開店企劃方案范文
時間：2023-04-11 16:06:47
導語：如何才能寫好一篇開店企劃方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
一、酒店開業籌備的任務與要求
酒店開業前的準備工作，主要是建立部門運營系統，并為開業及開業后的運營在人、財、物等各方面做好充分的準備，具體包括：
(一)確定酒店各部門的管轄區域及責任范圍
各部門經理到崗后，首先要熟悉酒店的平面布局，最好能實地察看。然后根據實際情況，確定酒店的管轄區域及各部門的主要責任范圍，以書面的形式將具體的建議和設想呈報總經理。酒店最高管理層將召集有關部門對此進行討論并做出決定。在進行區域及責任劃分時，各部門管理人員應從大局出發，要有良好的服務意識。按專業化的分工要求，酒店的清潔工作最好歸口管理。這有利于標準的統一、效率的提高、設備投入的減少、設備的維護和保養及人員的管理。職責的劃分要明確，最好以書面的形式加以確定。
(二)設計酒店各部門組織機構
要科學、合理地設計組織機構，酒店各部門經理要綜合考慮各種相關因素，如：飯店的規模、檔次、建筑布局、設施設備、市場定位、經營方針和管理目標等。
(三)制定物品采購清單
飯店開業前事務繁多，經營物品的采購是一項非常耗費精力的工作，僅靠采購部去完成此項任務難度很大，各經營部門應協助其共同完成。無論是采購部還是酒店各部門，在制定酒店各部門采購清單時，都應考慮到以下一些問題：
1.本酒店的建筑特點。
采購的物品種類和數量與建筑的特點有著密切的關系。例如，客房樓層通常需配置工作車，但對于某些別墅式建筑的客房樓層，工作車就無法發揮作用；再者，某些清潔設備的配置數量，與樓層的客房數量直接相關，對于每層樓有18—20間左右客房的飯店，客房部經理就需決定每層樓的主要清潔設備是一套還是兩套。此外，客房部某些設備用品的配置，還與客房部的勞動組織及相關業務量有關。再如餐飲部的收餐車，得考慮是否能夠直到洗碗間。按摩床能否進按摩間的門口，等等
2.行業標準。
國家旅游局了“星級飯店客房用品質量與配備要求”的行業標準，它是客房部經理們制定采購清單的主要依據。
3.本飯店的設計標準及目標市場定位。
酒店管理人員應從本酒店的實際出發，根據設計的星級標準，參照國家行業標準制作清單，同時還應根據本酒店的目標市場定位情況，考慮目標客源市場對客房用品的需求，對就餐環境的偏愛，以及在消費時的一些行為習慣。
4.行業發展趨勢。
酒店管理人員應密切關注本行業的發展趨勢，在物品配備方面應有一定的超前意識，不能過于傳統和保守。例如，飯店根據客人的需要在客房內適當減少不必要的客用物品就是一種有益的嘗試。餐飲部減少象金色，大紅色的餐具與布置，增加一些淡雅的安排等等。
5.其它情況。
在制定物資采購清單時，有關部門和人員還應考慮其它相關因素，如：出租率、飯店的資金狀況等。采購清單的設計必須規范，通常應包括下列欄目：部門、編號、物品名稱、規格、單位、數量、參考供貨單位、備注等。此外，部門在制定采購清單的同時，就需確定有關物品的配備標準。
(四)協助采購
酒店各部門經理雖然不直接承擔采購任務，但這項工作對各部的開業及開業后的運營工作影響較大，因此，酒店各部門經理應密切關注并適當參與采購工作。這不僅可以減輕采購部經理的負擔，而且還能在很大程度上確保所購物品符合要求。酒店各部門經理要定期對照采購清單，檢查各項物品的到位情況，而且檢查的頻率，應隨著開業的臨近而逐漸增高。
(五)參與或負責制服的設計與制作
酒店各部門參與制服的設計與制作，是飯店行業的慣例，同時，特別指出因為客房部負責制服的洗滌、保管和補充，客房部管理人員在制服的款式和面料的選擇方面，往往有其獨到的鑒賞能力。
(六)編寫酒店各部工作手冊
工作手冊，是部門的丁作指南，也是部門員工培訓和考核的依據。一般來說，工作手冊應包括崗位職責、工作程序、規章制度及運轉表格等部分。
(七)參與員工的招聘與培訓
酒店各部門的員工招聘與培訓，需由人事部和酒店各部門經理共同負責。在員工招聘過程中，人事部根據酒店工作的一般要求，對應聘者進行初步篩選，而酒店各部門經理則負責把好錄取關。培訓是部門開業前的一項主要任務，酒店各部門經理需從本飯店的實際出發，制定切實可行的部門培訓計劃，選擇和培訓部門培訓員，指導其編寫具體的授課計劃，督導培訓計劃的實施，并確保培訓丁作達到預期的效果。
(八)建立酒店各部門財產檔案
開業前，即開始建立酒店各部門的財產檔案，對日后酒店各部門的管理具有特別重要的意義。很多飯店酒店各部門經理就因在此期間忽視該項工作，而失去了掌握第一手資料的機會。
(九)跟進酒店裝飾工程進度并參與酒店各部門驗收
酒店各部門的驗收，一般由基建部、工程部、酒店各部門等部門共同參加。酒店各部門參與驗收，能在很大程度上確保裝潢的質量達到飯店所要求的標準。酒店各部門在參與驗收前，應根據本飯店的情況設計一份酒店各部門驗收檢查表，并對參與的部門人員進行相應的培訓。驗收后，部門要留存一份檢查表，以便日后的跟蹤檢查。
(十)負責全店的基建清潔工作
在全店的基建清潔工作中。酒店各部門除了負責各自負責區域的所有基建清潔工作外，還負責大堂等相關公共區域的清潔。開業前基建清潔工作的成功與否，直接影響著對飯店成品的保護。很多飯店就因對此項工作的忽視，而留下永久的遺憾。酒店各部門應在開業前與飯店最高管理層及相關負責部門，共同確定各部門的基建清潔計劃，然后由客房部的pa組，對各部門員工進行清潔知識和技能的培訓，為各部門配備所需的器具及清潔劑，并對清潔過程進行檢查和指導。
篇2
1、建立和培養與消費者的長期信賴關系，給人們帶來魔幻魅力的奇妙經歷，繼承“世脈相傳，創造快樂”的理念。
2、充分展示“科技嘉年華”細心優質的品牌服務，體現“無需踏出國門，即可體會世界的歡樂”的承諾。
3、向大眾介紹游樂項目（當成新聞會），樹立嘉年華人性化的品牌形象，增強品牌的親和力。
4、增強與潛在消費者的溝通，吸引消費者對“嘉年華”的關注，同時增強人們對“嘉年華”的參與意識，刺激消費，創造出善于革新，令人振奮及卓有成效的，同時為全球所公認的高級游樂品牌。
二、活動時間：
18日09：00～10：00。
三、活動地點：
待定
四、活動主題：
無需踏出國門，即可體會世界的歡樂。
五、活動格調：
現代、科技、時尚、喜慶、精彩、大氣（活動現場內的開幕慶典儀式與場外的美女報喜巡游同時進行，內外輝映，產生新聞效應，提升知名度，使“嘉年華”注入到人們心中）。
六、現場布置：
人行道兩頭各擺放氣拱門一座（20米），立柱二座，空中舞星二座。
入口兩邊的人行道各放置升空氣球10個（條幅文案待定）。
行走氣模：卡通造型4座，用以吸引兒童消費者，并供群眾拍照留念。
舞臺、背景：
㈠舞臺：（見彩色圖樣）
結構：鐵架、木板結構。
形狀尺寸：長方形。長20米，寬10米，高1米。
舞臺的左、右、前方上空搭背景架，增強舞臺的立體效果。
舞臺平面為銀灰色地毯，體現科技與智慧。
氛圍制造：舞臺的兩邊各設置泡泡機和煙機各1臺（根據節目和儀式的需要使用，其目的是營造浪漫、神秘的藝術氛圍）。
舞臺前方、左、右共擺放40只花籃（裝飾舞臺，突出儀式的喜慶和隆重）。
舞臺擺放位置：入口處。
舞臺安裝要求：除按以上要求安裝外，其主要是保證舞臺平面平整、人身安全，易于撤除（開幕剪彩儀式結束后，要立即撤除，方便消費者入園游玩，不影響嘉年華的正常經營）。
㈡背景：（見彩色圖樣）
結構：背景架+噴繪
尺寸：高8米，長19米。
圖案、顏色（見彩色圖樣）
左、右、上邊分別用彩色氣球串裝飾。
背景文案：
音響：5對正置音響，2對反聽音響（根據現場確定擺放位置）。
6、燈光：10組，掛在舞臺前方上空背景架上。
七、活動結構：
（以歡慶、高雅的舞蹈為主，實現嘉年華給予世人歡樂，歡樂就是嘉年華的承諾）
1、西班牙裙舞2、剪彩儀式3、埃及艷影4、歌伴舞
5、美國熱舞6、女模賀喜7、軍樂演奏8、放飛氣球
八、慶典儀式：
第一樂章：女模賀喜。
08：30～09：5060名美女賀喜：以靚麗的風景線，吸引世人的眼光，給大眾和媒體提供新聞焦點，更好的宣傳科技嘉年華，提升嘉年華的影響力。
內容：〈1〉30名身高1.70左右的女模特乘坐各式花車。
〈2〉由4名高1.90米的男模舉宣傳牌在美女隊伍前領隊。
〈3〉60名女模特，身披“科技嘉年華×××機”等各種游藝機名稱的綬帶分別游行繁華街道。
〈4〉行游完成后，各位女模特乘坐花車回活動現場，進入游藝園中，并根據綬帶內容對應站立在游藝機旁，迎接消費者光臨（1小時）。
2、08：30～08：58音響師播放音樂（迪斯科音樂）。
3、08：40～09：00軍樂隊演奏迎賓曲等，禮儀小姐及現場接待人員開始迎賓，協助貴賓簽到，為貴賓佩帶精美胸花，并引貴賓到休息處休息，稍等儀式開始。
第二樂章：剪彩及慶典儀式活動安排（時間為60分鐘）。
1、剪彩內容：
Ⅰ、主持人致開場詞，介紹到場嘉賓，并宣布“科技成都嘉年華開業慶典開始”。
Ⅱ、主持人邀請游樂園管理有限公司負責人致歡迎詞，并簡單介紹泛洋嘉年華近期及長遠的發展目標。
Ⅲ、主持人邀請到場領導致賀詞，伴隨領導登場，軍樂隊奏樂，全場掌若雷鳴。
Ⅳ、主持人宣布為科技嘉年華開業典禮剪彩的人員名單，由端莊靚麗的禮儀小姐手托剪彩用具及花球登臺。
Ⅴ、主持人宣布科技嘉年華開業慶典剪彩儀式正式開始，嘉賓們同時為科技嘉年華剪彩，禮花齊放，禮炮齊鳴，軍樂隊奏進行曲，在雷鳴的掌聲中完成剪彩，剪彩完畢，禮儀小姐繼續做嘉賓接待工作。
Ⅵ、彩和文藝節目結束后，樂隊繼續演奏，工作人員放飛3888只氣球，祝愿人們健康、快樂，嘉年華生意興隆！
2、慶典儀式活動安排表：
活動時間儀式順序人數
09：00西班牙裙舞18人（女）
09：05主持人致開場詞2人（男、女各1人）
09：10嘉年華負責人致歡迎詞
09：15相關領導致祝賀詞
09：25介紹剪彩嘉賓名單并剪彩
09：35埃及艷影舞18人（女）
09：40歌伴舞9人（女）
09：45美國熱舞18人（女）
09：50軍樂隊演奏迎賓曲20人（男）
放飛氣球
九、注意事項和活動的重點：
背景、舞臺、拱門、立柱、升空氣球，活動前一天布置完成。
音響、燈光、花籃、胸花、剪彩用品活動當天的08：00前置于現場，并安放結束。
各演職人員活動前一天節目彩排，并到現場熟悉活動環境，彩車、男、女模特活動當天的08：00到現場，其它各項工作人員于當天08：30前到現場完成活動準備工作。
主持人要活躍，串詞要生動、風趣，使整個活動連貫有序，現場氣氛詳和、歡樂，主要要介紹“嘉年華”的游樂項目，品牌推廣為第一要務。同時：在活動中要重復告知人們嘉年華的經營理念、游樂常識等信息。
"態度決定一切"各項工作人員要真誠尊重主辦者和群眾，體現專業和敬業的素養。每個活動時間不停頓（冷場）——配合默契。
篇3
1993年，張茂琪和陳繼芳將源于寶島臺灣專注制作牛排19年的豪尚豪帶人廣東省汕頭市，同年開出了第一家專業牛排館。又一個19年間，市場環境、食客口味、餐飲格局不斷改變，唯一不變的是豪尚豪對完美品質的不懈追求和對顧客的高度負責。如今，豪尚豪已在北京、天津、杭州、汕頭等地開有100多家連鎖店。
開牛排館最重要的就是牛排
豪尚豪清晰的市場定位，以及不斷提升的生產硬件和每年一換的菜品，都充分說明了豪尚豪在不斷地適應市場需求，每一間豪尚豪牛排館不僅要貢獻消費滿足感，更要造就生活的愉悅感，只有這兩個取向達成和諧，才能讓幸福悄悄溜進消費者內心最柔軟的深處，喝一杯散發著成熟酒香的紅酒，品嘗一塊鮮嫩的牛排，這便是豪尚豪所要帶給每位顧客一種高貴的享受。
當被問到“是否有想過利用豪尚豪品牌的知名度來生產更多的周邊食品”時，張茂淇語態堅決地說道，“豪尚豪，只會專注于牛排，同時包括產品的創新和口味的研發，別人提到豪尚豪就會想到其非常專業，豪尚豪不僅要將傳承數十年的特色繼續延續，更要把品牌連鎖化發展推向極致，成為中國時尚西餐行業內的老字號品牌，給消費一種值得信賴的感覺。”
為確保豪尚豪品牌產品質量，豪尚豪主要半成品（牛排）必須嚴格由公司中央廚房統一配送，所有的牛排都是經過精挑細選，認真分切，以保證每一塊肉品的質量。同時豪尚豪具備非常完善的統一配送中，在全國各地不同的豪尚豪餐廳點同樣的牛排，口味上的差異幾乎是微乎其微。公司還會不定期派送相關人員到店進行督促指導，根據營運狀況經常與加盟者召開經營研討會。
成功的特許經營體系一定是“雙贏”的
國外很多知名的連鎖餐飲企業成功的要素是建立一個完善的特許經營系統，并為加盟店提供持續經營所必須的訓練、支持和指導服務，構建一種極具依賴性并能真正達成“雙贏”的體系。對于特許經營來說，特許人和受許人之間的關系一旦確立，就一定要秉持雙方是“生命共同體”，并始終認為控制是特許經營的一個極其重要的因素。因此，餐飲業開展特許經營業務的最大優勢是：利用當地加盟商的資源優勢、適應能力和良好的經營能力。
談到豪尚豪的加盟計劃，企業在擁有良好文化底蘊的同時，用品牌打開市場，實現長遠發展也是企業發展中的重要環節。所以，對于加盟商的經營理念、市場定位、標準化管理、統一化服務，豪尚豪都有一套非常完善的標準，對待不同的地域、不同的消費水平、口味之間的差異都會實地考察，從而推出一套完美的解決方案，規范各家連鎖店的發展步調，制訂“統一管理、統一配送、統一質量、統一服務”的管理模式，把豪尚豪的經營理念和管理方式克隆到連鎖店的經營管理中，并通過連鎖店的成功經營使豪尚豪品牌得到更高的公眾認知度，從而使豪尚豪連鎖經營步入總店和連鎖店相互促進并形成了良性循環之中。
在近兩年，豪尚豪以平均60天開一家直營或加盟連鎖店的速度迅猛發展。成功并非偶然，豪尚豪的發展源于它“一切從加盟商的角度出發”的經營理念：總部能為加盟商提供正確的理念及技能去經營自己的事業；而公司總部又能確保與所有的加盟店保持高度的統一，總部與合作伙伴之間也是一榮俱榮、一損俱損。
一個企業所有的問題都是人的問題
在豪尚豪的管理理念中，一個清晰的公司組織架構是相當重要，包括財務部、產品研發部、營運部、人力資源部、培訓部等等，各部門各司其職，將整個企業發展任務區別與細化，使企業力量不斷壯大，很好的解決了作為連鎖品牌未來發展及開拓市場所需的前期準備，其中包括服務、管理、食品出品等各流程的統一，做到市場開拓到哪里就有完整的一套人員配備到哪里，很好地解決了企業發展的一大瓶頸。
多元化的經營理念
經歷了品牌創建和發展階段，目前，豪尚豪也在不斷探索更高層次的創新發展。隨著物價的上漲，企業面臨員工工資，房租等一系列費用的上漲，造成企業成本過高，利潤下降：面對種種問題，公司高層開始改革，做中央廚房的統一標準化，開源節流，降低成本，從而獲得收益。
篇4
傳統的店鋪經營模式，需要租店面、雇店員、裝修店面、添置設備等，首期投資較大，再加上每月需要支付房租及水電煤費用，創業成本較高。而無鋪創業可使創業者投入相對較低的資金就可開業，降低了創業門檻，緩解了經濟壓力。此外，無鋪創業的運營成本較低，使商品或服務價格更具競爭力，從而使創業者獲得更大的利潤空間。那么，哪些領域適合無鋪創業呢？
首先，無鋪創業適合那些依靠專業技能而不依賴貨物流通的行業。要是搞餐飲、超市等，恐怕沒有個門面是不行的。
其次，無鋪創業者要有客源，必須有主動出擊的攻勢，不像有鋪者那樣可以坐等生意上門，沒有比較良好的人脈焊接能力者恐無法勝任。
本文主要推薦以下4種無店鋪創業方式：
網上開店
這是最通用的無鋪創業形式，創業者在網上銷售商品，雖需要支付一定的網上注冊費，但大大低于有形店鋪的租金。網上開店對創業者專業背景的要求不高，但需要其有一定的進貨渠道和營銷能力。目前，網上開店主要有直銷和代銷兩種方式，經營商品以禮品、藝術品、化妝品、電子產品、二手用品為主。
私人顧問
創業者憑借一技之長，成為顧客的私人顧問，提供上門服務。這種創業方式在歐美國家非常流行，在國內，隨著人們生活水平的日益提高，對私人服務的需求正不斷看漲。私人顧問主要有以下幾大服務方向：
私人美容顧問。利用婚慶、宴會、派對等商機，為顧客提供一對一的美容服務，包括皮膚保養、服飾搭配、形象設計、時尚資訊等。
私人健康顧問。如私人心理顧問、私人牙醫、私人減肥顧問、私人食療顧問等。隨著人們健康意識的增強，私人保健服務領域蘊藏著巨大商機。
私人理財顧問。針對顧客的資產結構、收入狀況及投資需求，度身定制理財方案或提供投資組合專業建議。調查顯示，在北京、上海、廣州等大城市，70%以上的職業人士有理財服務需求。
私人法律顧問。為顧客購房置業、經商投資或子女出國留學等提供咨詢服務。據了解，該服務收費較高，一般按年支付，價格多在1000元至1萬元不等。
個人工作室
個人工作室一般有3種類型：1.創意類，以創意設想或才藝展示為主，如撰稿、音樂創作、攝影、繪畫等；2.技術類，主要提供技術服務，如軟件設計、網頁設計、系統維護、翻譯等；3.咨詢類，提供企劃、公關等咨詢服務。
鐘點公司
近幾年，國內的鐘點工市場漸成氣候，需求行情不斷看漲，這為鐘點公司提供了寬廣的發展空間。有意涉足這一領域的創業者可關注以下3個方向：1.鐘點秘書公司，主要為小型企業、個人提供整理文檔、接聽電話等服務；2.鐘點清潔公司，主要為企業或家庭提供清潔服務；3.鐘點家政公司，主要為家庭提供保姆、廚師、園丁鐘點服務。
無店鋪創業門檻低、損失小，幾千元就能開始自己的事業，很受人青睞。但很多人的無店鋪開得容易，關店也快。無店鋪創業貴在堅持，另外重要的一點就是要舍得返利，用低價策略吸引顧客。
案例：小王原來在開發區的一家韓國企業上班，因為種種原因，企業的效益一直不好，而經常加班加點，小王覺得沒有多大前途，于是萌生去意。
一次，小王到韓國出差，無意看中了韓國的一個內衣品牌，這個品牌沒有進入中國市場，做工還不錯，價格也便宜，小王決定經銷這個品牌。
她沒有采取的方式，主要出于兩點，一是需要付出一大筆費，而且推廣這個品牌究竟有沒有價值很難說；二是小王并沒有創業經驗，她只想用這個商品來試水。所以在韓國同事的幫助下，她以較低的價格拿了一批貨。
進商場設專柜、開專賣店是小王根本沒想的事，這樣投資太大，至少需要6萬元的創業資金，她看好了無店鋪銷售。而無店鋪銷售并不是大家想象的那樣網上開店，小王分成三種方式進行：花2000元錢在大連的一家本地網站上開電子商鋪，把最精美的商品照片發在這里；把自己一處閑置的居民房作為展示中心，通過網上看好的人可以到這里來挑貨；自己印制名片，通過親朋口耳相傳，而且送貨上門。
開業三個月時間，小王的創業取得了不錯的成績，顧客對她的商品很認可，她已經三次進貨了。別人的無店鋪創業總是不咸不淡，小王卻做得風生水起。
篇5
市場部工作計劃參考范文 20xx年是XXX發展的關鍵一年，市場部應積極配合公司做好各方面的工作，尤其是在企劃和營銷兩大塊，任務艱巨，我們將竭力完成年度工作任務， 做好本部門的工作，積極配合相關部門，努力實現公司的經營目標。
現將市場部年度工作列表如下：
一、市場部年度工作計劃：
1. 制定年度營銷目標計劃以及各檔期DM海報的制作。
2. 建立和完善營銷信息收集、處理、交流及保密系統
3. 對競爭者促銷手段的收集、整理和廣告策略、競爭手段的分析。
4. 制定賣場企劃策略。(新開店的氣氛打造以及已開店的氣氛維護及布置)
5. 制定通路計劃及各階段實施目標。
6. 促銷活動的策劃及組織，執行并管理現場促銷活動。
7 合理進行廣告媒體挑選及管理，參與組織并落實公司制訂的廣告計劃、費用預算;
6. 對國際性大賣場進行實地考察。
二、市場部負責人的職責
市場部負責人全面負責市場部門的業務及人員管理
1、全面計劃、安排、管理市場部工作。
2、制定年度營銷策略和營銷計劃以及各檔期DM海報的制作。
3、協調部門內部與其他部門之間的合作關系。
4. 制定賣場企劃策略。(新開店的氣氛打造以及已開店的氣氛維護及布置)
5. 制定通路計劃及各階段實施目標。
6.促銷活動的策劃及組織。
7.指導、檢檢查、控制本部門各項工作的實施。
8.配合人力資源部對市場人員的培訓、考核、調配。
9.制定廣告策略，包括年、季、月及特定活動的廣告計劃。
市場部工作計劃參考范文 一、檢討與愿景
20xx年公司成立市場部，它是公司探索新管理模式的重大變革。但在經過一年之后，市場部成為雞肋，嚼之無味，棄之可惜；市場部除了做了很多看起來似是而非的市場活動，隔靴搔癢的市場推廣，就是增加了很多直接或間接的費用，而看起來對市場沒什么幫助。但在公司領導高層的支持和我們不斷地學習中，在后幾個月的工作中也探索我們的生存和發展之路，在公司的各項市場活動中，公司資源整合過程中，不斷進步。
二、工作思路
1、明確工作內容
首先就必須讓市場部從圍繞營業部轉、擔當營業內勤的角色中快速轉變過來，從事務型的辦公室職能里解脫出來，真正賦予市場部戰略規劃、策略制定、市場調研、產品開發等基本的崗位職能，以消費者需求為中心，根據不同的市場環境，對市場運作進行策劃及指導。
2、 駐點營銷
駐點市場的推行既鍛煉、提升市場部人員自身，又貼身服務了一線業務人員，市場部只有提供了這種貼身、顧問、教練式的全程跟蹤服務，市場部才能徹底改變一線人員對其的片面看法。（此工作策略需建立在市場部有較寬松及多余的自由支配工作時間及較合理的人員配備條件下開展實施）
市場部駐點必須完成六方面的工作：
a、通過全面的調研，發現市場機會點，并針對性地拿出市場提升方案；
b、搜集競爭品牌產品和活動信息，捕獲市場消費需求結合行業發展趨勢，提出新產品的開發思路；
c、指導市場做好終端標準化建設，推動終端門店健康穩定發展；
d、針對性地制定并組織實施促銷活動方案，對市場促銷、費用及政策使用情況進行核查與落實，發現情況及時予以上報處理。
e、及時全面宣貫公司政策，提升一線人員的戰斗力；制定不同時期的有針對性的員工激勵方案，提升員工積極性，進一步為公司提升競爭力；
f、在市場實踐中搜集整理亮點案例，重點總結出方法和經驗，及時推薦給市場復制；
3、與營業部強強聯合，營運部相互配合促進提升，成立品牌推廣小組市場部要在市場一線真正發揮作用，除了調整市場部定位及提升市場部自身服務水平外，還離不開一線部門的支持和配合。如果得不到市場一線的認可和有效執行，即使再好的方案，最終也只能是一紙空文。 由市場部和營業部兩部門的主管和骨干組成品牌小組，由市場部確定活動企劃方案，再由品牌小組成員發表意見，主要對方案提出看法和改進建議，對于需進一步修改完善的方案，由市場部負責調整；對于會議討論通過的方案，由總經辦最終確認執行，交營業部執行，由品牌小組負責跟蹤執行進度和效果。而公司的態度和做法，決定了市場部能否與營業部實現共融和共榮。
三、品牌小組計劃主要執行工作：
1.【規范終端門店品牌形象】20xx年4-5月份制定家家知連鎖門店統一門店形象標準，包括門店陳列規范、音樂播放（不同季度及節日音樂）、家家知統一服務禮儀、家家知終端宣傳品使用規范等終端門店統一形象，方便對家家知連鎖品牌的統一性進行規范；
2.【門店稽核管理制度】由品牌小組成員及總經辦成員組成門店督察小組，建立門店稽查制度，不定期對上述第一條中規范內容進行稽查，稽查結果算入門店店長及責任員工績效考核中，幫助公司建立統一的終端形象和后期品牌形象的管理維護；
品牌小組組成：
組長：市場部經理 副組長：營運部總監
顧問：副總經理
執行隊長：營業部經理
組員：門店主管
備注：各項規范制度由整個品牌小組共同協商制定，經總經辦批準確定后長期執行，后期門店運營管理中，品牌小組中成員每次對門店進行巡店均為一次稽核過程，稽核內容如上，稽核過程中會根據各項稽核內容對門店店長及責任人進行現場評分（相應巡店表格及評分標準會附帶于各項規范制度中），最終由門店店長及責任人現場簽字確認獎罰。
四、管理團隊
1、合理配置人員：
a市場信息管理員一名負責市場調查、信息統計、市場分析工作；協助相關品牌推廣活動的執行。
b策劃人員一名負責新產品推廣策劃、促銷策劃、廣告語提煉和資料匯編；宣傳方案制定等；。 c設計師一名負責公司日常宣傳品的設計、跟單、下發監督使用等。
d客服專員一名負責公司日常線上現下業務咨詢、投訴接待、大宗業務客戶資料管理等。 目前，市場部前三項工作統一由剛入職不久的市場專員及市場經理負責執行，市場工作僅限于被動應付執行，未能很好的主動出擊，完成市場部應該實現的領導部門的職責，且20xx年間市場部間接性人員不足，市場部很多工作在一定程度上受限，20xx年，希望在合理完善的人員配置上，完成市場部應該起到的策略規劃作用。
2、充分發揮人員潛力，強調其工作中的過程控制和最終效果。
3、嚴格按照公司和營銷部所規定的各項要求，開展本部門的工作，努力提高管理水平使市場部逐步成為執行型的團隊。
4、協調部門職能，主動為各分公司做好服務工作。
5、編制增加費用（增加編制2人）——3600元*2人*10個月（3-12月）=72000元
五、市場分析+市場調研
1、競爭激烈
近年來，公司同仁辛勤而有效的生產營運運作，奠定了扎實而迅速的生產營運管理經驗，建立了有一定客戶資源的終端連鎖門店，為公司進一步開拓市場打下了堅實的基礎。公司一直以來定位為終端社區檔服務，產品銷售及門店選址均較公司經營定位相吻合，但由于同行業某些品牌的大舉發展及成功的市場營銷手段，外加今年來公司經營成本（原料成本、人工成本、鋪租水電費用上升等）日益增加，且增加較多，使家家知品牌在市場競爭中變的前進艱難。
2、整合資源
我公司立足深圳23年，為深圳區域烘焙行業中起步較早的餅家之一，一直以來，家家知以
深圳本土傳統品牌進行品牌經營，傳統品牌優勢以成功進駐深圳社區居民消費者心目中。公司也有較強的人才優勢，在科研開發、銷售公關、企業管理、財務及法律方面，集中了一批優秀人才，為公司的發展和市場的開拓提供了保證。市場部作為家家知后期發展部門，雖然在20xx年中市場部工作成效未見顯著，單經過一年的摸爬滾打，市場部工作開始由被動初觸主動，對市場變化及市場變化應對較簡易，后期活動開展中會相應占據主導地位。
3、市場調研
附《市場調研管理制度》
MD-20xxO052-1x年市場調研制度.doc
六、品牌推廣
公司產品經過多年的市場運作，在切合自身定位的區域市場內，已具備了一定市場競爭優勢，為了能夠訊速有效的擴大我們產品的市場份額，并獲得長久的發展，20xx年我們將以公司的發展戰略為核心，從產品的品牌形象、產品定位、市場網絡建設、市場推廣等四個方面系統規劃品牌推廣策略。
1、品牌形象
為了打造“家家知—20年深圳品牌”的深圳本土傳統品牌形象，建議我們公司的所有系列產品統一使用該品牌。不同類型的系列產品采用不同的包裝策略。（特殊市場除外）在所有產品包裝上強化家家知—二十年深圳品牌，突出產品特點“新鮮、美味、健康”；統一公司門店招牌及終端陳列形象，給消費者統一的品牌連鎖的視覺效果；制定統一的廣告宣傳模板，在廣告宣傳上，嚴格審核，堅決杜絕錯誤、不符合公司要求的設計制品發出門店，不定時對門店宣傳品進行相關巡店維護，20xx年市場部設計師將承擔起門店形象管理維護職責，定期對門店形象進行巡查，對終端門店形象全權負責（市場部審核、總經辦復核）。
2、產品定位
根據目前市場現狀，隨著產品的更新換代、新系列產品的推出和銷售區域的情況變化，為提高與同類產品的競爭優勢，擴大市場份額，在保證利潤的同時，建議逐步調整產品價格，采用中、低價格策略，增加產品競爭力；同時，進一步深化家家知品牌影響力及競爭力，20xx年整年計劃打造家家知品牌產品（拳頭產品），豐富拳頭產品種類，整年全力對家家知拳頭產品進行推廣（產品促銷、店員激勵、平面宣傳、網絡推廣），最終打造屬于家家知獨有的品牌產品，提升品牌及產品競爭力。
結合對同行業競爭對手產品研發、上市、銷售情況調研結果，主導本公司產品研發及發展方向，定期上市新品，淘汰原有銷售較差產品，保證家家知產品銷售競爭力。（具體產品調研方向見20xx年市場調研制度）
3、網絡建設
銷售渠道是企業的無形資產，多年的市場運作、網絡的初步形成，網絡建設仍將作為公司未來發展的重點工作，努力加強網絡渠道的建設，積極完善及更新網絡渠道，使銷售網絡更趨穩定。進一步開發微信、微博的推廣宣傳渠道，豐富網絡宣傳活動內容，使網絡推廣更具廣泛有效化，擴大市場競爭范圍。針對20xx年下半年開展的微博微信外包工作的開展，20xx年上半年繼續以外包形式對微博微信平臺的管理運營，相對較專業的進行這兩平臺的宣傳推廣。
20xx年團購渠道的經營也將是市場部工作的一大重點，針對20xx年團購市場的萎縮及家
家知團購經營情況，20xx年團購推廣堅持不間斷多單（最少三單）團購在線（保證足夠的團購通路），做好門店團購接待服務的稽查，堅持對團購評論及時回復及解決，既可以保證團購的收入，又可以對家家知品牌在網絡上宣傳做好前期籌劃。
20xx年最后一季度家家知微博微信公眾平臺采取外包形式進行管理，但初期效果并不理想（主要原因：前期無較扎實粉絲基礎；無系統的網絡推廣定位；前期與外包公司無較好的業務溝通），1x年外包管理費用12000元/季度，20xx年外包管理費用預計6-8萬元。
4、客服接待
客戶服務是公司聯系客戶的紐帶。維護客戶資源，防止客戶流失，提供優質的產品后繼服務。既要在客戶中積極推廣公司品牌經營的宗旨、服務、理念、產品，又要汲取協調客戶的建議、需求、投訴等，使雙方在合作中互利互惠、協調發展、和諧共贏，保證公司品牌對外的統一正式的服務，讓公司在消費者指點中發展，是公司品牌得以壯大的有力的群眾消費基礎。
20xx年，重點發展公司品牌文化，規范公司品牌經營，就必須重視消費者對公司品牌的建言及公眾認知情況，專門的客服專員，重點記錄消費者對公司品牌經營的建議、需求、投訴等內容，將消費者投訴內容在投訴當天傳遞給相關部門，相關部門于12小時內處理好相關投訴事件，并由客服專員于最遲36小時內回復給消費者，解決消費者投訴事件。
5、市場推廣
20xx年中市場推廣工作基本為零，主要由于市場部對外部合作機會尋求太少，較少對外部進行走訪及合作了解。20xx年中，市場部將重點安排對外部市場的走訪及了解，針對20xx年外部市場推廣合作較少的情況，1x年市場部市場經理將安排外部調研及外部合作洽談較為重點，爭取簽訂長期推廣合作以季度一家（共四家，含品牌推廣、業務推廣等）。
20xx市場推廣項目工作中主要圍繞新品、渠道招募、媒體傳播、市場活動、整合營銷、銷售公關幾大板塊開展，其中，在1x年基礎上增加渠道招募、媒體傳播、整合營銷、銷售公關四大板塊，計劃將公司作為深圳傳統品牌推將出去，將品牌內涵更大范圍的傳播出去，擴大家家知品牌影響力；且通過渠道招募、銷售公關等手段幫助門店尋求更多的業務合作關系，幫助門店業績提升。
市場推廣費用預計8-15萬元。
六、工作進度
常規節點促銷活動此處略
第一季度：
1、確定本年度的廣告宣傳策略（拳頭產品推廣+日常宣傳）。
2、結合市場情況制定出活動計劃。
3、抓好市場信息和客戶檔案建設（市場調研）。
4、制定市場推廣策略及執行方向。
5、會員卡/購物卡推廣方案的執行。
6、啟動1x年市場調研制度（完成門店周邊宏觀市場調查+門店周邊競爭對手經營調研）
第二季度：
1、策劃推出二季度促銷活動+品牌推廣。
2、配合公司推出市場活動。
3、結合各分店市場情況做好駐點營銷工作。
4、中秋營銷方案的制定及相關工作的執行籌備。
5、季度拳頭產品推廣活動。
6、1x年市場調研第二波（門店一般消費者消費行為調查+調查與本公司有關產品信息調研）。
7、根據公司品牌需求執行品牌媒體宣傳計劃并相應實施執行。
第三季度：
1、中秋門店氛圍的營造及中秋營銷活動的執行。
2、年度新款生日蛋糕上市工作執行。
3、暑期門店推廣活動的執行落地。
4、策劃開展旺季上量產品的促銷推廣。
5、結合拳頭產品的推出制定及執行第三季度推廣活動。
6、1x年市場調研第三波（市場動態調查+其他主題調查）。
7、公司宣傳視頻的拍攝制作。
第四季度：
1、完成常規節點的促銷活動執行。
2、對一年間市場調研結果進行總結分析，制定15年公司及市場部發展策略及方向。
3、制定年前會員推廣活動及執行。
4、做好全年工作的總結及來年工作計劃。
七、資源配置
1、需要把市場活動經費由市場部統籌安排，總經辦嚴格審查后執行。
2、各分店的促銷、新品推廣、市場合作推廣活動要報營運總監批準后由市場部統一協調開展。
八、市場費用預算（略）
1x年市場部費用在原20xx年市場費用基礎上，增加編制費用約計7.2萬元；
網絡推廣（微博微信）外包費用6-8萬元；
市場推廣費用預計8-15萬元；
市場調研項目費用1-1.5萬元；
其他項目費用較20xx年無較大變化。
篇6
集思廣益是一個漢語成語 ，讀音為jí sī guǎngyì， 作謂語、定語、狀語;指博采有益的意見。成語謎語是謎語的一個分支,猜成語是一種很有趣的益智游戲。這里給大家分享一些關于成語的謎底，供大家參考。
一、成語謎語諸葛亮會;大家都想做好事 …… 打一成語
二、成語解釋集：集中;思：思考，意見;廣：擴大。指集中群眾的智慧，廣泛吸收有益的意見。三國·蜀·諸葛亮《教與軍師長史參軍掾屬》：“夫參署者，集眾思，廣忠益也。”
三、成語造句1.教育局經過反復開會討論,集思廣益,終于制定了比較完善的教學計劃。
2.這需要認真調查研究，比較各國的經驗，集思廣益，提出切實可行的方案和措施。
3.成功的人多能集思廣益,不偏執己見。
4.集思廣益才能把事情辦得更好。
5.好吧，這次，我們在做任何事情之前，都應該集思廣益。
6.這種事必須集思廣益，不能師心自用，否則失敗的機率會很高。
7.只有走群眾路線，集思廣益，才能辦好這些事。
8.我們集思廣益就能找到解決辦法。
9.我集思廣益、博采眾長，從而形成自己的思想和行為方式;
我不會坐等別人為我做這些。
10.行銷小組腦力激蕩多時，集思廣益，設計新產品的行銷策略。
11.該設置是為了在政府內部集思廣益。
12.他們可以集思廣益，對許多技術問題，找出最好的答案。
13.他為求集思廣益，在這個商圈附近做了許多問卷調查，希望了解市場取向好為開店做準備。
14.光憑一人之力不可能做到盡善盡美，所以要集思廣益，團結合作。
15.他們集思廣益，但同時也仔細探究各個細枝末節。
16.小組成員密集開了幾次會議，大家集思廣益，終于做出了讓老板滿意的企劃案。
17.我們需要坐下來一起集思廣益，為新產品設計一個好的營銷口號。
18.好處是合伙人可以集思廣益，聚集人才和資金。
19.如何使我們的公司茁壯，需要集思廣益，個人所提的不過是一孔之見，提供大家參考罷了。
20.如果他們集思廣益，他們就能找到渡過困難的辦法。
21.為了校慶表演，班長要大家集思廣益，想出創新的花樣，希望能有更完美的演出。
22.咱們來集思廣益，看是否能想出什么辦法。
23.如果我們集思廣益,我們也許能制訂一個真正完善的計劃。
24.為了彌補過失，老總召開臨時會議，希望同仁集思廣益，尋求解決辦法。
25.我們應該集思廣益，試著想想出更好的辦法。
26.咱們集思廣益，決定一項行動計劃。
27.這就需要領導干部集思廣益，博采眾長，在集聚各方智慧的基礎上擇善而從，迅速做出科學決斷，并使之立即付諸實施。
28.瞅他們能否情愿與您集思廣益，思入體例去改良綱先的處境，而沒有是各自為和，單獨外對于?a
href='//xuexila.com/ps/lvjing/' target='_blank'>濾鏡鈉鄹骸?/p>29.要信賴下屬。
公司所有的行政人員，每個人都有其消息來源及市場資料。決定任何一件大事，應召集有關人員一起，匯合各人的資訊，從而集思廣益，盡量減少出錯的機會。
30.今天我們將辭典試用版先行公開，期盼各界提供意見，藉以集思廣益，讓正式版能臻理想。
31.不過現在碰上節股眼上,我沒心情跟他鬧嘴皮子,還不如集思廣益,于是緩和著說:巴彼得你別著急,我們先分析下利弊。
篇7
永樂進京了。據稱目標是要在北京新開6~10家超大型家電賣場，銷售規模直奔10億元。
“永樂的問題不一定是其他連鎖企業的問題，如水土不服和品牌認可度不如競爭對手；但家電連鎖企業要克服的惡性循環卻是永樂擺脫不了的，如不合理促銷和死磕價格。永樂在北京要成功生存的難度很大。”作為潛在的競爭對手，南京五星電器企劃中心部部長馬成如此認為。
高調開局，低調行事
炎炎夏季歷來是各大家電企業拼殺的季節。從降價狂潮到促銷聲勢，從南方到北方，家電零售的老總們總有能力把上游供應商和終端消費者的興趣調撥到最興奮狀態。國美有“零點利”誓師大會，蘇寧抓住“空調能效標識”不放，才6月已經炒作得熱火朝天。而對于永樂5月1日低調進京的消息，有人表示理解，有人不太看好，更有人不屑一顧。
永樂董事長陳曉在公眾場合曾發表豪言壯語，占據上海60%以上市場份額的永樂，必須用北京、廣州的市場份額來證明自己走全國擴張路線的決心，否則全國性連鎖不是空有虛名？這種觀點招來了業內人士的質問：跨區域增加門面就是全國性連鎖？跨區域增加門面就能盈利？全國性連鎖到底是目的還是手段？而作為全國連鎖生存核心的內部管理，又在永樂身上得到哪些體現？從地方到中央，永樂進京一個月了，所有不利消息只能反映一點，永樂的布局戰略還沒有十分明確。永樂北京五棵松店的經營模式和手段，以及永樂下一步在北京的選址、迅速開店以減少獨店風險和開支的節奏，并不像外界所期望的，第一家店轟轟烈烈開張后其他幾家就如春雷一樣炸開，開店酬賓和促銷活動會紛杳而至。事實是永樂還在躊躇和摸索，一切都不明朗。
“擴張對于家電連鎖而言無可厚非，關鍵是在哪里擴張，是否能經營得好。”北京將近90家的家電連鎖門店，聽起來很嚇人，但大都集中在市區。北京市區的賣方市場過剩，并不表示北京的賣方市場過剩。“永樂的實力和基礎條件是否能支撐其在北京的生存，上海的那套經營模式又是否適合北京市場，再加上管理層和員工的人才本地化與企業文化的結合等等問題，統統是永樂要面對的難題。放大來看，這也是區域性霸主向全國連鎖巨頭靠攏的種種瓶頸。” 中國人民大學商學院教授、博士生導師黃國雄和國務院發展研究中心市場經濟研究所市場咨詢中心副主任都如是認為。
“我們對永樂進京是表示歡迎的，北京是個敏感又重要的地區，是進軍東北等地的要塞地帶，同時對于企業樹立品牌形象至關重要，我們沒有理由反對。”當記者就永樂進京事件采訪國美時，一位負責人表示，“他們對我們根本構不成威脅，我們也并沒有把永樂進京當成多大的緊急事件應對。”這或許是媒體報道鋪天蓋地之外、其他幾家知名家電連鎖企業的代表性態度。
不擴張不順市？
中國連鎖家電零售業已經成為中國經濟業態中最光彩的明星。因為排名第一的國美老總黃光裕一躍成為中國首富，因為蘇寧的股票在創8年來新低的中國股市中依舊，也因為在商務部公布的連鎖30強中國美、蘇寧業績都突破了200億元大關。而翻翻2004年蘇寧的年報，就會發現一個潛在的因果聯系，主營業務收入和利潤與連鎖店面數量呈絕對正比。在蘇寧電器總裁孫衛民的眼中，50%的主營業務收入增長和70%以上的主營業務利潤總額增長源自連鎖店面的翻番。“隨著店面的翻番，總體銷售規模也有大的提升。而隨著規模的提升，實際上我們在采購的議價能力、毛利率水平方面也有比較大的提升。”孫衛民對去年40家新增店的數量仍不滿足。
在這些企業本身看來，通過擴張提升了市場占有率后，好處多多。不但可以增強與廠商談判的話語權，還可以有效分攤固定成本，如物流配送開支、人員、管理開支，此外，對企業整體形象的優化也不無功效。“應當說國美的品牌已經憑借著強勢的市場占有率上升到了一定層次。”國美企劃部部長李松松對此十分滿意。
從這個角度看，永樂無論是上月進京擴張，還是幾天前突進天津都似乎有理有據。擴張也恰恰是今年或者今后兩年家電連鎖企業的主旋律之一。今年年初，擴張的呼聲和熱情就在家電連鎖業內不斷高漲，各大企業的擴張計劃也接二連三。國美計劃在2005年新增130多家店；蘇寧計劃在2005年新開150～170家店；永樂的目標是2005年底門店總數要達到250家，南京五星高調宣布進軍河南、浙江、成都市場，也開始全國擴張的步伐，預計2005年新開店122家；大中宣布同時挺進全國12個省會城市，計劃開設60家面積均在5000平方米以上的大型家電連鎖商場，并首先把目標瞄向了廣州、深圳和廣西的南寧。
不擴張不順勢。永樂也許由此得出這樣的結論。但擴張的背后又有多少耐人尋味之處？有廠商抱怨，擴張的成本實際都轉嫁到了上游身上。廠家要包攬無償的貨源、進場費，分攤展臺裝修、配置促銷人員、不同種類的管理費和促銷活動費等名目繁多的費用，還要承擔貨物周轉以及資金回籠的壓力。商家多開一家門店，廠家真是喜憂參半。而總是占據優勢的渠道流通商們不用考慮這些虧空風險，為了增加營業額自然大力拓展領土，渠道商們花招百出，但一些促銷的特價商品一旦虧損就都由廠家承擔。
除此之外，渠道商一再提高返點比例也讓廠家有苦難訴，而作為家電專業流通渠道絕對主力的家電連鎖企業卻是從中獲利，尤其是知名的家電連鎖企業，在廠家面前權威十足。當記者咨詢某家電連鎖企業與供應商的合作模式時，得到了這樣的答案：“供應商與零售商的利益是緊密相連的，大的零售商銷量如何，也許直接關系到廠商的生死存亡，因此廠商都鼎力相助。”多年前賣場買貨再出售的模式早就不存在了，現在更類似于定制和包銷模式。“我們一直推崇的是戴爾的‘零庫存’，雖然我們還有距離，但至少能把周轉期壓縮至大約2～3天。我們稱之為動態零庫存。”仔細揣摩一下，實際上零售商已經或明或暗地把風險和成本轉攤給了供應商。恐怕這將成為家電連鎖企業急速擴張的隱患之一。
慘烈競爭
無論是消費者還是家電連鎖企業本身恐怕都對促銷深有感觸。促銷的過頻、促銷實質內容和宣傳力度之間的喧賓奪主、工作日與周末促銷價格差異大的銷售模式都讓消費者無所適從，而看不見的影響則是，促銷本身讓家電連鎖企業牽扯了過多精力，而忽略了對自身品牌形象的打造。排名前幾位的家電連鎖企業之間差距并不大，缺少形象定位和特色經營勢必難以維護消費者的忠誠度。
促銷本是讓消費者歡心、刺激消費的手段，但家電連鎖企業濫用促銷、攀比促銷的次數、范圍和幅度的做法，讓消費者逐漸養成“不促銷不消費”的消費習慣。真正看看促銷內容，除了極少數特價品能給出低價位，其他商品價格幾乎紋絲不動。促銷只是吸引了消費者的腳步，但并沒有鼓動人們實際消費。記者得知，去年美國得克薩斯州過圣誕節時，某家大型家電連鎖賣場的促銷讓利讓人大跌眼鏡，一款高性能攝像機的價格幾乎比平時降了2/3，其他絕大部分商品也優惠了50%以上。當天早上5點多，賣場外就排起了長龍，陣容頗為壯觀。但第二天，所有商品價格立即恢復原樣。這在國內似乎不太現實，基本上每家家電連鎖企業的門店在周五就開始摩拳擦掌，逢周末和節假日必大搞活動的惡性循環最終讓家電連鎖企業騎虎難下，既無法保證促銷力度，也無法放棄促銷手段。
而廣告費用也讓家電連鎖企業叫苦不已。平面媒體是最主要的廣告模式，一般會輔以DM單頁，重大促銷活動則同時會增加電視與電臺廣告。在都市報上買最好的版面，也不是一家家電連鎖企業的個別做法，所以才會出現翻開報紙，接連幾個版面分別被幾家競爭企業的廣告排得滿滿當當的情形。但作為消費者，這種廣告轟炸的實際效果又有幾分？
雖然這種惡性競爭不是永樂一家面對的，也不是北京市場獨有的，但作為后來者的永樂要仔細掂量，能否經得起與這幾家實力雄厚的家電連鎖巨頭的周旋？
全國布局早有“預謀”
永樂此次進京搶奪市場還帶給人們另一番度量。“中永通泰”聯盟雖然已經名存實亡，但粗略瀏覽一下它的歷史背景，可以看出永樂兩年前的良苦用心。“中永通泰”成立之初有兩個目的，希望迅速建立全國統一的信息溝通平臺，搭建旨在提高各成員單位經營質量的交流、咨詢班子，為各個成員單位提供改建、整合等經營管理過程中的建議及改善方案，通過該信息交流平臺，加快各成員單位的相對競爭能力，降低經營成本。另一個目的是從各區域的成員單位銷售結構中，尋找出各區域商品的差異化及共性化，以此與上游制造商進行協商，形成規模化的集中采購，在減輕上游制造商營銷成本的基礎上，得到規模采購應得的市場利潤，不斷降低采購成本，讓利于消費者，以形成整個供應鏈的良性循環。
篇8
“當產品越來越多，就需要更多和大家交流的地方。”金井一邊說，一邊在餐巾紙上畫圖：“以MUJI在日本的有樂町旗艦店為例，它靠近鐵道，顧客在那里可以看到MUJI所有商品，但因為位置偏遠，很多顧客兩個月去一次。這家店鋪的周圍，會開幾家600平米左右的常規型店鋪，還會分布100平米左右的。MUJI在日本還跟全家便利店合作，里面有文具之類的商品，顧客可以頻繁光顧。這是我們在日本開店的理念，中國也一樣，只不過在此之前，我們要先做很多包括物流、IT在內的改進工作，才能做到這個程度。”
自2005年進入中國，MUJI已在物流、IT等方面有足夠積累。2013年底，其中國門店達到100家，MUJI覺得是時候該有一個能代表其形象的全球旗艦店了。在北京、上海、成都，MUJI同時開始相關項目的洽談工作。最終，成都遠洋太古里為MUJI量身定做了大慈寺旁邊的店鋪位置，這里便成為MUJI在中國開設全球旗艦店的第一步。
2001年11月，MUJI近3000平米的有樂町店開張。如果從1983年MUJI第一家直銷店鋪―青山專賣店算起，這一過程用了18年。而在中國，這一過程用了不到10年。遠洋太古里旗艦店是MUJI在中國大陸的第121家店鋪，也是目前為止其最大的世界旗艦店。
與其他MUJI門店相比，這家旗艦店有著明顯的不同：面積更大，商品種類更多，有第一次出現在中國大陸的家居品牌ID?E以及Café&Meal MUJI餐廳……總之，你能在此看到更加完整的MUJI。
很多來成都的日本人對MUJI中國區總經理王文欣說，成都有京都的味道。王認為這里的文化底蘊與MUJI的品牌質感相契合。
地下一層，地上三層，MUJI遠洋太古里旗艦店共3141平米，前前后后大約籌備了一年半時間。從主題概念到商品到店鋪再到服務，都在這一年半里一一落實。“不能用既有的商品，一定要有全新的思考。”王告訴《環球企業家》，“我們從主題開始。經過多次討論，將這家店鋪的主題確定為‘屬于中國人的感覺良好的生活’。”在這一主題下，中國的VMD（Visual Merchandising & Display，即商品視覺企劃）跟日本以及各國的VMD一起做了很多研究工作。開業前一周，MUJI每天都會迎來眾多其分布在世界各國的員工，其中包括MUJI在8個國家的陳列師，“他們一方面幫我們做陳列工作，一方面也在店里進行視覺陳列的培訓。”王文欣說。
接下來是商品開發期的準備。王好幾次領著日本設計師團隊參觀成都，逛新舊城區，看當地人如何生活，也會去集市上看人們買些什么東西。MUJI覺得，這些都是非常重要的前期功課。
MUJI決定引進IA（家具搭配顧問）和SA（服裝造型顧問）。“我們在全國員工中挑選了6名IA、4名SA，都是熟悉家具、對服裝搭配非常有Sense的員工，然后送他們去日本培訓了2次，每次大概一兩周。”王補充道。兩次培訓中間那段時間，他們則被派往成都各MUJI店面實踐。同時，上海總部還特地派人過來擔當教育培訓。
下一步即是落實“感覺良好的生活”。MUJI將其表述成自然環境、弱勢群體和個人生活的平衡。這樣的生活包括可以自由地搭配居家空間，可以放心地飲食，或者可以買到多彩的ID?E。除此，MUJI希望人們可以在這里“愉快地度過閑暇時光”。所以店鋪里有很多辦Home Party的玻璃杯、桌上餐具，包括特別引進的自行車。
當然也有困難，比如商品的引進。“最初我們希望能夠引進100個食物品項，現在店鋪里一共57個品項。”王文欣說，“最大的困難是，法律規定只要有肉的萃取液的原物料食材就完全不能進，很多食品很容易含這樣的成分，造成了很大阻礙。有些要放棄，有些就找本地符合MUJI要求的工廠。”目前在中國有3、4家供應商與MUJI合作，它們可以提供MUJI餐廳在日本大受歡迎的咖喱調味包，今年一季度調味包還會增加到4個口味。一些顧客希望可以直接買到日本的進口食品，MUJI則需為此準備各種文件，應對各種檢測。沖繩產的本和香糖就因為種種原因而沒有引進。彩妝的引進也是一樣。“這一直是中國顧客非常期待的，”王說，“因為成分的關系之前有很多系列沒有辦法引進。目前我們提供了22個品項，在2015年1月應該有更多品項可以加進來。”
王文欣覺得最大的困難還是對進程的掌握。“變更一直在發生，”她說，“不僅是工程進度，商品開發也一樣，量產之后才會看到不夠好，然后再調整。”
巧思
2013年冬天，金井政明在日本看到關于中國霧霾的報道，便寄了很多口罩給中國員工。然后，他直接拜訪巴慕達（BALMUDA）社長，希望可以合作一款空氣凈化器。最終，由巴慕達提供核心功能器件，設計和組裝由MUJI找其他設計師和OEM工廠完成。這款立于旗艦店入口處正中間的凈化器沿用了MUJI一貫的邏輯，只把一件事情做好―處理PM2.5。
“什么是美好生活”―這是MUJI會議中經常出現的議題。王文欣將其視作有趣的過程，并享受中日文化的碰撞，這顯然對現實有益。以沙發為例，日本居家空間較小，所以沙發也較低。而MUJI在訪談中發現，很多中國人喜歡賴在沙發里面，這就要求靠背足夠深。B1層一款L型沙發就是專為中國設計，不僅體量較大，其靠背設計也明顯高出很多。與MUJI的基礎生活相比，多彩的ID?E像是有趣的生活調劑品。引進ID?E時，MUJI優先考慮可能會在中國受歡迎的品項，標準為價位、顏色和功能。“比如一些桃紅色的沙發，中國顧客可能會喜歡紅色的。”王笑著說。
王文欣介紹，旗艦店在陳列上有一個很重要的精神，便是“Fresh Up”，是“與藝術的融合&Mix的賣場”。一進門，便是MUJI為迎接圣誕節而設的“365 Joyful Days”的主題行銷，食物、拼圖、文具、服飾等以看似隨意的姿態聚在一起，組成一種MUJI式的生活。“以前商品是商品，賣場是賣場，現在兩者合二為一。”王文欣說。因此，類似馬車輪軸、月餅模具之類的物件充斥在不同角落，甚至可以在賣咖喱的貨架上看到它們。左邊“MUJI to Go”則打破了傳統的上、中、下不同功能區塊的展示，將不同大小的行李箱、收納包打開，裝入不同旅行物件，直觀地傳達物品的角色分工。MUJI的一位中國員工告訴《環球企業家》，公司會為去日本實習的區域店長每人準備一個行李箱，里面幾乎包含了差旅期間需要使用的全部生活用品―除了洗漱用具，甚至還有餐盤、勺子和刀叉。
MUJI店鋪的陳列高度一般為2米左右，但旗艦店除了3樓與標準店鋪層高相似，其他樓層的陳列高度普遍達到了3.5米以上，有的甚至達到4米。鑒于層高充分，旗艦店內多處運用了懸吊設計。比如一樓的護膚品區，不僅貨架上延續了“量感”陳列，空中也垂下一個寬大的平臺，大量透明的化妝水瓶在上面整齊劃一。二樓文具區，林林總總的筆以各種姿態懸吊在空中，像在完成一場五彩斑斕的空中雜技。這樣的設計一直延續到3樓―亞克力盒子、湯缽以及PP收納盒們各自包裹著一盞LED燈―1036個這樣的物件在空中綻放成華麗的“水晶吊燈”。旁邊則是原研哉為Café&Meal MUJI設計的巨幅海報―一顆生菜的特寫卻透著高冷玫瑰的質感。
布局
2013年，MUJI全球營業額破2000億日元大關。MUJI也將開1000家店鋪作為其在中國的中長期目標。“從人口來說，中國開1000家店鋪也就相當于日本的100家店左右。日本現在有300多家店。中國現在121家店，相當于日本的10家店左右。”金井說。北到沈陽，南到海口，西到貴陽―通過物流改善，MUJI逐步向全中國擴張，其計劃每年在中國入駐5個新城市。
MUJI海外事業本部長及中國區董事長松崎曉掌管MUJI所有海外店鋪，接受采訪時，他正在電腦上處理關于印度的業務。MUJI進入中國大陸的同年，松崎加入良品計畫。之前，其一直在母公司的法務部工作。去年剛滿60歲的他，每年仍有約200天到處出差。“上周去了迪拜，明天直飛印度尼西亞，下周三去臺灣。”他笑著說。
松崎將遠洋太古里旗艦店視作MUJI在中國積攢經驗后水到渠成的結果：“做一個新的旗艦店形象，不僅僅需要人力、資金、物力，還需要物流、系統，以及運營經驗。MUJI自2005年進入中國，積攢了很多經驗，就像一個容器，里面要有很多內容才能發揮作用。”
MUJI的標準店鋪為七八百平米，在遠洋太古里世界旗艦店之前，杭州和上海已有一千多平米的店鋪作為過渡和鋪墊。松崎告訴《環球企業家》，可能今年早些時候會對外公布MUJI上海旗艦店相關事宜。
早前在香港擔任董事長和總經理時，松崎就與太古建立了良好關系。這次遠洋太古里為MUJI提供的位置就在大慈寺旁邊，“和我們想要的地方完全一致。MUJI的風格是，以前一些舊的、好的東西我們希望能傳承下去，就像房子一樣，雖然舊，但是我們可以用心保養它。”松崎曉說。
“任何城市只要開第一家店，肯定賣得很好。”松崎曉自信地說。前段時間他到加拿大剪彩第一家店鋪，330平米的店面在開業前就有300人在排隊。曾經，MUJI受困于大店策略，即用開設店鋪帶動商品開發能力，并于2001年虧損39億日元。如今，MUJI的海外開店速度大約每年50家，而單單2013年，其在中國大陸就開了35家門店。2014年，MUJI在海外的店鋪共55家左右，而中國大陸就有30家。金井政明認為這個速度剛剛 好。
提到MUJI，就不得不提其知名的“開店基準書”，MUJI以它作為判斷是否開店的第一步。這個當年花一年時間制定出的基準書，其中國版本已經更新至第三版。基準書的標準也隨著市場變化而升級，“之前我們認為一定要有卡拉OK才比較聚集人，但是現在覺得不是很必要，就把這項去掉了。”松崎說。
2013年財報顯示，MUJI在亞太區的中長期戰略以開店擴張和改善供應鏈為主。對系統的重視是MUJI現在的基本想法。“我們用的供應鏈叫MD System（商品管控系統），還有一個是世界物流系統，用這兩個系統去更好地供應產品，完成供應鏈的改善乃至進化。”松崎告訴《環球企業家》。在日本，通過這兩大系統，MUJI可即時掌控店鋪銷售額、商品訂貨數、庫存變化等數據，從而準確地貼近市場需求。“比如一款襯衫在日本需要100件就訂100件，但中國可能只訂了80件，就等于精度是降低的。這樣的話就有改善余地。”松崎曉表示。
盡管MUJI會派一些人員來中國進行市場指導，但日本團隊對中國市場摸不透的地方還比較多。且MD System引入不久，有些數據尚無法與中國同步。去年春季，MUJI香薰機就賣斷貨了。盡管訂貨已經很多，但日本團隊仍沒料到會如此受歡迎。“差距在于中國沒有那些即時數據。而日本已經發展這么多年，在瞬間，每個點都有數據供參考，然后就可以憑數據和經驗進行及時對應。”松崎說，“在日本，每個部門都有PD（Product Development）這樣的生產管理人員，但在中國，服裝和生活雜貨這兩塊總共只有5個人在做這件事。組織結構是完全不一樣的，所以改善的空間是很大的。”MUJI正在開發一種新系統，銷售信息可即時反饋至生產商，信息全部集中后立刻就能知道需要補貨多少。MUJI希望系統于明年投入使用。
設計
提到MUJI，不可能忽視這三個名字―原研哉、杉本貴志、深澤直人―作為MUJI資深設計顧問，他們分別負責平面、空間以及產品。2014年12月12日，三位設計師一齊亮相遠洋太古里旗艦店，這在MUJI海外市場尚屬首次。
去年1月，王文欣特地趕往日本，就是為了看看杉本貴志及其設計團隊Super Potato做好的旗艦店模型。她打開手機相冊，向《環球企業家》展示模型的每一層俯視圖，其格局與最終效果非常相似，三樓的大吊燈清晰可見。“調整和改變肯定有，包括一些建筑物的主體。再比如牽涉到消防、安全法規之類的，材料也有一些更改。”王文欣說。
作為MUJI資深設計顧問，杉本貴志深諳旗艦店的意義：“讓顧客有意無意地、盡可能全面地感受到MUJI是個什么樣的品牌。”杉本鐘情普通元素，然后做些“偶然的選擇”。“大多數行為都是偶然的，所以生活才是自然的。”杉本說。這樣的“偶然”散落在各處―餐桌上盛放調料瓶的籃子，角落里聚在一起的木質酒桶，又或者Café&Meal MUJI里立著的兩面書墻。那些金裝的舊書由Super Potato團隊從成都二手書店淘來，大部分書口向外，少部分朝外的書脊則錯落成枯黃中不多的幾抹亮彩。
盡管空間設計均為“偶然之作”，但在設計之前，杉本仍會考慮諸如“時代潮流”、“本地元素”等問題。他的一個觀察結論是，中國人普遍喜歡新的、貴的東西。“他們會在日本買那種單價十五六萬日元的電飯煲，并且是最新產品，有最全的功能，甚至十個八個地往回運。”但他同時也注意到很多中國消費者其實沒有太多選擇。“所以當市場提供了一個理性選擇的時候，相應的消費者自然會出現。現在中國正處于這一階段。”杉本告訴《環球企業家》。
他隨身攜帶一個橢圓形眼鏡盒，邊緣已經磨白，甚至有幾處破損。杉本笑著說不要因此推斷其是一個樸實的消費者。實際上，他喜歡嘗試新鮮事物，外出度假也會選擇最時髦的酒店。這關乎天性，也與其職業相契。他最新的一項嘗試是B級美食，“包括烤雞肉串啊什么的。我也很喜歡川菜。”杉本補充說。
采訪時，原研哉正品嘗一碟秘制豆腐，每一塊都被辣子裹得嚴嚴實實。關于吃，原研哉也極具探究精神，好吃或者難吃，他都必須找出理由。這很容易令人想起其提出的“Exformation”理念。“做設計也是，要去了解人們為什么討厭這個東西，又為什么喜歡。”原研哉補充道。
開業前一天，原研哉在旗艦店里上上下下走了一遍，他的評價是：“大致還行，一些細節需要調整。”原研哉非常喜歡這樣的大型店鋪，理由與杉本一樣：“可以綜合地反映什么是MUJI。”他負責的是包括招牌、海報、商標等在內的標識系統。
如果店鋪是個舞臺，商品是演員，那么標識系統則是舞臺上的背景、道具亦或旁白。“每樣東西都經過仔細斟酌，并且傳遞出如何在生活里使用它們，讓消費者能夠比較全面地想象生活。”原研哉說。他特別指出自己尤其重視商品標牌的設計。在諸多商品的標牌上，由MUJI經典紅色線條分割成不同部分，除了材質、尺寸等信息，標牌上還會告訴消費者商品的不同使用方法和穿戴方式等。
MUJI的商品哲學是像空氣和水一樣的存在。“幾千件產品，從包裝到標牌，到整個標識系統，好像也沒做什么設計，但是整體上一看就會認得，它有MUJI的性格。”原研哉告訴《環球企業家》，他將對整體的把控視作最主要的工作，然后將各種視覺元素以合適的外觀放在該放的地方。以標識為例，以往多運用金屬板或半透明材質，而此次MUJI則將費用盡可能壓低，“看上去都不是難事，比如拉一根金屬線或者掛一個布簾子。但是，在壓低成本的同時不能讓人感覺廉價，要讓標識呈現出很精神的狀態。”原研哉說。
原研哉相信：“設計最重要的是直覺，好壞就靠這個了。”如果直覺難以描述，或許可以從其過去的作品中找尋線索。2003年，MUJI推出一組構想出自攝影家藤井保的“地平線”系列海報。原研哉提出了“虛無”（Emptiness）概念：“用空無一物的容器取代信息本身，為受眾留出想象，它們所給出的意義填充和容器共同完成信息傳達。”在上述海報里，容器的角色交給了玻利維亞的烏尤尼鹽湖和蒙古草原馬魯哈。在《設計中的設計》一書中，原研哉記述了找尋和拍攝地平線的經過，繁瑣和折騰之后，他們交出了簡潔干凈的畫面。原研哉將MUJI的LOGO加上去，就像給海報輕輕地蓋了一個章。
原研哉同樣為MUJI遠洋太古里旗艦店設計了系列海報。“可能對多數人來說這些照片沒有地平線系列那么印象深刻，但概念是一致的。”原研哉一邊說，一邊用電腦展示―其中一張就在彼時下榻的酒店偶然完成，照片中有老房子，有新大樓，還有掛著很多衣服的晾衣繩。“把MUJI的商品放在其中拍個照片，好像也蠻協調的。”原研哉以此告訴這座城市，MUJI來了。
鏡頭凝視下，單個物件于白色背景中安靜自處―這是典型的MUJI海報風格。然而，MUJI早已并非只關注單獨的商品。原研哉繼續展示一把勺子的特寫照片，然后將畫面慢慢移至角落，再聚焦整個家居環境。“將各種功能的商品聚在一起，慢慢地靠近，就是‘MUJI之家’的概念。”原研哉指的是MUJI在日本建造并出售的木質住宅。早在2004年，MUJI有樂町店展廳就有了樣板房。這也是原研哉非常關注的方向，他認為“家”就應該自己構思然后實現，而不是買個房子只負責往里面填空。其本身更有一個詩意的打算―他要用水上飛機作為交通工具加入日本列島的觀光旅游產業，并已為此取好了名字―“半島航空”。
深澤直人與金井政明的溝通已經無需太多語言。每當秘書告訴金井，深澤直人有事商談時，金井就知道一定是比較大的事情。然后雙方會通過電話敲定一個新產品方案，通話時間一般不超過5分鐘。
甚至只需一句話。深澤曾在景德鎮花300日元買了一個宋朝的青白瓷仿制品。回來后他拿給金井看，并說“要不干脆在MUJI也做這個吧？”幾乎和每次的回復一樣，金井說：“嗯，行呀！”第二天深澤就接到電話通知其去北京。然后就有了“Found MUJI CHINA”中的青白瓷系列。
這樣的快速源自默契，也源自深澤對MUJI的了解。每次都是做好充足準備并已深具自信的時候，深澤才會拿出新產品方案。從著名的壁掛式CD機到到2014年的廚電系列，深澤先設計好中心產品，MUJI再以此延伸出相關系列。“既要‘非常MUJI’，又是現在MUJI還沒有的東西。”深澤告訴《環球企業家》。在其設計的MUJI to Go那一款白色拉桿箱中，帶有熊貓貼圖的限定款首批有100個，開業當晚7點多已經售出四分之三。店長雷冬不得不為第二天的銷售追訂了100個。
基礎和簡潔是MUJI的產品理念。體現在廚電上，便是“功能單一”，深澤在設計之初就將其定位成“制作其原本該有的功能的家電”―多士爐就負責烤面包，電飯煲就負責做飯。細節設計依然是亮點，比如電飯煲頂端有專門放置飯勺的支架，電水壺有著方便倒水的曲線壺嘴。深澤希望以后人們想買廚電時，第一個想到的不是電器店，而是MUJI。
為了保持市場新鮮度，很多家電企業最慢也要半年換一次機型，MUJI卻沒有這樣的打算。深澤覺得功能單一化的好處在于可以一直賣一個機型，“這樣的話效率更高。”他說。他習慣站在市場的反面思考產品，也并不擔心銷量。“MUJI提供給人們的是不管什么時候去，都能買到相同產品的那份安心。”他補充道。
自一年前知道要在遠洋太古里開設一家全球旗艦店，深澤就被委托設計“明”家具系列。盡管明朝家具是最具代表性的中國家具，但當初在“什么樣的家具才契合中國市場”這一問題上，MUJI并沒有答案。“總之先做來看看吧。”深澤說。開業當天，聽到大家對這組家具反響不錯，深澤才安下心來。他指著宣傳冊中的家具說：“外輪廓是方的，內輪廓是圓角的―椅子和桌子的連接處都如此設計，保持了設計上的統一。”在旗艦店的B1層，“明”家具“端坐”在扶梯口，似在素雅的背景中沉淀出幾筆褐色的墨。
雖然第一次來成都，這座在深澤眼中新舊結合的城市剛好趕上了他的轉折點。近幾年，深澤對中國的興趣越發濃厚，這里有可以激發其設計欲望的環境。深澤覺得與之前明快的設計風格相比，現在有一些更加深沉的色彩慢慢融入其設計當中， 就像處在新環境之中的舊建筑，哪怕有那么點臟，那么點灰，但深澤卻想參與其中。
更重要的是，深澤希望設計讓自己感動的空間，由空間再去設計物品。這是其最近三四年頻繁來中國后的想法，這次的成都之行讓其覺得好像這個想法已經成形了。“干脆今天晚上就去找他們說一說。”深澤笑著補充。實際上，Found MUJI位于日本青山的概念店就是由他設計的，深澤希望今后可以做更多類似提案。
未來
Café&Meal MUJI餐廳的柜子上排列著大大小小的玻璃罐，里面盛放著五谷雜糧，成都當地的紅辣椒在其中尤其醒目。“這些瓶瓶罐罐都是設計師裝好密封后固定上去的。”Café&Meal事業部經理張偉棟告訴《環球企業家》。
晚上8點，餐廳門口仍排著長隊;而下午，這條隊伍甚至沿著弧形樓梯延伸至2樓。“MUJI真正做餐飲也才10年而已，在日本目前也就19家店。我們希望腳踏實地。”張偉棟說。餐廳準備了500人份的餐食，彼時其已經開始銷售第二天的備貨。
很多東西仍有待磨合，比如收銀臺前的收銀盤。在日本，客人習慣將錢先放在收銀盤里，再由收銀員取回，以便交接清楚。“很多中國顧客不習慣這樣，所以我們會在收到錢之后先放回盤子里，然后再取回，這樣去培養消費習慣。一是對顧客的尊重，而且賬面也清楚。”張補充道。
2015年是MUJI進入中國的第十年。關于未來，王文欣有著自己的愿望：“之前基本上是從日本企劃室選擇商品引進，但是未來我希望在日本企劃室更理解中國之后，慢慢從中國的角度進行設計。”其對本土化有自己的理解，“可能本土化更多是指一個國外品牌移植過來之后要加以修正，但我比較希望是像種子來到這邊，扎根下去，然后長出一棵樹這樣一個感覺。”
相對于以前7500個左右的品項，如今包括Found MUJI在內，MUJI的品項也才7000種左右。MUJI無意繼續擴大商品品類，而是希望擴展新的格局。金井面前有兩支簽字筆，其中一個是MUJI的，他舉起另一牌子的簽字筆說：“1980年代MUJI誕生之前，市場上只有這種筆銷售。制作它的目的是讓更多人購買，有著各種各樣的顏色。我們認為不應該為銷售做產品。MUJI的這支筆是沒有特點的，你可以追加自己的想法。這種理念滲透到顧客心里是需要時間的。可能開始10個中只有1個會買。一般的廠商會對那9個人說這個很好，你一定要買。我們是對那1個人說，我們也有同樣感覺的表和包，這是我們的工作方式。”
篇9
*年對*超市而言是步入發展快車道的一年吧，在大學城實現扭虧為盈之后，公司基本上實現每店均贏利的目標，而且*年公司還計劃至少要開發兩家能夠保證盈利的門店。這是公司短期的計劃。
當然，我們也有著長期的計劃和打算。對我們超市公司而言，近三年的目標是，在實行獨立核算的前提下，在2010年超市的年凈利潤要達到500萬左右，要將公司建設為溫州本土最頂尖的超市公司之一。
能否實現這一目標，是和董事長的大企業家的風范是分不開的，包括董事會給骨干配股，以及對超市公司發展的全力支持和把關，所以說老板的高度決定企業的高度，如果沒有董事長的眼光，超市公司可能不會獲得如此的發展。
在此，我作為公司總經理，首先也要向董事會表示誠摯的感謝，感謝董事會給了我們超市公司全體人員這樣的一個發展的機會。所以，在*年，公司全體人員還要一如既往地鼓足干勁，力爭上游，確保公司整體目標的實現。下面我就*年的超市公司的工作總結及*年超市公司的年度計劃與工作重點，作一個簡單陳述：
第一部分：20*年度工作總結
一、20*年度營運績效分析：
*年度是公司比較關鍵的一年，由于我們前期對大學城的銷售分析估計不足，到*年8月份為止，短短半年多時間，我們的虧損額就接近200萬元。但是，在門店員工的共同努力下，從*年下半年開始，大學城開始扭虧為盈。在這一過程中，我們走得十分艱辛，但門店員工并沒有因此而放棄努力，最終，公司仍實現凈利潤XXX萬元。通過對*年度的銷售指標分析在公司三個門店的管理過程中，*店的成本控制和指標完成方面是做的比較好的，*店在這一塊值得獎勵；大學城的物料費的控制不是很到位，需要改善，但總體管理方面，尤其是在經過調整后，自*年9月份開始，得到明顯改善；*在指標完成及成本控制方面是做得比較差的，但目前*已經關店，這里不作過多分析。
二、企業發展方面
20*年度原計劃開發便利店10家，標超2－3家。
在便利店開發過程中，在經過桐社店的操作過程中，發現公司還不具備多渠道擴張的能力。所以最終我們選擇了加大力量經營標超這一塊，暫時退出便利店的擴張計劃。
在20*年，我們開發了*店和三溪店兩家標超。*店已于20*年年底開業，從目前的經營情況來看，會略有贏利，但對公司的影響力還是有一定的效果的。
三溪店預計會在20*年3月或者4月開業。
雖然20*年度我們成功拿下兩家標超，但相對于*的規模來看，顯然兩家的標超目前的規模，還只能達到*的規模，所以就目前企業擴張方面來看，我們還要加大力度，從各個方面，進一步加速企業的發展。
在這一過程中，我們也認識到根據實力，務實地發展的重要性，對選址及開發方面進行了慎重的考慮，將穩健、務實、創新、開拓作為公司未來發展的方針，將郊區、開發區的標超或大超納入公司重點發展的規劃，因為實踐證明，在溫州標超這一塊，還是有巨大的潛力可以挖掘的。所以我們的目標很明確，極力發展標超，包括吞并或與人合作經營一些地址較好但對方經營不善的超市，方法有多種，相信20*年在企業開發方面，會得到一個很好的發展。
三、加強了對營運企劃的管理
*年度，在公司各層管理人員群策群力的努力下，我們對門店的形象、營運流程以及動線設計進行了重新的規范，并加強了門店店長的責任管理范疇，加強了門巡制度的落實。
*年度對會員管理這一塊進行了有效推廣，并對公司的營運方針進行了重新定位，將低價、實惠的概念宣導給我們的顧客，在這個過程中，除中百公司的產品，我們沒有辦法做好價格形象之外，其它商品均已根據市場進行了相應的調整，目前公司的價格形象有所好轉，然后結合門店氛圍的布置，使公司的銷售較去年有了極大的提升（*年銷售XXXX萬，較*年XXXX萬的銷售提升了42%）。
在促銷費用有了一定的提高的情況下，加強了對門店成本的控制，各項成本支出較*年有了明顯的改善，無論是*店還是大學城店，這也是相同門店經營凈績效較以往有了較大提升的原因之一。
*年營運企劃方面明顯不足的地方也很多，將在*年的工作計劃中，提出改善意見。
五、采購部
采購部在營業外收入方面和毛利率控制方面基本達到公司要求：
*年采購毛利率能夠提高同時還能保持一定的價格形象，是因為有部分高毛利商品通過與廠家（如塑料制品、日化用品）直接采購，毛利率提高了一到二倍以上。但是采購部在商品結構上仍不是很理想，所以采購部一定要改變思維，主動尋找并優化商品結構，要把采購的力度進一步推進。
采購部在與供應商的合作與溝通過程中，掌握了一定的水準，但有些時候展現靈活度不夠，缺乏大企業的氣度，相信慢慢也會得到提高。
*年度采購部還是公司需要加大力度進行改革和創新的部門，所以在這一塊我們還是會繼續投入更多的精力進去。
六、行政監察管理部門
*年六月份，自行政部經營XXX過來之后，行政工作才開始步入正軌，對門巡及監察管理有所加強，包括對行政管理制度進行了相應的規范，員工溝通及員工福利方面也進行了一些調整，行政常規工作基本上比較到位。
但行政創新方面的工作還不夠強，一些制度化體系的東西還不能夠全面實施，所以在*年度，對公司行政工作還是會進一步加強。
七、財務部
財務控制方面基本上還可以，對我這邊工作的幫很大。
財務部的服務意識較前有所改善，但還需要進一步加強，包括全局觀念等。
八、各個門店工作總結
1、學子家園
在學子家園經營策略上，因為*年的定位較高，使得學子家園有學生的心中成了價格高的代名詞，在這種情況下，公司進行了價格調整，并將毛利較高的日化用品、塑料制品從臺州直接采購的策略，結果不僅重塑了商場的價格形象，同時也在其它的方面提升了毛利率。更為重要的是，采購部成功地運用到了*店的開辦過程之中。同時因為銷售的提升，在費用上面，采購部有了更多的談判籌碼，總的利潤反而提升很多。
*年度，在董事會建議下，公司對大學城的會員發展進行了一定的投入，主要是增加了會員價商品的數量，從*年的30%提高到*年的50%以上，在實際操作過程中，茶山店會員銷售由*年的10%提高到了35%，同時由于將會員積分獎勵的力度進行了大幅度的縮減，所以*年會員積分支出反而比*年降低了很多。（*年會員積分獎勵是4%左右的商品，*年調整到1%，同時對會員積分獎勵改變了會員感興趣的東西）
在學子家園的促銷方面，根據大學城的特點，將原先學子家園與工業區采用同一張DM海報的方式進行了改變，對學子家園單獨出了幾期DM海報，尤其是針對開學期間，連續做了五期海報，對全面提升學子家園的形象及銷售，起到了較大的作用。
及時調整了學習家園的年度銷售計劃，銷售計劃調整后，員工的士氣得到加強，同時精減了人員的數量，降低營運成本，目前學子家園人員結構穩定，對后續的發展，是一個好的開始。
2、*店、*、*店
*年度，將原先的會員卡變更為VIP積分獎勵卡。但由于這兩個店會員價的力度不及大學城，目前銷售增長有限，這是*年需要著重改進的地方。
對門店的形象進行了更新，倡導為顧客創造舒適購物環境的理念。10月底*關店，對*店的形象進行了全面更新，并對招商進行了重新定位，提升了門店形象。
梧慈關店后，及時在*店開業，*店從貨架進場到開業只用了一周時間，開業當天創造了15萬的銷售業績，同時開業之后附近一些便利店紛紛關門，顯示了*店的開業策劃尤其是商品組織及價格定位方面，是有一定的效果的。*店的順利開業，王店長和總部人員連續加班，這種精神是值得大家肯定并繼續發揚的。
*店目前存在問題是員工在銷售得到提升后，觀念趨于保守，對創新認同感不強，這是*店*年必須取得突破的一項工作內容吧。。
雖然*關店之后，永豐超市及*年計劃開業的佰勝超市會對*店的商圈形成一定的影響，但在創新方面如果能夠給顧客新的感受，在服務上能夠超人一等，預計對*年*店的銷售影響不會太大。
第二部分：*年工作計劃及工作重點
一、關于20*年度的營運目標
公司20*年度總的銷售指標是要突破XXXX萬元的銷售額，在獨立核算的前提下實現四店凈利潤XXX萬元（包括三溪店，三溪店*年銷售指標是XXX萬，要求*年度能夠盈虧持平，如果再有新開門店另外核算）。具體各門店的銷售和營運指標已分達各門店，這里不再一一重述。
從一月份實際的銷售數據來看，可能只能夠完成計劃額的90%，所以在以后的月份中，我們還要彌補一月份的銷售的不足，因此壓力還是存在的。但我們不能夠因為有壓力就對指標產生懷疑，而且我們不會再更改銷售指標，所以大家都要努力。
當然，我們的最終目標是利潤指標。如果年終利潤指標沒有達到，即使銷售指標達到，那么我認為我們還是沒有完成計劃。
我以及在座的各位作為超市公司這個團隊的領導，這意味著我們不僅享有的是一種權力，更是一種責任。所謂領導，就是要勇于承擔責任，所以，如果沒有完成指標，大家都是要承擔責任的，也要有承擔責任的心理準備。作為店長，如果該店指標沒有完成，除了當月的績效獎金拿不到之外，更為關鍵的是，有可能連年終獎也會被扣除（配備股份的管理人員如果績效達不到甚至會扣除年終分紅，當然工資不會有任何的扣除），而其它各部門的管理人員均一樣，人人都要為指標承擔相應的責任。具體的承擔責任的方案，我會和行政部在二月份之前完成并且發放下去。這里也說明一下，如果大家都不愿意承擔相關責任，我相信指標的實現，是百分百完不成的。我個人在這里也承諾，如果凈利潤指標達不到，則達不到凈利潤指標部分的百分之十五由公司參與經營管理的股東承擔，其中我個人承擔百分之九，其他人員承擔百分之六，該部分承擔責任金額在年終獎金及年終分紅中扣除。
所以以后我們編列的指標一旦出來之后，希望大家都要極為慎重極為認真地對待，要有堅定的理念的不屈不撓的精神，要有實現指標的堅定的信心和為之奮斗的精神，越戰越勇，直至成功為止。
二、向大企業學習，組建公司強有力的團隊
一個企業能否獲得快速發展，關鍵取決于其管理團隊。*年1月份開始，我們就強調組建管理團隊的重要性，并為此而不懈努力著。在這個過程中，一些不能適應公司管理壓力的人員選擇了退出，但留下來的人，在壓力中都得到了不同程度的成長。現在我們雖然只有三家門店，但在同等檔次的超市經營方面，應該都在同行中位居前列吧，甚至在標超這一塊，有一些客戶及同行的朋友和我說，公司XX店已經成了溫州標超的楷模，無論是門店的商品陳列還是門店購物氛圍的設計這一塊，都得到了顧客及我們合作伙伴的認同，即使是*這樣的不到七百平米的小店，也成了很多超市參觀的目標，這說明我們這個團隊還是具備一定的戰斗力的。各個門店店長的成績很大。
但是我們不能因此而認為自己做得很好了，的確，我們有進步，但是我們還有很多地方做得不夠，包括我們的服務，我們的商品結構，我們的防損等等，我們的很多細節都做得不夠好，甚至是我們總部的服務形象，都離大企業的目標很遠。所以，我們越是做到更高的層次，越要對自己要有更高的要求，我們要向那些大企業學習，學習接人待物，有理有節。為什么現在我們在一些供應商眼里形象不是很好，我們要改進的地方還很多。
所以，今年，我們的營銷部一定要建立起來，我們的培養人才的機制要加強起來，我們的招聘渠道一定要擴大起來。大家一定要記住，一個企業得不到發展，最主要的原因是人才得不到開發和有效利用；而一個人才得不到有效開發和利用的企業，就沒有空間，而沒有空間的企業，也留不住人才，更加組建不了自己的團隊。這就是企業界的惡性循環。
當然，還有些部門沒有大局觀念，具有強烈的小團隊意識，這也是小企業里的一些通病。很多人只看到自己的成績，看不到自己的不足，但卻盯著別人的不足，看不到別人的成績，這些，都是我們要克服的，也是我們在進行團隊建設過程中，要時時注意的問題。一個團隊的成功，是零和游戲，只要一個部門做不好，整個團隊都不會成功。當然，人無完人，我們只要本著共同進步的理念，互相勉勵，互相進步，互相學習，這樣的團隊，才會是最優秀的團隊。
如果順利的話，繼去年我們為劉經理、婁店長、張店長配股之后，今年我們將為一些骨干配股，包括我們的行政部、財務部及營運部的管理骨干。所以，我也堅信，在董事長的帶領下，我們超市公司的管理團隊一定會越來越強，相應地，我們超市的發展，也一定會越來越大，最終實現我們做本土最優秀、最精的超市的目標。
三、加強開發創新管理，成功開發新的門店
曾經有人和我探討，什么叫開發，開新店叫開發，增加新的品項算不算開發？把一家不成功的店，通過創新，開成一家成功的店，算不算開發？創新，其實也是開發。一個企業，如果缺乏創新精神，即使你不停地開新店，但不見得就會實現擴張的目標。
所以，開發一家店，以及成功地開成一家店，是兩個不同的概念。我們所謂的開發，就是成功地開成一家店，或者將一家不成功的店轉變成一家成功的店。這樣，我們開發的面就會很廣了。在溫州有很多店面，不是位置很差，但經營得不是很成功，如果我們能成功說服他們和我們合作，用我們的品牌和我們的管理，來讓這家店經營得很成功，我想，這同樣也是一種成功的開發。
在這里，我希望我們每一個管理，都要有這樣的眼光，去發現這樣的店，然后用我們專業的知識和眼光，說服他們，加入我們。這樣我們的發展就會快很多了。
20*年，我們除了現有四家店之外，我要求公司至少能夠再成功開發兩家門店。注意，我是說成功地開店，不是盲目地開店，如果不能確保成功，我們寧愿謹慎地開店。
在這同時，我們要不斷地創新，不斷地開拓。包括我們的門店形象，我們的服務理念，我們的價格形象，都需要不斷地創新。我們公司的網站，也要進一步完善，包括*年我們推出的供應商銷售查詢系統，這一些都是溫州本土的一些超市所不曾做到的，但我們都要嘗試，我們要想辦法通過各種途徑控制我們的庫存管理，讓供應商和我們一道，避免斷貨及過度存貨。
四、加強行政控制和人力資源開發
*年自徐經理過來后，我們的行政部門才開始按照要求進行規劃，但是在年底的時候我參加門店的一些員工溝通會，深感我們的行政控制部門還是有很多工作沒有深入下去，包括我們的培訓制度、我們的人員晉升管理機制、我們員工的職業生涯規劃等。
當然，行政控制不是行政部門一個部門就能完成的事情，需要大家共同努力。但是我們的行政部門每天面臨著很多瑣細的工作，一定要有相應的耐心，我們的制度建設能不能執行到位，我們的績效考核是否真正落實下去，考驗著行政部門的智慧和耐力，當然這里我們也要給予行政部門相應的權力，我會全力支持行政部門的工作。
這里我想將惠普公司的用人理念和大家來分享一下。惠普公司因為是一家高科技的公司，所以其招聘人員的要求比較高，一般的員工進去之后，其行政高管就會和員工溝通一個問題：你會在公司呆多長時間？有些員工就會說，大約是三五年之后吧，三五年之后會去尋找更好的空間。這時惠普的行政高管就會啟發他，并根據其工作性質的可能，給他列了三個發展空間，并和應聘者作了如下分析：如果你要做到第三個空間，你必須達到二十個條件，而為了達到這二十個條件，你必須拼命地在公司工作三年（注意，是拼命工作）。試想，在現在這樣一個年代，拼命工作三年是一個什么樣的概念；更為重要的是，在這三年的過程中，惠普提供給他的員工的只是一個概念，但惠普公司卻擁有了三年的時候，去為這個員工準備一個空間，到了第三年，這個員工準備跳槽的時候，惠普早就把他的空間準備好了。如此下去，惠普公司的人員流動率不僅很低，而且其發展速度十分迅猛。我今天花這么長時間，講述別人公司的一個用人的故事，其實也是告訴我們大家一個道理，我們要想留住優秀的員工，有時不只是工資問題，公司同時也要有相應的發展空間；但同時，當你培養出更多優秀人才的時候，也逼著你去發展。一個公司良性的發展，就是公司發展速度，和人才成長速度，成一個正比的關系。如果一個企業，人才不成長了，不學習停滯不前了，那么這個企業將不可能有發展。這也正是我每天對大家不斷提出新的要求，永不滿足的原因所在。，
因此，我們的行政部門，除了加強行政控制和制度化管理之外，更要有人力資源開發觀念，自己也要不斷學習，不斷成長，在全公司掀起一股不斷學習、不斷成長、不斷進步的企業文化所氛圍。
五、創新營銷觀念，加強營運企劃管理
在*年，公司門店的具體執行人是店長，但每個門店的要求和規范化管理會由總部來規范。門店一定按總部的要求執行到位。我們公司將來的操作模式是沃爾瑪的模式，強總部。總部的營運督導將會進一步加強。
大家也知道，*年，在董事會的支持下，我們門店員工的平均工資提高了15%以上，可以說沒有哪一個行業工資漲幅會達到這個水平。目前我們公司的工資和人本的工資是持平的，而溫州其它本土超市，平均工資至少要比我們低6－9%左右。所以，在今年，如果門店管理人員還有人說是因為待遇問題招不到員工或者留不住員工，我認為門店的管理，包括我們的行政部門就要檢討自己了。
企業不是慈善機構，我們提高工資，一方面是提高員工福利，另一方面，也是因為我們的目標高于別的公司，所以我們的員工的工作要求相應也會提高，包括我們的管理一樣。所以*年我們的營運督導會進一步加強，從部門經理、店長到員工，都要更加認真全面地執行公司出臺的每一個政策，甚至細到收貨的流程及收貨時對供應商的服務態度等。
今年的年度促銷檔期的方案均已出來，因為今年的銷售目標是我和店長共同擬訂的，指標相對去年，是提高了很多，要100%實現指標，是需要下很大的努力的，所以每一期促銷方案，店長和管理人員都要認真對待，要將它當作一場戰役來對待，因為每一次失敗的促銷，就會令我們離成功遠了一點。所以促銷活動的檢討和準備，是我們大家必須認真對待的問題。
*年6月國家出臺政策，要求超市不得免費提供超薄塑料袋，我們要提前做好相應的工作準備，包括五月份開始相關的促銷規劃和準備工作要跟上，如果這一工作能夠利用得好，一年下來也可以為公司節省至少十萬元以上的成本，所以我們要配合做好相關宣傳工作。
這里我要特別說明一點的事，我們的各個營運管理人員，不能每天沉迷于瑣事之中，要善于安排，要有時間而且善于分析問題，分析數據。今年我們的考核，還包括庫存的考核等（庫存考核在*年就已經開始了），為什么庫存很重要，不僅僅是涉及到資金周轉問題，更重要的是，它真實地涉及到了我們的管理水平。
去年*的損耗一直沒有得到有效控制，今年對于損耗問題，大家必須控制好。各個門店的成本控制，是很關鍵的，如果成本控制不好，哪是要很多銷售來抵扣的。大家可以好好算一筆帳，超市凈利潤，以銷售額的3%計算，如果你浪費1000塊錢（1000塊錢很容易就浪費了），就會沖抵你的33333元的銷售，如果你浪費10000塊，就得33萬的銷售，那是多么大的一筆銷售，大家可想而知。所以今年每月成本管控這一塊，也一定要加強。
我們有一個目標，就是做溫州最精的超市，何謂最精，即管理成本最精簡，銷售成本最精簡，但服務最精到，形象最精致，這一切，都和營運，是密切相關的。我希望我們的每一個門店，都能做到。
六、加強商品品類管理，加強服務形象管理，塑造優質的采購形象
其實在超市公司里，采購部是一個相當相當重要的部門，這個部門不僅直接關系到公司的品牌形象和利潤，也是我們對外關系的一個重要窗口，采購部經營得怎么樣，直接關系到公司的成敗。
*年采購部要將會員價商品當作一件很重要的事情來做。我最擔心的一件事情是，我們的會員價商品經常會在一期促銷之后，就會消失，所以會員價商品，經常會不知不覺就少了起來，這要求我們的采購要相當重視這個問題。*年大學城會員銷售占比達到35%以上，如果*年各個門店的會員銷售占比都能在這個比例的基礎上進一步提高，我想，這對提高我們的銷售，包括提升我們的形象，都具有舉足輕重的意義。
采購部要加強對商品品類的管理，我們的價格帶，我們的商品結構，都是很重要的一環。哪些商品是形象商品，那些商品是可替代商品，哪些商品是高毛利商品，都要認真分析，不能有一點馬虎。
加強對商品定價的管理。價格形象在很大程度上決定了一個商場在顧客心中的地位，所以當我們調整價格時，一定要對周邊市場做好市調。不能憑感覺，或者供應商說漲價了就漲價。沒有調查隨便調價，雖然采購這樣做是比較方便，但對我們的價格形象的打擊，是不可估量的吧。有些不是追求毛利的商品，我們不能追求小利；同時在定價時，要注意批量價和單個價的區別。易初蓮花經常除了整件價之外，有時還將一些商品用六個或一打的方式打包，實行優惠價；但反觀我們，有時為了怕麻煩，連整件價都做不出來，甚至有時候因為做促銷，因為沒有及時調整整件價，導致整件價還比單個價高。所以在價格管理一塊，希望采購部門一定要慎重對待。
采購部要能經常地市調，并根據市調結果結合自己的分析，做好新品的引進和滯銷品的淘汰，做好每期DM海報商品的選擇。
在*年度整年的運作過程中，我覺得采購部各方面基本上都還是可以的，但是在服務供應商這一塊，我建議我們要加強服務意識，如果我們一直停留在超市就是老大的觀念，我想，這對我們的發展影響是很大的。所以，我們一定要以溝通至上，不到迫不得已，不能情緒化操作，樹立起良好的采購形象。
篇10
景衛東
前年聯華超市將在我們所在的超市旁邊開一家加盟店，面積有1200平方米。雖然沒有我們大，但就憑聯華的知名度及影響力，這樣的對手不能小視。何況，他們的地理位置以及樓層部比我們好。
在這家超市開始籌備期間，我們也開始了應對其開業的準備工作。
第一步：提前開戰。聯華超市的開業時間是9月下旬，從7月份開始，我們開始了為期兩個月的“夏季攻勢”――兩個月做了8期DM，經常是這檔DM還沒有結束，下檔又開始了。盡可能地把DM發放范圍擴得更廣，短期內強化顧客對我們店的印象。 第二步：攔截顧客。以前我們超市一直沒有使用會員卡，說服老板后，7月份我們開始了這項工作，準備廠5萬張會員卡，免費給顧客辦理。會員卡從累計100分開始就贈送禮品，一共4級，費用大致是占銷售的2.2％。事實證明了會員卡的作用非常巨大，前后共發放了近10萬張會員卡，會員卡顧客的銷售比例達到了整個超市銷售的40％多。通過此種方式，我們匯集了大量的忠實顧客。
第三步：修煉內功。從8月份開始，經過將近一個月的調整，全部更換了超市貨架，擴大了生鮮區，芹在日用日化和貨架食品的陳列及商品結構上進行了更為合理的布局調整，使得整個超市的面貌發生了翻天覆地的變化，購物環境更加舒適。
第四步：借事促銷。不管是什么季節，一定要找一個比較有理由的借口，在對手開業的同時做一個大型的促銷活動。當時我們的借口是周年慶――周年慶本來是在8月份，但是由于對手的開業，我們把它放到了9月份――節日本來就是由人定的嘛！
第五步：先發制人。一定要通過各種方式打聽到對手準確的開業時間，而且，要比對手早l天―2天開始做促銷――這招非常重要！搶得先機，才能置敵于絕境。
第六步：出其不意。如果能夠打聽到對手的活動內容就再好不過了。在主要促銷方式上與對手內容一樣，而且要加大力度，再加上活動時間比對手早一天。這樣顧客就會覺得對手是在跟著我們做，沒有新意，其開業效果就要大打折扣。
事實證明我們的應對方式是正確的：對手在開業那天，客流沒有我們的多，而且在將近兩年的競爭中，一直處于被壓制的狀態，今年5月份就關門了。
競爭是殘酷的，市場不可能風平浪靜，去年一家本地零售巨頭在我們附近開了一家比我們還大1000多平方米的店，供應商都擔心我們的銷售會下滑，我們同樣遵循先發制人的法則，最后銷售不僅僅沒有下滑，反而比前年同期上升了。
從以上方式可以看出，應付門對門的競爭對手，靠一個完美的企劃方案、一次好的企劃執行解決不了問題，而是要靠從內到外的系統做法。
根據顧客口味
沈 漓
我們1000平米的超市開業6個月以來，地址好、客流量大。輻射面廣，曾經有過短暫的紅火。但在距離不到200米的一家800平米小超市的競爭和打壓下，最后竟然瀕臨停業。公司決定派我接任店長，期望能扭轉困局，打場“翻身仗”。
讓購物氣氛輕松愉悅起來
在調查中發現，我超市在整個賣場內外的布置上，大到進出口設置，商品海報，商品廣告，貨架整體布置，小到背景音樂、貨架整理等都不盡如人意，與超市的大批休閑性購物者格格不入。
經過反復強調和解說，“顧客在你超市里來與其說是購物，不如說是在一種輕松愉悅的氣氛中享受樂趣”成為我們的共識。但重新布置店內外環境，需要營造氣氛的點很多，我們資源又不夠，因此，只能根據自身情況把握重點：
首先，改變了原來門店進口、出口合二為一的布置，將進、出口分設在超市客流較大、方便進出的位置。這一方面克服了顧客進出時擁擠帶來的不快（搶購促銷品可以追求擁擠效果，但進出口一定要便利顧客），又利于進出口的管理和收銀工作（見右圖）。
其次，將原來店內的貨架放低，走道稍微加寬，改變高貨架、窄走道給顧客帶來的在店內“壓抑、狹窄、擁擠”的購物感受（見左圖）。
再次，在商品海報。音樂播放等細節上做足文章。從視覺和美觀的角度，調整商品海報位置，墻壁廣告。在音樂選擇上，考慮到顧客的年齡有差異、喜好有差別，既選擇了當時的流行歌曲，比如刀郎的《2002年的第一場雪》、《丁香花》以及《小薇》等，又針對大眾化的喜好，適當選播一些輕音樂。
這樣，一個舒適寬敞、輕松愉悅的購物環境和氛圍成型了，這在我們這個地區是有突破性的。
調整價格形像
顧客調查顯示，開業以來，我們的部分商品（如大米、油，鹽之類）價格上比別人稍高，給顧客造成一種“放大效應”――大多數顧客就此認為我們的商品價格部高。久而久之，形成了今天人氣不旺的局面。
但是在進一步與對手的比價中發現，其實我們的商品中除了一般消費品，比如大米，油。鹽等稍高一點外，其他的比對手低得多。
但對手就是抓住了關鍵品項，并在稍有贏利的情況下，在節假日乘勝追擊，大搞促銷活動，大賺人氣，更獲得了低價格的好口碑，給顧客的印象是“實實在在的平價超市”。
你會樹立低價形象，難道我們就不會“以彼之道，還施彼身”？
在說服供貨商支持后，在節假日將大米，油、鹽、醬等高購買率商品的價格降低到比對方略低的價位，并采取限量、限時和不限量，限時相結合地銷售。
開始一兩次的效果不太明顯（市場有培育期，我們也沒有實力進行大規模宣傳），在第三、四次的時候，顧客已排成長隊，人氣大旺，他們也慢慢形成了新的印象：“這家的價格也很低，并不比那家高，值得一逛。”
部分低價商品的“放大效應”發揮出來了，并在很大程度上拉動了其他商品的銷售，看似“這邊沒贏利”，其實“那邊風景獨好”。
搶先促銷，關聯陳列
快進冬季，大多消費者準備購買羽絨衣等防寒服裝。我們搶在所有對手之前，與波司登、鴨鴨，米老鼠等幾個晶牌達成協議：以今年新款為主打，加上一部分去年的款式搞一次大型促銷活動。促銷費用各承擔一半，其他費用由供應商自行承擔。
確保了供應商的支持，歷時半個月的全城第一場冬季防寒服促銷活動拉開了序幕。
許多顧客一家人都要買防寒服，購買時肯定發生關聯購買，因此我們盡量將年輕人和中老年。男士和女工、大人和小孩所需要的商品，組合陳列，創造主題。
在銷售高峰期，我們還將中年人較為喜歡的大晶牌波司登和小孩子較喜歡的童裝米老鼠，以及鴨鴨和好孩子等，都組合陳列。最后的銷售結果統計顯示，的確帶來了大量的關聯消費。
冬季來臨之前的一個銷售小，搶先將顧客的冬季支出收入囊中，打亂了其他超市的冬季促銷計劃，折了他們的銳氣。
盡量差異化
在分析對手時我們發現，他們大到家用電器如
空調、電視機，小到日用商品如牙膏。牙刷，采取全面出擊的上架策略。這是商品管理、周轉控制和資源投入方面的“大忌”――什么都想賣，結果什么也賣不好。只要我們在做得更精細一點，肯定拖垮它。
在調查中我們了解到：顧客在購買床上用品，電視、音響，空調等大宗商品時，出于物流配送和售后服務等因素的考慮，逐漸喜歡到本城繁華商圈里的大型商場和專業店購買，一般不在小型超市購買――這種心理不可改變，畢竟大宗商品花錢更多，誰不仔細啊！
于是我們就把以前擺放大宗商品的位置，讓給當期季節性較強的百貨商品或小食品，如中秋時的月餅，兒童節時的兒童玩具、夏天泡茶的。金銀花等等，成為節假日選擇商品的固定位置，方便了顧客。與此相反，對手依然沒將床上用品、電器等位置讓出來，所陳列的商品僅成擺設。
在化妝品銷售中，因為我們店址好，很多廠家在我們這里上促銷員，搞形象工程。我們的收益是提高，但這是好事嗎?調研發現：許多顧客對那種“顧客走到那里，導購也到那里”的方式很反感，這樣不但沒有促進商品銷售，反而導致前來購買化妝品的顧客越來越少，出現了“冷場”。
于是我們干脆減少導購，一兩個品牌一個導購員。導購由單純的推銷商品，變為顧客的咨詢師，幫助顧客根據自己的皮膚。喜好以及對某品牌的忠誠度來選擇商品。這是真正實現“我買東西我做主”，而不是本末倒置，“你買東西我做主”，給顧客真正的選購空間和選擇自由。結果導購員減少，該部類的銷量和利潤反而上升了。
在促銷活動中，即使我們和對手同一時間搞，放棄“你賣什么，我也賣什么”的跟進做法，而是始終以“你促護手霜，我就促奶粉”進行差異化。
在震驚全國的“皋陽”奶粉等系列“問題”奶粉事件后，我們發現大多數顧客采購乳品時，不是不買奶粉，而是將主要注意力放在了雀巢、稚士利、完達山。伊犁等國內外知名品牌上，而小品牌很少關注。我們周圍的對手都沒有意識到這一點，于是我們率先提出：導購員推銷商品時主推知名品牌，盡量不涉及小品牌。如此決策增加了這個品類的周轉和銷售，也帶來大量的關聯購買。
通過以上措施，我們終于止住了業績持續走下的趨勢，營業額也以每月30％的速度遞增，并出現了首次贏利。而對手的經營狀況卻因此每況愈下，最后不得不關門停業，這場門對門對峙終以我們反敗為勝而結束！
用價格威懾力遏制挑畔
孔亞峰
門對門競爭，價格戰不可避免。但價格戰消耗資源，對手能耗多久不清楚，但自己能耗多久可是心知肚明。因此就長期而言，重要的是形成自己的價格威懾力，逼迫對手返回到提升服務價值而非降價的行列中來，不戰而屈人之兵。如同原子彈，造出來主要不是用來炸的，而是用來恐嚇的。
那么，零售商如何形成自己的價格威懾力？
一個有效提升銷量的價格競爭活動，一般具備“三快”的條件：促銷籌備執行快，傳播降價信息快，再降價動作快！
跟對手打價格戰，我們必須事先安排降價產品購談判／備貨、儲備POP宣傳資料和促銷用品。修改電腦系統價格條碼等，之后進行降價促銷宣傳（宣傳也可能在第一步完成），最后在降價促銷前一天晚上再完成上架、POP展示等動作。
當對手也開始降價時，我們可能需要再次降價才能遏制住他。這時如果我們手中還有儲備產品，就能省去與供應商的談判過程，用剩余產品直接實施力度更大、超出與供應商協議價格范圍的再降價行動。
由此反過來說，只要扼制住對手的這“三快”，也能形成價格威懾力。這就是“三慢”：讓對手傳播慢，讓對手購慢，讓對手再降價動作慢。
第一，傷其十指，不如斷其一指。例如，對于家電零售商，就要正確評估和對手降價行為對抗的時間和財務風險，提前封鎖最有效傳遞降價信息的媒體資源版面和時段，同時購買一些主力媒體的廉價版位。商家畢竟不是廠家，能使用的版面范圍有限，因此花費也不算太大。
這樣做，一來讓對手降價信息無法正常傳播或者傳播無效，乘機用其降價力度一半或其他合理的力度滿足消費需求；二來可以乘機出租版面給競爭對手，通過出租利潤貼補競爭所損失部分。商家促銷規模和預算有限，媒體出租利潤足以彌補。
第二，巧設埋伏，暗地狙擊。降價交易的手段，也無外乎三種，一是包銷，二是定制，三是大額訂單。因此零售商就要抓住競爭對手聯絡的廠家，針對對手訂單中最受消費者歡迎的某一單品，最好是對手主流訂單產品的互補型產品，提前下大單或包銷，打斷該單晶近期供應，或壟斷經營權利。
同時，我們可以貼補物流費用，對物流人員進行公關，讓他們相對提前將產品輸送到自己倉庫，晚送到對手倉庫，讓對手的進貨、補貨總是在合理時間的最后一秒完成。這樣一是減少對手的跟進機會，讓對手陷于缺貨的恐懼和焦慮中；二是有利于我們展開優勢單晶降價行為，還可將該產品捆綁到其他產品上，實施臨時的普惠降價。
當然對抗開始后，少不了終端攔截戰術――在顧客必經之路，橫幅拉在最醒目的地方，展示自己的降價信息，派出人員密集派送傳單，并引導方向。
第三，借花獻佛，斷其后路。對手做一次大型促銷或者頻繁地促銷，其內部員工的工作滿意度會因為工作強度而急劇下降，此時拋出一些“薪資繡球”攔截關鍵人才，也是個非常好的機會，最起碼消耗該人才工作的積極性，提升其對我們的好感。歐美足球俱樂部之間的夏季人才轉會，有時會影響本賽季關鍵場次比賽結果，就是明證。