)量事故。質(zhì)量事故往往會導致返工費、停工費、返修費與事故處理費的發(fā)生，重視過程管理，科學施工，充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，既不片面強調(diào)工程質(zhì)量，也不片面強調(diào)成本的節(jié)約，而忽視對工程質(zhì)量成本的科學管理。

3.3 加強合同管理，完善管理制度

合同管理是一項重要的工作，在建筑施工中的全部經(jīng)濟活動，基本上通過合同的形式存在的，一旦合同條款中出現(xiàn)了不嚴謹，就很可能造成施工企業(yè)在受到損失時，應(yīng)有的索賠條款無法成立，而帶來一定的損失。因此，在制定合同條款與合同履行的過程中，要堅持細致、周密和嚴謹?shù)脑瓌t。第一、要有比較固定的經(jīng)濟合同管理員，同時掌握有關(guān)經(jīng)濟合同法規(guī)的知識，一般條件下，還應(yīng)持有上崗資格證書。第二、要培養(yǎng)經(jīng)濟合同管理員較強的責任心，認真審核合同條款，對合同內(nèi)容、風險、重點或關(guān)鍵問題作出特別說明和提示，向各職能部門人員交底，落實施工合同約定的目標。第三、要制定比較固定的合同格式標準，簽訂的經(jīng)濟合同采用統(tǒng)一標準文本，避免因合同糾紛而造成經(jīng)濟損失。

3.4 明確責任目標與責任成本

項目管理是一個復雜的過程，也存在好多不確定性因素，因此，在項目承接時及承接后成本管理中，企業(yè)應(yīng)當依據(jù)以往的工程項目管理經(jīng)驗，按不同的類別進行總結(jié)分析，找出可供參考的資料，進行項目成本的預測，與項目經(jīng)理部簽訂成本管理目標責任書，編制責任成本計劃，對組成工程項目成本的人工、材料、機械費用、間接費用做出詳細分解，明確控制目標。項目經(jīng)理部依據(jù)詳細責任成本計劃與成本控制職能部門，成本控制責任人簽訂成本管理目標責任書。此外，項目施工過程中，企業(yè)應(yīng)當定期對項目的實際成本與目標責任成本進行對比，找出差距，分析原因，并將這些資料作為日后的考核依據(jù)。