第五項修煉范文

導語：如何才能寫好一篇第五項修煉，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

學習型組織是目前非常時髦的話題，而它之所以流行起來，應該歸功于彼得?圣吉的《第五項修煉》。但什么是學習型組織，卻沒有人給出一個令人信服的定義。有一次參加學生的論文答辯，我無意中問了一個簡單的問題：“什么組織不是學習型組織”，學生思考半天竟然回答不出來。這就引發我的思考：既然沒有什么組織不是學習型組織，那么學習型組織就是不存在的，或者是沒有意義的。

提出這個問題之后，我再仔細閱讀了《第五項修煉》，竟然發現圣吉本人實際上并沒有給學習型組織下一個定義，也沒有在現實中找到學習型組織的典范。他一面說學習型組織是可能的，該書的五項新技術為構造學習型組織提供了可能，回頭又說學習型組織是不可能的，因為一家公司不可能達到永恒的卓越。但該書的目的又是要指引人們去建立學習型組織，并斷言90年代最成功的企業將會是學習型組織，結果就陷入自相矛盾之中，以致于《財富》雜志的企管專業編輯看完該書也感到頭痛。細讀該書，書中的許多觀點我不敢茍同，鑒于該書的影響，于是冒昧將自己的看法寫出來，以就教于廣大同仁。

關于組織的學習智障

圣吉用煮青蛙的故事來解釋美國汽車工業的衰落，認為主要原因是美國汽車工業在20世紀60-70年代忽視了日本汽車的威脅。這剛好犯了他自己所反對的局限思考和歸罪于外的錯誤。美國汽車工業從60年代末開始輝煌不再的原因是復雜的，結構性的原因有兩個：一是汽車工業在整個美國國民經濟體系中的地位逐步下降，因而汽車工業所獲得的社會資源（如社會的關注、人才、資金、創新思想等）逐步減少；二是汽車在美國人的消費結構中的地位降低，消費者將消費激情轉向了高科技產品。因此，美國汽車工業之所以衰落，并非由于對日本汽車的致命威脅缺乏重視，而是因為它已經失去了過去所擁有的澎湃動力。

至于從經驗中學習，我并不認為是一種智障。常言道“實踐出真知”，世界上最偉大的管理者如韋爾奇、斯隆等都是從實踐中學習如何管理的。他們沒有修煉，卻造就了卓越的公司。戴爾、蓋茨等也是如此。拿破侖也說過，戰爭的藝術只能從戰例和卓越將領的經驗中學習。當然，如果迷信經驗，或者只看重自己的經驗，也會犯錯誤。

關于系統思考和系統基模

該書之所以叫第五項修煉，是因為圣吉認為建立學習型組織的五項修煉中第五項修煉即系統思考最為重要。作者系統思考的立論基礎是系統動力學，但是系統動力學在應用中遇到了巨大的障礙，因為現實中許多因果關系并非那么明確。以系統動力學為基礎的《成長的極限》曾經轟動一時，但其基本結論被實踐證明是完全錯誤的，系統動力學的鼻祖佛睿思特關于美國經濟90年代中期跌入低谷的預言也被現實擊得粉碎。因此依靠系統動力學來說明系統思考缺乏說服力。作者還用著名的啤酒游戲來說明系統思考。但啤酒游戲只是線性思維的復雜形式，因為啤酒游戲中的問題可以通過純粹的數學公式求得線性解。另外，啤酒游戲的結果似乎鼓勵以不變應萬變，那么系統思考豈不是與學習產生了對立？當然作者會說，有些時候惟一的對策是“反直覺的”，但在另外的地方作者卻大談直覺的重要性。作者還一面說系統邊界原理是系統分析的基礎，但又在其后大談不可分割的整體性和沒有絕對的內外之分，這就破壞了真正的系統分析。

作者認為美蘇軍備競賽是缺乏系統思考的悲劇，認為軍備競賽使美國經濟力量流失，前蘇聯的經濟被壓垮。但時至今日，美國仍然要靠其強大的軍事力量來維持其世界地位，而且也因為軍備競賽發展了高科技，使其在高科技領域無人能敵。而前蘇聯放棄了軍備競賽卻迅速解體了，俄羅斯現在仍然靠軍備競賽時的遺產來維持其大國地位。沒有軍備競賽，美國可能陷入孤立主義，經濟出現通貨緊縮；沒有軍備競賽，就不可能使美國在高科技領域取得如此大的領先優勢，當然也不可能在政治上控制歐洲、中東和日本。同樣，沒有軍備競賽，也就沒有前蘇聯的大國地位和對東歐的長期控制。因此，從整體上看，美蘇的軍備競賽對雙方都是有好處的，只是前蘇聯最終失敗，使得美國目前能夠橫行天下。片面地看，軍備競賽是惡性競爭，是沒有系統思考的結果，但從整體上來看，從歷史的角度來看，軍備競賽正是系統思考的結果，而圣吉的分析剛好是一葉障目。與此類似，最近幾年我國家電業競爭激烈，有人稱之為惡性競爭。但競爭迫使這些企業走出國門，并進一步提高效率，最終必然會提高我國家電產業的國際競爭力，決不會像作者所臆測的那樣因為惡性競爭而使一個好產品退出市場。

作者認為通過系統思考可以發現以簡馭繁的藝術，并發展了自認為是該書精華的系統基模。但所謂的系統基模既不是什么新東西，也缺乏深入的分析，更重要的是幾乎每個系統基模都有相反的實例，而且他們在應用過程中都會遇到實際困難。

我們先看作者認為最常見的兩個系統基模：成長上限和舍本逐末。成長上限的現象隨處可見。拿破侖曾經說過，每個士兵都有其提升的最高限制，超過這個限制就會出問題。但我們并不知道如何來確定這些人的成長上限，也許表面上的成長上限剛好是一個假象。《成長的極限》雖然轟動一時，但世界經濟并未在80年代受資源制約而達到成長上限，今天我們仍然看不到世界經濟成長的極限。在某些領域如百米紀錄，理論上的極限是存在的，但我們并不知道極限在哪里。

舍本逐末雖是常見現象，但不同的人對本末的看法并不一致，而且現實中的本末關系也是變化的。前蘇聯的改革是先從解決根本問題如政治改革、私有化等入手，結果是國家解體、經濟滑坡，十幾年來并沒有獲得真正的發展。對于高技術公司來說，似乎科研就是本，但聯想卻靠貿工技路線取得了成功。我并不想說舍本逐末就是好事，但現實是復雜的。也許對別人來說是舍本逐末，而對你來說剛好是最正確的選擇。

其他幾個系統基模，如反應遲緩、惡性競爭、富者愈富、共同悲劇、飲鴆止渴、成長與投資不足等，也有類似的問題。例如作者舉例說人民航空公司就是因為投資不足導致最后崩潰，但2000年前，許多高科技公司如朗訊、北電網絡、Cisco等在市場形勢大好的情況下增加了人員和設備投資，結果導致了最近幾年的巨額虧損和大規模裁員，使士氣和公司的形象大受影響。另外這些系統基模之間還相互沖突。例如富者愈富可能受到成長上限、惡性競爭、成長與投資不足的制約，而反應遲緩又與舍本逐末、目標侵蝕有內在矛盾。如果在系統分析中同時應用這些系統基模，所得結論不是牽強附會，就是莫衷一是。

事實上，那些系統基模不過是中國傳統智慧早就發現的現象，他們只是在特定情況下才真正發揮作用，并非一般規律。作者認為Digital公司善用系統基模進行決策，而系統動力學的大師佛睿思特還是該公司的董事，但Digital目前已不存在。那些從未用過系統基模的計算機公司如Dell卻在八九十年代獲得了突破性發展。

總體上看，系統基模只不過是一種直覺思維和線性思維的混合。實際上系統思考也好，直線思維也好，都是相對的。表面上看起來是系統思維，從另一個角度看可能是直線思維；表面上看是直線思維，可能剛好是通過直覺獲得的杠桿解（以不變應萬變）。而系統思維和直線思維的有效性本身是受目標制約的，當目標單一時，直線思維往往更有效。而要使組織更有效，就要使組織的目標明確而單一。實際上，五項修煉的目的也在于使組織的目標更明確單一；而在目標明確而單一的組織里，系統思維難以有存在的土壤。

關于修煉

除了系統思考之外，還有四項修煉：自我超越、改善心智模式、共同愿景和團體學習。這些修煉本身看起來很美，但他們既缺乏實際案例的廣泛支持，應用起來也并不方便。我們先看自我超越。圣吉認為，自我超越的核心是建立個人“愿景”，因為目標與現實之間有差距，形成創造性張力，而創造性張力則構成實現愿景的動能。但對于個人來說，樹立目標的確很重要，但更重要的是要理解實現這個目標的真正意義和價值。

自我超越的典型例子是運動員。前蘇聯有位撐竿跳高運動員，每次比賽都打破自己的紀錄一厘米，即使能創造更高的紀錄，他也不再創造，因為每破一次紀錄都有獎勵。這個人能夠自我超越，并非因為他的修煉有多深，而是因為他是撐竿跳高的天才。許多運動員在能力鼎盛時可以自我超越，能力下降之后卻不能如此。因此自我超越與其說是一種精神力量，不如說是一種物質力量。對專業運動員來說，如果沒有某種天分，再有創造性張力，也難有所成。圣吉列舉的卡普蘭中年學習樂團指揮成功的故事，的確是一種超越，但僅僅是特例，也是機運使然。但企業的經營不能企盼和依賴這種機運。

五項修煉中最不清楚的一項內容就是改善心智模式。盡管每個人的心智模式都是可以改進的，但問題在于我們并不清楚什么心智模式是更好的心智模式。因為沒有一個判斷心智模式好壞的絕對標準，只有在就事論事時（如特定市場環境下的營銷觀念和銷售觀念）才能略加分別。實際上心智模式的存在就是為了提高思維的效率，它本身就是學習的結果。檢視心智模式中存在的問題是必要的，但并非改變了心智模式就會獲得進步或提高效率。前蘇聯總統戈爾巴喬夫80年代所寫的《改革與新思維》轟動一時，得到了輿論的一致好評，他本人也身體力行，致力于公開性和改革事業，并將所謂的保守派一個個清除出領導集團，結果卻是前蘇聯的解體。在很多情況下，心智模式之所以出現問題，并非因為思維本身的問題，而是因為利益和動機在起作用。而由于利益和動機本身會有內在沖突，因此心智模式中才會出現矛盾和各種問題。

建立共同愿景應該是爭議最少的一項修煉，現在也非常時髦。但有許多擁有共同愿景的企業并沒有因此而成功。作者列舉的施樂奧圖研究中心的電腦愿景和Digital公司的網絡愿景，早在該書出版時就已成為明日黃花。雖然愿景最易為大家接受，也最容易實現望梅止渴的效果，但企業畢竟是要長期經營的。如果愿景不能實現或者已經實現，都將面臨痛苦的現實。圣吉要求把建立共同的愿景當成領導者日常工作的中心要素，似乎很有道理。但根據《基業長青》的作者柯林斯和波拉斯的研究，最成功的公司靠的恰恰是核心理念而非像阿波羅登月計劃那樣的愿景。建立共同愿景可以激發組織的短期熱情，但也有一種危險，即員工的情感投入會產生過度認同，形成作者所說的學習智障。

結論

事實上，20世紀50年代中期的中國，最接近于圣吉所說的學習型組織。當時的計劃經濟，要比圣吉的系統思考考慮得更為周到，人民因為獲得解放、做了主人而熱情迸發，都有建設祖國的共同理想，唯物史觀改變了人們的心智模式，共同學習和相互幫助蔚然成風（圣吉所提倡的深度匯談頗像50年代的領導談話）。50年代也的確創造了一系列的人間奇跡，但最終還是迅速走向經濟體制的僵化。50年代人民的熱情、創造性和社會風氣是令人羨慕的，但那畢竟不是一個常態。

上個世紀80年代以來，西方管理理論界對日本、韓國以及亞洲的崛起給予了足夠的關注，也對東方文化產生了興趣。東方尤其是中國文化中天然就有系統思考（整體思維和辯證思維）的基因，但缺少的卻是邏輯分析和對個性的充分尊重。這種文化反映到經營實踐中，就是缺乏對管理規范的應有尊重和個人對組織的依附。雖然這使企業有極大的適應性，但很難使企業成長到世界級的規模，而個人對組織的依附必然限制個人創造力的持續發揮。因此對于中國的企業來說，重要的不是去學習如何修煉系統思考，而是要規范企業的治理結構、組織結構和管理行為，明確自己的戰略和盈利模式，塑造自己的核心能力，建立良好的激勵機制和創新機制。修煉如果真有實用價值，那么奧運賽場上獲得金牌的就不會是運動員，而是道行高超的出家人。同樣，企業的成功也決不能依靠修煉和建立學習型組織，而要靠企業家的首創精神和腳踏實地的艱苦努力。現實是復雜的，沒有哪一種組織可以確保成功，學習型組織也不例外。企業家就更不能為自己貼上標簽，作繭自縛。

篇2

融合五項修煉的最高境界就是建立學習型企業組織模型，其中的系統思考是核心，是動力,是掃除學習型企業智障的主力軍。我對此深有感觸，在這與大家一同探討！

（一）確定共同愿景，避免局限思考,是進行正確系統思考的前提。在企業中需有能清楚的描繪出其未來的發展遠景，作為職工共同努力的方向與目標，而這樣的遠景需凝聚群策與群力由成員共同建立。系統思考深受行動理論的影響，強調將遠景轉化為行動，并進一步深入整個生活中。

我們長久以來被灌輸固守本職觀念，當一般人被問起工作如何時,大多數人都是敘述他們天天在做的工作,而不會擴大范圍去描繪未來企業的共同藍圖。大多數認為自己對整體只有很少或毫無影響能力。在一個學習型團隊中，大家要有一致的共同愿景，才能避免常常以自我為中心的----只顧追求自己想要的，才能夠不斷地反思，不斷地改善彼此的心智模式，以對企業的使命感為出發點來系統思考。

（二）企業管理中，達到完美系統思考的狀態幾乎是不可能的，然而我

們還是盡可能地改善心智模式來自我超越，追求系統思考的結果，這就是企業的創新與進取。

然而當事情出了問題，我們往往傾向于歸罪于外界。這種傾向在組織中最為明顯。營銷部門責怪商務部門：“一直中不到標的原因，是我們的造價預算水平無法跟別人競爭”；商務部門責怪工程部門；工程部門又回頭責怪營銷部門：“如果不是時間短暫干擾我們的方案，讓我們盡情發揮，我們分數一定是首位。”歸罪于外實際上是局限思考的一種體現，是以片段的方式來看的結果。當有問題出現傷害到自己，我們還誤認這些問題是由外部引起的。就像被自己的影子追著跑一樣，似乎永遠無法甩掉它們。

我們應該深思如何培養系統思考方式，為建立學習型企業打下基礎呢?（1）領導應該思考怎樣引領員工不斷學習轉變觀念，調動整體思考的主動積極性。同時利用現有的管理層骨干以滾雪球的方式逐步擴大影響度，慢慢形成核心力量，采用灌輸、滲透以及實踐三結合，推動整個組織前進。（2）認識到“學習型組織”建設的困難，在實踐中會減少盲目理想化。可針對困難因時因地采取有效的策略，鼓舞并提供資源促使員工成為自我導向的學習者，營造一種學習的企業文化。（3）了解學習型組織提出的背景，反思我們企業的缺失，重視創造思維培養，建立起“工作學習化、學習工作化”的觀念，完善學習須與工作相結合、學習須具有啟發性、學習亦即發現的作法。

三）進行系統思考要走出管理團體的迷思困境。在__*總經理的工作報告中提出的“評論家多，實干家少；觀望者多，參與者少；思想迷茫的多，思路清晰的少；被動應付的多，主動思考抓管理的少；看到困難問題的多，克服困難解決問題的少；互相推諉扯皮的多，爭優創先講貢獻的少”。企業中的管理團體常把時間花在爭權奪利，或避免任何使自己失去臉面的事發生，同時佯裝每個人都在為團體的共同目標而努力，維持一個組織團結和諧的外貌。最后大家設法壓制不同的意見，是以責備、兩極化的意見呈現出來，企業的決定更是成為七折八扣下的妥協。建設卓越的企業文化和創建學習型組織，需要全體成員系統思考問題。使企業、組織或團隊達成和諧統一。對表面的“統一”，那種是建立在沒有原則的“和稀泥”狀態下的隨聲附和，趨炎附勢。這樣表面看起來似乎很平靜，很穩定，其實是處于一種潛在的極不穩定狀態。一旦積累到一定狀態，或是有外因引發，將帶來毀滅性的災難。即便是在沒有爆發時，團隊也缺乏活力，缺乏真正應具有的核心競爭力。我們要通過引導、交流、來達到深層次溝通，引起團隊成員的心靈激蕩。就算從表面上來看，彼此之間并不一定是完全的相同，但是在分歧存在的情況下，運用系統思考反而能夠創造出團隊的新能量。

（四）系統思考的概念就是當我們處于事物發展的某一環節時，能夠以整體的思維去看待現存的問題和狀況，從而做出對整體更為周全有力的決策。有這樣一個故事,你開車到了一個車站,有三個人在站臺,一個是醫生,一個是生命垂危的老者,一個是你心儀的美女，但你只能用車搭一個人，你怎么辦?不少人困惑于美女和救人之間,經受著誘惑和道德的較量。但看了答案后，我豁然開朗——把車子交給醫生，讓他帶老者去醫院，自己和美女共進晚餐。這個故事告訴我們要學會系統思考，從全局的角度去考慮問題，而不是只看到自己的眼前和與自己關系密切的事物。

我們在工作中也是這樣，如果從全局的角度出發，你會發現好多事情比你原先想象的簡單得多。系統思考與其他四項修煉融為一體：從發現自己的思維模式開始；在自我反思中自我超越；在團隊學習中互相映照；在共同愿景的建立中實現個人與團隊的生命價值。彼得·圣吉博士有一句著名的話：“系統思考的藝術在于能夠看穿復雜背后引發變化的結構。”本質就是把復雜問題簡化，找到問題發生的根源。我們身邊不能“看穿復雜背后引發變化的結構”的管理者很多，他們的表現大多是就事論事，結果重復問題不斷發生。只有系統思考才能[:請記住我站域名/]夠把復雜問題簡化，這是最難推進的工作，也是我們的目標追求。即以系統思考代替機械思考,以整體思考代替片斷思考,以動態思考代替靜止思考"。這就不是頭痛醫頭,腳痛醫腳地觀察企業中的問題,而是直逼根本,試圖通過這一套修煉來提升企業整體運作的能力。因此，構建學習型組織必須運用系統思考的方法，全面分析組織所面臨的內外部環境，弄清組織內外各因素的相互關系，跟蹤各因素的動態變化，并適時地對其進行調整，以使組織績效最大化。

篇3

我喜歡讀書，從課外書書上，我可以學到很多課堂上學不到的東西，見識也不僅限于在課堂上了。利用這個寒假我讀了兩本書：《第五項修煉》和《杜拉拉升職記》，我從書里看到的似乎只是一些表層的東西，卻也足以讓我受益。

先看的是《第五項修煉》，剛開始看著那些環行線路圖和那些專業術語，有些為難，有些看不懂。真奇怪它怎么能以連續幾年名列全美暢銷書的排行金榜。慢慢我讀懂了。呵，那感覺真的像作者彼得圣吉博士坐在我面前，我像一個小學生樣端坐著，聽著他從內心深處流淌出的肺腑之言，看著他為我開啟了一扇重新看世界的窗，那些經典的事例那些睿智的語言那些寓意深刻的小故事，還有那些我還是有些不感興趣的圖表，都在給我以啟迪以思考。

我喜歡那個水煮青蛙的小故事：如果你把一只青蛙放在沸水中，它會立刻跳出。但是如果你把青蛙放在溫水中，然后慢慢加熱，當溫度慢慢上升時，青蛙將變得愈來愈虛弱，最后無法動彈。雖然沒有什么限制它脫離困境，青蛙仍留在那里直到被煮熟。為什么會這樣?因為青蛙內部感應生存威脅的器官，只能感應出環境中激烈的變化，而不是針對緩慢漸進的變化。所以我們要學習看出緩慢漸進的過程，放慢自己認知變化的步調，并特別注意那些細微以及不尋常的變化，避免被煮青蛙的命運。

《第五項修煉》有五項主要的內容：分別是自我超越、改善心智模式、建立共同理想、團隊學習、全局思考。每個團體都有自己的特點，彼得圣吉博士的觀點是要我們去發展學習型的團隊合作。更重要的是，我們應該從中學到自己需要的理論，并把這項理論運用到實踐中去，真正做到活學活用，學以致用。《第五項修煉》字字如玉，發人深思，催人覺醒，授人以漁，引人成功……

讀《杜拉拉升職記》完全是抱著一種輕松愉悅的心情，卻也看到了許多許多的東西。這是一本貼 近現代生活的書，是對我們現代生活的一個真實寫照。書中的主人公，那個具有時尚名字的杜拉拉，因她身在世界500強之外企職場，執著上進踏實勤奮，用一般人難有的勤奮，再加上不斷學習聰明的大腦，為她自己加薪晉級換來了機會，最終成長為這個大公司的hr經理，并為自己贏來了理想中的愛情。

我們必須面對這樣一個奇怪的事實：在這個世界上，成功卓越者少，失敗平庸者多。成功卓越者活得充實、自在、瀟灑，失敗平庸者過得空虛、艱難、猥瑣。人活著就像航海，“如果一個人連自己的目標在哪里都不知道，那么任何風向對他來說都是不順的”。對于剛剛踏出校門的人們，每個人都會懷揣各種各樣的夢想，然而當你真正步入一個公司，處于一個職位的時候，你可能會發現其實現實與自己所想象的情況是不同的，這樣有些人非要逆流而上，而有些人則會順流而下，然而時間和實踐證明往往后者會走的更遠、更好、更順利，而前者多會在抱怨中生活。因此，當你發現自己不適應當前環境的時候，我覺得其實改變自己比起改變環境更容易一些，也更實用和實際一些。這樣在工作中不論環境如何改變，你都可以應對自如，因為你本身就在改變。而另一方面，對于工作和環境的不斷變化，在你的身邊會出現各種各樣的問題，而對于這些問題，我們還應具備的就是“思考”。其實在工作中會思考的人要比只會努力的人更輕松、更有效率、更有前途。

篇4

關鍵詞：“五項修煉”；學習型組織；建設；

文章編號：1674-3520（2015）-08-00-01

一、問題的提出

當前國有企業面臨更為復雜的內外部環境，國企的干部職工應樹立不斷學習、終身學習的理念，才能為國企的改革與發展做出應有的貢獻。以兗礦魯南化工有限公司為例，學習制度已經成為企業制度的重要方面，各部門在統一領導下分別制定了學習規劃，取得了良好的效果。筆者在企業新聞宣傳工作、企業文化建設工作中也深深地感到理論知識不充足、知識構架不完整等問題，應通過不斷學習，掌握新的知識，為創造性地開展新聞宣傳工作和企業文化建設工作奠定基礎。本文主要從“五項修煉”下的學習型組織建設出發，探討如何創造性地以學習型組織為平臺實現深化學習。

二、“五項修煉”和學習型組織建設

（一）“五項修煉”的內涵

著名的管理學者彼得?圣吉在《第五項修煉》中所提出的建立學習型組織的關鍵，即匯聚五項修煉或技能：第一項修煉是自我超越；第二項修煉是改善心智模式；第三項修煉是建立共同愿望；第四項修煉是團體學習；第五項修煉是系統思考。“五項修煉”是一個有機的整體，它強調組織應具有以人為本、平等協商、全員參與、反思學習、系統思考、快樂管理、實戰學習、創新思變、團結互信等精神。“五項修煉”強調學習型組織的系統化、有機化和生態化，是學習型組織建設的一個新思路。

（二）“五項修煉”對國企學習型組織建設的意義

當前很多國企已經認識到了學習型組織建設的重要作用，并在干部職工學習活動中進行了很多有益的嘗試。“五項修煉”為國企學習型組織的建設提供了理論依據，能夠對國企學習西組織建設提供一些新的啟發，主要表現為如下幾個方面：一是提供全新視角，能夠使國企以新思路開展學習型組織建設，起到方法創新的積極作用；二是提供理論依據，能夠使國企在學習型組織建設中獲得理論支撐；三是提供創新方法，能夠使國企在學習型組織建設過程中按照“五項修煉”的理論所確立的五個項目進行探索，減少盲目性。

三、“五項修煉”下國企學習型組織建設的開展

“五項修煉”下國企學習型組織建設的開展應分別從建立共同愿景、開展團隊學習、深入開發潛能、打破思維定勢、加強系統思考五個方面進行，從而使國企干部和職工進入一個“學習共同體”，提高學習效益，避免學習過程中的單兵作戰。

（一）建立共同愿景

國企在學習型組織建設中首先要建立共同的愿景，為學習型組織中的成員設定共同的學習目標，使成員能夠為了達到學習目標而共同努力。應首先要求干部職工認識到建立共同愿景的重要性，應在民主化基礎上要求干部職工談談對學習以及學習型組織的認識，并總結干部職工的意見，確立學習型組織建設的基本目標，使學習型組織的成員有一個共同的價值追求。

（二）開展團隊學習

團隊學習是指學習型組織建設應凸顯出組織性、共同性，使國企干部職工能夠形成團隊化的學習。整個企業可以組建一個大型的學習團隊，同時下分若干小型學習團隊，如以部門為劃分建立部門學習團隊。不同層次的學習團隊、不同部門的學習團隊應相互學習、相互切磋，共同進步。團隊學習理念能夠突破個人學習的不足，使干部職工在學習過程中通過交流、互動實現更大進步。

（三）深入開發潛能

學習的過程本身就是發揮潛能的過程，我們每一個人都有著潛在的能量，但是個人學習很難將這種潛在的能量充分發揮，只有團隊學習才能深入有效地開發潛在能量。國企在學習型組織建設中應注重深入開發干部職工的潛能，可以在學習過程中營造挑戰自我的氛圍，鼓勵成員敢接硬任務，敢挑重擔，在挑戰極限中突破能力上限，重新認識自我，通過激勵加以攻克。潛能的開發可以和部門工作、部門任務相掛鉤，使干部職工一方面得到學習訓練，另一方面更好地完成工作任務。

（四）打破思維定勢

定勢的思維使人們的手腳被束縛，難以施展宏圖。國企在改革發展中尤其需要突破思維定勢，以全新的視角解決國企改革發展中存在的問題。國企學習型組織建設過程中需要善于打破干部職工的思維定勢，鼓勵干部職工在學習過程中發表不同的意見，談談新的想法，提出全新的解決思路。干部職工在學習過程中可以通過頭腦風暴等方法，就企業戰略管理、組織建設、市場開拓等方面存在的問題獲得多元化的解決方案。

（五）加強系統思考

篇5

[關鍵詞] 旅行社 管理 學習型組織

學習型組織是知識經濟時代應運而生的前沿理論，在美國排名前25位的企業中，80％都采用了這種理論。這是美國麻省理工學院彼得?圣吉博士通過對400家企業的研究，積10年的成功經驗，提煉、總結出的一套完整的富有操作性、理論結合實踐的新型企業管理方法。圣吉博士在學習型組織的領域里，把自我超越、改善心智模式、共同愿景、團隊學習、系統思考這五項新技能匯聚起來，使其成為學習型組織的基本內容，這五項新技能被稱為五項修煉。下面通過觀照旅行社的日常運作和缺失分析，結合旅行社的行業特點和企業特點，將這五項修煉逐一運用其中，驗證構建旅行社學習型組織的必要性，并找出初步思路。

一、自我超越

對于旅行社組織來說，每個部門，每個層次的個人都必須學會自我超越。沒有員工個人的提高，也就無所謂組織的發展，二者應是同步協調的。每個員工內心深處都有自己的期待和希望。這種情緒一旦浮現，就應受到關懷和尊重，這樣才能體現這個旅行社組織的生命力，它是旅行社學習型組織的精神基礎，也是組織的生命力的源泉。因此在“自我超越”這一點上，旅行社的努力方向應注重建立一個更適合人性的組織模式，將工作觀從“工具型”轉為“精神層面型”。旅行社這樣一個對“人”有著巨大依賴性的組織不應僅僅是在追逐利潤，而應為員工實現自身價值作出貢獻，提供給員工追求充實生活的工作環境。也就是讓員工感受到工作不再僅是為了追求自己的物質利益。如今的現狀是導游以一天的奔波換取服務費，帶團的目標是勸說客人多購物多加點以掙得傭金；外聯人員費盡一切手段拉攏客戶從而提高自己業績以爭取更多提成等等。要改變這種情況，旅行社應充分關注工作在個人生命中的重要性，打破傳統的組織與員工的關系模式――員工努力工作，公司付出公道的薪酬，轉而用“人本組織”新理念讓旅行社的存在變為一個員工自我實現的場所，而非借以賺錢的工具，才能避免目前諸如人才流失、中飽私囊、“窮廟富和尚”、各部門承包只顧眼前利益、投訴糾紛不斷等現象。要讓員工個人內心的自我實現得到真正滿足，而不是搶奪利益，這樣整個旅行社也能實現獲利和長遠發展，將企業做大做強，改變目前“散、亂、小、差、弱”的局面。

二、改善心智模式

心智模式是五項修煉中最實際最具體也是最艱難的一項。人的心智是人的內在本質的體現。俗話說“江山易改，本性難移”，要否定和拋棄舊有觀念和秉性，改變對周圍環境的認知和行為方式，建立一種全新的心智模式，絕非易事。旅行社的管理者及員工應該要不斷的審視自己，包括自己的舊有思維方式、自己究竟如何了解世界、有無成見、能否用開放的心靈容納他人想法。

深度旅游策劃管理公司與匯才人文機構在服務旅行社的過程中，運用學習型組織中改善心智模式的引導方法，讓旅行社來自不同部門的經理和員工坐在一起展開深入討論，大家驚訝的發現許多好的想法和創意源源不斷從自己或身邊的同事身上冒了出來，此前這些火花正是缺少了被激發出來的氛圍和方法。旅行社是一個強調人的主觀能動性積極作用的組織，能夠適時的汲取各部門員工的智慧，耐心接受各個層面的員工的反映和建議對完善旅游產品尤為重要。

三、建立共同愿景

在旅行社企業中建立共同愿景，可以形成全體員工真正值得長期獻身奮斗的目標以及不斷學習的動力，激勵員工為了全旅行社的共有理想和目標而全身心投入，對組織產生歸屬感，與同事成為良好默契的工作伙伴。如果沒有共同愿景，就不會有學習型組織。一個學習型組織的旅行社應讓各部門的員工都意識到：我個人的努力關乎旅行社的生存和興旺發展，而旅行社的生存發展也關系我自己的價值實現。這種來自于員工自身的對旅行社的關懷會使旅行社更容易應對運作中的突發狀況甚至困境。在此要注意的是，組織共同愿景必須在每個部門、級層交流，真正植根于員工的價值觀和關注之中，得到自下而上的了解、認同，并時常做些反饋，不斷調整全體員工的整體目標，做到勁往一處使。

在如今這個倡導誠信的社會中，旅行社要想站穩腳跟就必須全社都以體現誠信、打造自己的品牌為信念，通過規范制度、規范服務、規范配套設施提供給顧客更值得信賴的服務。

四、團隊學習

團隊學習是將團隊這一整體作為主體來看待的。旅行社學習型組織的團隊學習應包括員工之間互相學習、愿景共享、與同事真誠合作等內容，作用是發揮團隊智慧，使學習轉化為現實生產力。

五、系統思考

著名的“啤酒游戲”是訓練系統思考的重要試驗。大多數參加游戲的人所得到的最大收獲，是深入認識到“真正具有創造性的學習，在一個以事件思考為主的組織里無法繼續。它需要一個結構性或系統性的思考架構，也就是找出行為背后所有結構性原因的能力。光有創造未來的熱忱是不夠的。”“啤酒游戲”在旅游行業中有很多與之相似的例子，一個典型案例就是早年三峽游船“自殺式”的競爭。按照系統思考去研究處理事物，要既見樹木又見森林，把所處理的事物看作一個系統。這是學習型組織管理理念中最特殊的一項修煉。作為學習型組織的旅行社企業必須具備系統思考的方式，把它滲透到每一個員工，由此作為構建組織創新體系的思想保障。為此，首先要做到在組織內營造系統思考環境，諸如在辦公室內以掛圖、表格、文字來表現系統思考，在部門會議、出團準備會等場合有意強調系統思考。再者要鼓勵和引導員工運用系統思考的工具來描繪各種問題的本質，提高旅行社員工的決策能力、應變能力和學習能力，不至于身在廬山中而“不識廬山真面目”。第三要鼓勵和引導全體成員參與破解組織糾結的問題。這不僅是在演練系統思考，也是解決旅行社實際問題的方法。讓每個員工都參與進來，結合上述四項修煉，對旅行社各個環節出現的各種糾結問題，用系統思考的方法破解，最后將自己的方法與已有的處理方法做一比較，進行討論，以求整個組織及其每個成員的長期成長與發展。

參考文獻：

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下面我代表黨委工作部作演講，在座的應該還記得在2005年機關的半年工作會上，崔書記對機關工作提出了“四個建設”的要求，其中有一項就是能力建設，今天，我就談談我在這方面的一些思考，所以我演講主題是“修煉五項能力，推動集團發展”。

首先，我想請大家思考一個問題，現在集團的水質工藝、營銷服務、管網運行等各項工作正在按照“強基固本”的工作方針，向精細化、科技化、系統化發展，我們作為集團機關的工作人員，應該具備哪些能力，才能更好地適應和推動集團的發展呢？對于這個問題，大家肯定有不同的答案，我認為當前我們亟需加強的有五項能力！請大家注意，我的五根手指將代表我所說的這五項能力。

第一項是專業能力，集團的各項業務都需要有特定的專業支持，而具備專業能力是推進工作的前提，所以我們必須適應集團發展的需要，在水處理、給排水等傳統專業方面繼續加以鞏固,在財務、法律等急需專業方面加以提高。

第二項是執行能力，再正確的決策，再完善的制度，如果離開了執行，那么一切都會成為空談。機關作為集團的核心，關鍵的作用就是要不折不扣地執行集團的各項決策，而我們機關工作人員，就要不斷地提高執行能力，才能使集團的各項決策得到順暢實施，工作部署得到有效落實。

第三項就是創新能力，創新是企業不斷發展的動力源泉，而創新能力是不斷開創工作新局面的必然要求，因此我們應該在制度上、管理上、技術上不斷開展創新實踐，給集團的發展注入新的活力。集團目前的閉環管理系統，漏失監控系統，就充分說明了創新的力量。

第四項就是宏觀管理能力，今年集團向市政府爭取的稅收優惠政策、三費一單政策等，都要求我們對工作有宏觀的把握和研究，所以我們要善于抓住規律、總結經驗，要善于拓寬思路、高瞻遠矚，要善于跳出日常事務，做到高屋建瓴，運籌帷幄。

第五項就是學習能力，人只有在不斷的經歷中發展自己各方面的能力，才能使自己強大起來，而學習是提高自身能力的有效途徑之一，不僅要學習書本知識，還要在工作中不斷積累，把自己的未知領域變成熟知領域，把熟知領域變成精通領域。

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關鍵詞： 景德鎮陶瓷 舍本逐末基模 增長上限基模

1.引言

系統基模是麻省理工大學斯隆管理學院彼得?圣吉教授在他的著名著作《第五項修煉――學習型組織的藝術與實務》中首先提出來的。美國MIT的Jaw Forrester在2003年的國際系統動力學會議上，強調了系統基模的作用。系統基模（archetype）可以作為分析復雜系統的一個主要工具，它們可以涵蓋人類大部分的動態性復雜問題：它們蘊含在小至個人、家庭，大至組織、產業、都市、社會、國家和世界，甚至民族、歷史及生態環境的種種活動之中。系統基模是由不斷增強的回饋（“+”反饋環）、反復調節的回饋（“-”反饋環）和時間滯延等三個基本元件建立起來的，揭示了在管理復雜現象背后的單純之美，分析系統基模的目的是重新調整我們的認知，以使我們更能看清結構的運作，尋找結構中的杠桿點。彼得?圣吉教授在他的著作中總共提出了八種基模，這些基模廣泛應用于企業管理中。

景德鎮制瓷歷史悠久，瓷器精美絕倫，一直就有“白如玉、明如鏡、薄如紙，聲如磐”之說，聞名全世界，故有“瓷都”之稱。景德鎮在唐代燒造出的潔白如玉的白瓷，有“假玉器”之稱。在宋代御賜殊榮，即皇帝宋真宗將年號景德賜給景德鎮，于是景瓷馳名天下。在建國初期，景德鎮在原有的小作坊的基礎上重新組建了景德鎮十大瓷廠。到了80年代景德鎮又建一大型陶瓷工廠――華風瓷廠，很是紅火，景德鎮大部分人都從事制瓷工作，瓷廠是景德鎮經濟的支柱。但是自90年代開始十大瓷廠和華風瓷廠因經營不善陸續停產，瓷廠部分工人陸續下崗，影響了整個景德鎮的經濟發展。為了找到景德鎮陶瓷發展的新契機，故通過引入系統動力學基模分析的理論和思想，分析景德鎮陶瓷生產供應中存在的突出問題，提出管理方針和對策。

2.景德鎮陶瓷發展存在的問題建立基模

2.1景德鎮陶瓷商品成本問題――舍本逐末基模

由于個別地方生產的陶瓷成本比景德鎮生產的低，品種比景德鎮的多，因此景德鎮某些商家引進這類陶瓷制品在陶瓷市場上售賣，借著景德鎮這個金字招牌，以期獲得更多的利潤。外來購買者難以分辨外來陶瓷和本地陶瓷，在景德鎮買到的不是景德鎮本地產的陶瓷，回去才發現不是景德鎮的，心里會產生對景德鎮陶瓷不好的印象，這樣會降低景德鎮陶瓷的美譽度，損害景德鎮陶瓷的聲譽。用模型來刻畫：

2.2景德鎮陶瓷運輸差額問題――增長上限基模

對于陶瓷制品來說，在運輸過程中只要不磕磕碰碰就沒有多大問題，但是運輸過程中最重要的交通對于景德鎮來說很是困難，在九景高速公路沒有修成之前，除了國道之外，景德鎮基本沒有什么路。盡管景德鎮較早擁有了飛機場，但是航班班次很少，去往的地方也只是北京、上海、深圳等，而且即使有航班空運也不可能成為普通貨物的運輸方式。這也造成了陶瓷運輸方面的困難。

2.3景德鎮陶瓷技術工人差額問題――增長上限基模

陶瓷產品的生產不是資本密集型產業，而是勞動密集型產業，陶瓷生產過程中環節眾多，要想生產出質量上乘的陶瓷制品，對陶瓷技術工人的要求很高。目前，由于工人待遇得不到提高，很多的熟練技術工人都離開了這個行業另謀出路。這就造成了技術工人不足的局面。

2.4景德鎮陶瓷品種差額問題――增長上限基模

景德鎮不乏眾多的國家級工藝美術大師，很多大師工藝方面很是了得，在國內外享有盛名。但是后續力量不是很充足。景德鎮雖有三所高校培養陶瓷設計人才，但由于地緣關系，學生大都是本地人，設計上近親繁殖現象嚴重。景德鎮的陶瓷設計品種不多，除了生產日用陶瓷外，還有工藝性陶瓷等。近年來，不少生產商把陶瓷運用到商品包裝上，例如陶瓷酒瓶。但是陶瓷商品品種還是較單一。

基于以上分析，建立一個景德鎮陶瓷發展增長上限基模，其中有三個變量，陶瓷商品運輸差額v5，陶瓷技術工人差額v6，陶瓷商品品種差額v7。

如圖所示，我們可以看到三個負反饋環，這三個因素是制約景德鎮陶瓷發展的主要因素。

3.消除景德鎮陶瓷發展瓶頸的對策分析

3.1對于景德鎮陶瓷發展舍本逐末基模分析

想要扭轉舍本逐末的情勢，需要增強治本的反應與減弱治標的反應。陶瓷發展有一個成本問題，目前景德鎮陶瓷商有部分著重引進外來低成本陶瓷，這只是一個緩解成本問題的癥狀解，一時能獲得收益。從長遠來看，我們應該致力于根本解，要想降低陶瓷成本，還應該先投入資金，建立研發團隊，尋求降低成本的方法，從根本上解決陶瓷成本問題。大批量生產，也是降低成本的一個方案。

3.2對于景德鎮陶瓷發展增長上限基模分析

管理大師彼得?圣吉在《第五項修煉》中提出了針對成長上限基模的管理方針：不要去推動“增強（成長）環路”，而要消除（或減少）限制來源。因此，當系統中出現了成長上限結構時，努力地推動增強回路，是在做無用功，應該在負反饋環里找原因，找出解決問題的方案，消除負反饋回路的抑制因素，使正反饋增強。

3.2.1建立陶瓷大型生產企業，改變原來的手工作坊形式。這類型企業可以自我培養技術工人，自我研發新產品，從而消除陶瓷技術工人差額，以及陶瓷品種差額帶來的增長上限。

3.2.2引進外來設計人員，改變地域限制，打破設計瓶頸。目前，景德鎮從事陶瓷設計工作人員大都是景德鎮陶瓷學院的畢業生，理論學派一致，在某些情況下作品風格類似。引進外來設計人員，可以打破地域限制，與本地設計人員更好地碰撞出思想的火花，設計出更多新穎的陶瓷商品。

3.2.3集中運輸，打破運輸瓶頸。雖然景德鎮的地理位置限制了景德鎮的運輸狀況，但是集中運輸能降低運輸成本，還能消除地理位置帶來的不便。

參考文獻：

［1］賈仁安，丁榮華編著.系統動力學――反饋動態性復雜分析［M］.北京：高等教育出版社.

［2］黃桂紅，賈仁安.基于消除制約上限反饋分析的農產品供應鏈實證研究［J］.科學學與科學技術管理，2008.08.

［3］彼得?圣吉，郭進隆譯.第五項修煉―學習型組織的藝術與實務［M］.上海：上海三聯書店，2005.

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一、“奶酪”何在前兩年,一本寓言故事《誰動了我的奶酪？》風靡了整個世界，這本書1998年在美國出版之后，不僅受到了個人讀者的喜愛，也引起了企業界的關注，IBM、通用汽車、柯達、寶潔等跨國公司都采用該書作為員工培訓教材。書中講述的是兩個小矮人和兩只小老鼠的故事，他們在迷宮中的奶酪倉庫旁過著幸福的生活，有一天奶酪不見了，兩只小老鼠隨變化而動，很快找到了新的奶酪；而兩個小矮人卻猶豫不決，抱怨不休，無法面對奶酪失蹤的現實。后來，其中一個小矮人沖破了思想束縛，重新走入漆黑的迷宮，并最終找到了更多更好的奶酪；而另一個小矮人卻郁郁寡歡，始終走不出對過去美好生活的幻想。

《誰動了我的奶酪？》的作者斯賓塞·約翰遜博士是一位美國醫生、心理學家，他早就注意到隨著人類從后工業時代進入信息時代，我們的社會發生了巨大的變化，越來越多的人對發生在眼前的變化無所適從，不能以正確的心態加以應對，有相當多的人陷入了困惑之中。斯賓塞將他的靈感寫成了這個寓言故事，旨在用簡單的故事傳達一個應付危機的深刻道理。每個人看完這本書都會有不同的感受，對于企業界而言，這本書揭示了“變是唯一不變”的哲理，帶給了人們創新經營的理念，特別是作為正在經歷改革陣痛的國有企業，隨著市場經濟體制的不斷完善和知識經濟、信息時代的到來，企業的生存環境發生了很大的變化，要在當前激烈的市場競爭中求得生存和發展，就必須徹底拋棄計劃經濟體制下的傳統思維模式和工作方法，不斷推進技術創新、機制創新和管理創新，只有這樣才能不斷適應新形勢，提高企業的核心競爭力，在市場的迷宮中享用更多更好的“奶酪”。

二、學習的革命

創新離不開學習這一根本途徑，一個人停止了學習，就會失去創新的源泉和動力。當今在美國流行這樣一句話：今天你大學畢業，明天你到公司上班時，你的知識已經老化了。對于我們企業的員工而言，也正在告別“一次性學習”的時代，并不是取得學歷就一勞永逸、萬事大吉了，只有終生學習，才能跟上時展的步伐，適應崗位的需要。對于企業而言，要想保持核心競爭力，實現創新發展，就必須有比別的企業學的更快的能力，企業發展過程是和學習過程相統一的。美國麻省理工學院的彼得·圣吉博士創立了“學習型組織”的理論，他在《第五項修煉——學習型組織的藝術與實踐》一書中指出：現在全世界的管理和思維方式正在醞釀一個新的趨勢，企業將日益變成一個學習型的組織，“有能力比你的對手學習得更快”，將是未來企業唯一持久的競爭優勢。不僅是員工自身，還是企業本身，都要在快速變化的環境中不斷地自我調整。因此，當今國際上一些大公司充分認識到建立學習型組織的重要性，積極向學習型組織轉變。

對于我們國有企業而言，也要對學習進行一次“革命”，只有不斷加強學習，才能在改革、發展中創新，在創新中前進。當前，關鍵是調整經營管理戰略，積極向學習型組織轉變。要通過建立學習型組織，不僅吸收知識、獲得信息，而且要組織全體員工通過互動和創造性的學習，培養整個企業的學習氣氛，使學習觀念和學習意識深入人心，用全體員工的智慧、技能和精神造就適應市場競爭的整體，增強企業的創新力和應變力。

三、“智商”的修煉

彼得·圣吉博士認為，人類目前的組織并不具有良好的學習能力，存在著基本/！/的“學習智障”。他在《第五項修煉》一書中提出了打破智障的理論。所謂“五項修煉”，即團體學習、心智模式、共同意愿、自我超越、系統思考。其核心是知識經濟時代的團體必須建成“學習型組織”，以共同意愿為基礎，以團體學習為特征，以增強團體的學習力為核心，提高群體智商，使員工在奮斗中感悟到人生的真諦，自我超越，不斷創新，實現團體的持續、快速、健康發展。實際工作中要做到以下幾點：

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成功勵志類的職場書籍數不勝數，能夠入選《哈佛商業評論》的，更是鳳毛麟角。而《職場救贖——寫給迷茫中的草根族》恰恰是這樣一本書。作為全球最頂尖的管理雜志，80年享譽全球的管理圣經，哈佛商學院的標志性刊物，《哈佛商業評論》一直在引領全球管理實踐。凡是能夠入選《哈佛商業評論》的作品，其思想將會在其后幾十年甚至上百年的時間里影響全人類的思想軌跡。更難能可貴的是，該書中關于職業生涯規劃的觀點——《職業生涯的9個致命錯誤》——以其獨特的視角和深邃的洞察力吸引了《哈佛商業評論》的注意，并于2011年01月號全文刊登。這在整個職業規劃領域，尚屬首次。

如果你自己都放棄自己了，還有誰會救你？

每個人步入社會，都會面臨各種各樣的困難，束縛著你的行動，我們不妨把它稱為“墻”。但不同的是，勇敢的人會想盡辦法沖破這道墻，到墻外尋找他們想要的；而懦弱的人則會找各種各樣的借口來為自己的無能辯護。可怕的不是這道墻，而是在這道墻內待久了，你連自己的思想都沒有了。正如電影《肖申克的救贖》所言，“這些墻很有趣。剛入獄的時候，你痛恨周圍的高墻；慢慢地，你習慣了生活在其中；最終你會發現自己不得不依靠它而生存。這就叫體制化。”如果你已經在這堵墻內“被體制化”了，那么，只能指望上帝來救你了。

在電影《肖申克的救贖》中，令人內心最震撼的，不是為了夢想而堅持了20年的安迪，也不是在進入監獄之后仍然樂觀地活著的瑞德，而是出獄之后已經被嚴重體制化、再也無法適應社會、只適合在高墻內活著、最后不得不選擇自殺的老布。經濟上的缺失并不可怕，可怕是的你的心對于未來和希望已經麻木，不再有任何的感知能力。

“如果你自己都放棄自己了，還有誰會救你？”強者自救，圣者渡人。你不可能成為圣者，但你必須成為生活的強者，都能夠掌握自己的命運，而不是“被體制化”。

客觀看待你的職場，不要做偏執狂

之前的職場書籍，要么是站在老板的角度“教訓”員工，要么是站在打工者的角度教你如何“應付”老板。這兩種做法其實都是嚴重錯誤的。但《職場救贖》則會告訴你一個客觀的職場。比如，在第3章會告訴你要學會對老板忠誠，對公司忠誠；但同時，又會告訴你忠誠的前提，是要忠于自己的事業目標：你要知道自己的未來的發展方向在哪里，你想成為什么樣的人。公司只是實現你事業目標的一個平臺。如果當前的老板或者公司無法為你的長遠發展提供有效的發展平臺，那么，你就沒有必要盲目“愚忠”下去。如果沒有“事業忠誠”與“企業忠誠”的一致性，那么，無論對于員工還是公司，都是一種傷害。再如，在第一章《影響職業生涯發展的四大害人謬論》一節中，則對于一些深入人心的傳統觀念進行了駁斥，“木桶理論”、“干一行，愛一行”、“只要功夫深，鐵杵磨成針”、“先就業，再擇業”等這些害人不淺的理念，在該書看來，統統是職業生涯規劃中的“毒瘤”。

同時，該書并不是純理論的說教，還會通過大量的案例，告訴你一些具體的操作方法。比如第四章《加薪溝通的五步秘訣》，兼顧個人成長和公司利益，從而使得加薪的成功率大大提高，是個非常實用的方法。

系統思考：構建個人職場品牌的第五項修煉

貫穿《職場救贖——寫給迷茫中的草根族》一書始終的，是如何構建自己的職場品牌及核心競爭力。職場成功的“秘籍”不勝枚舉，但鮮有思考如此系統而深入者。可能有些觀點已經是老生常談，但從品牌構建和核心競爭力進行系統思考的，本書卻是第一次。你會在本書的第10章看到《系統思考職場品牌核心競爭力構建圖》，為你揭秘應該具備什么樣的素質，才能在職場上永遠立于不敗之地。而前面9章的所有內容，最終都是圍繞著這張圖展開，通過一個又一個鮮活而真實的案例，娓娓道來。而這張受麥肯錫MECE理念以及彼得圣吉《第五項修煉》中“系統思考”啟發而展開的構建圖，則會給你的個人職業規劃和競爭力構建描繪一個清晰的坐標，為你未來的職業發展要素進行最優化排列組合。

現在，就開始你的救贖

每個人都是自己的上帝。如果你自己都放棄自己了，還有誰會救你？每個人都在忙。忙著騎驢找馬的你，忙著柴米油鹽的你，應該停下來想一想：腳下的路，到底在何方？如果你此刻正在困惑、迷茫、渾渾噩噩過日子，總也找不到方向，那么，是時候救贖你自己了。成功職場之旅，由此開啟。——《職場救贖——寫給迷茫中的草根族》封面語

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—在2006下半年工作責任書簽訂儀式上的講話

副總經理×××

今年上半年，博盈投資汽配實業漸入佳境，主要經濟指標同比增長近100%，的確令人鼓舞。初步的經營成功主要得益于新的觀念和機制，較好地調動了管理骨干和全體員工的積極性。博盈事業任重道遠，管理改善永無止境。今天，我們在這里簽訂下半年工作責任書，表明公司上下對“三大目標”已達成共識。對此，我和大家一樣感到由衷的高興。

責任書好比“軍令狀”，白紙黑字是一定要獎懲兌現的。但獎懲畢竟是手段不是目的，根本的思路是為了公司的持續發展，要進一步充分激發大家的工作熱情和創造潛能，使大家攜起手來，一步一個堅實的腳印，逐步走向成功。走向成功必須始終保持成功者的心態，我想成功者的心態要點有三：一是樂觀自信，要堅信自己有能力實現既定目標；二是全力以赴，份內工作勇敢果斷使滿勁，不要前怕狼后怕虎；三是虛懷隨緣，要有全局觀念，謙虛謹慎，注重處理周邊關系，力求上下同欲，左右逢源。譬如責任書中明確規定了部門目標，但目標分解不等于條塊分割，相互之間的協調配合是各部門達標，最終實現公司“三大目標”的重要保證，任何一個部門的孤軍奮戰都難以成功，甚至是無濟于事的。

說到這里，順便談談學習型組織的修煉。

有統計資料顯示，大型企業平均壽命不超過40年，美國高新科技企業只有10%活過5年，中國的民營企業平均壽命只有2.5歲。一連串數字令人可怕，是變幻的大潮淹沒了眾多企業，要想長盛不衰，必須學習修煉。從何修煉？首先是觀念。觀念是建設學習型組織的靈魂，觀念更新是修煉學習型組織的第一步，也是最重要的一步。“觀念決定行動”已成公理。美國作家佛格森說：“誰也無法說服他人改變，每個人都守著一扇只能從內開啟的改變之門，我們都不能替別人開門。”可見，重建心靈地圖，打開自我改變之門，是一個痛苦而漫長的過程，沒有正確的觀念引導，一切都是空談。

其次是機制。彼得•圣吉的《第五項修煉》中，核心的兩項修煉，一是心智模式，即思維和觀念問題；二是系統思考，也就是機制問題。機制是學習型組織的核心組成部分。要從系統的角度出發，建立一套完整的機制，確保從個體學習到團隊學習，最終發展到整個組織學習。為實現“三大目標”層層簽訂責任書，正是基于這種考慮，促進全員學習進取，為達成目標共同努力。只有這樣，才能使組織這個運動的“陀螺”最終成為“發動機”,驅動全身解決根本問題。