it項目管理范文

導語：如何才能寫好一篇it項目管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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走出客戶的會議室，陳工心情非常郁悶。顧客在會議中當場表達出他們對項目進度落后的不滿意，而且威脅若不再采取有效行動改善項目進度，他們要依據合同采取相關的法律行動。

陳工是項目召集人，他在這家以互聯網優化為主業的高科技公司服務。公司的銷售部門面對客戶，發現需求后，經過與客戶的溝通，將需求帶回公司內部提交會議討論。公司決策層認為項目利潤可觀，決定立馬拿下。可是陳工認為公司在執行客戶需求的編碼和程序中，還沒有能力完全擔當這項任務。陳工個性上比較內向、保守。他在強大的壓力下迫使自己的意見弱化。因為無論如何，在年度內完成公司的業績目標是公司內部無法爭辯的一個共識。

項目簽定后陳工開始執行。但他發現，項目的執行力并不是完全按照主觀意愿能夠執行的，雖然各種會議對于項目的進度、人員的分配和預算資源的使用，最后都達成共識，可項目的推動還是落后于預想的進度。

這次客戶投訴他們不能解決具體問題，主要是因為公司在項目的測試階段發生了許多意外狀況。陳工心中忐忑不安，可也無可奈何，畢竟這不是他一個人的事情。項目的推動涉及到各個方面，責任也應該由項目團隊成員承擔。當他想到這些觀點，他的心情仿佛好了一些。但是項目可能無法按期完成，這個風險還是存在的。更讓陳工納悶的是，每次在公司內部會議中，大家都找借口來推卸進度緩慢的責任。分析

當客戶的需求變成了企業經營的業務，項目管理自然就扮演重要的角色。一個項目管理者需具備硬性的能力，以及軟性的能力。硬性能力指：對項目能夠正確估算出完成時間，以及任務的相關排序。這個過程中需要對時間、成本等做出有效的估算。

在軟性能力上，需特別注意激勵人員，管理團隊。當談到激勵，很重要的一個概念是，能夠調度項目參與人員的主觀積極能動性。

項目中的控制是指：對項目相關人員的厲害關系能夠作出界定，對正向的人際關系能夠做出培植。這里也涉及技術上的產出，如：編碼、設計，測試計劃、培訓的教材和流程等等。這些工作流程需要更多的溝通能力、人際關系能力以便有效的執行。

一般企業內部在項目管理上碰到的問題包括：1、溝通問題：主要需求不明確，或在項目進行當中，客戶又變更了需求，項目進行當中發現需求的理解有差異，甚至需求不穩定。產生了不同的意見，造成內部溝通不順暢，產生了內耗；2，時間管理的確是項目管理的一大挑戰，由于項目任務的排序、時間進度的掌握都是項目執行的關鍵因素，有些團隊成員對要完成的項目時間不清楚，或項目經理對時間安排太緊，造成無法交付，因此產生拖延，甚至有頭無尾，3、項目團隊成員的工作態度：項目團隊成員對工作本身的參與和積極性可以直接影響項目的質量；4、資源：資金不到位，資源、設備沒有準備好，或者是來自客戶給予的阻力，甚至造成資源的爭奪，都會影響項目的進行；5、項目計劃問題：項目的成敗和計劃有相當大的密切性。從調研開始到項目前期的了解不足，以至對政策風險的評估不足，項目進程中人員的變更，工作流程不合理，材料供應不及時，工作無序等，這些因素全是計劃不周而形成的，于是使得承辦單位投入加大，利潤減少。此外，員工在工作技能上的欠缺也是一大影響因素。若專業技術能力無法提升，任務的達成自然不理想，造成了返工重做，耽誤了時間，這些都和能力息息相關。影響項目的其他原因還包括：項目測試不足，或者在執行過程中原定的方向偏離等，這些都影響了項目的穩定進行。

解決方案

在高科技產業業界，以團隊協作的方式執行項目，已蔚為風氣。談論團隊協作時，團隊中的激勵、溝通、人際關系這些軟性能力，顯得尤為重要。可是項目執行人員，在以偏重技術背景的前提之下，這些軟能力會受到遮蓋。項目人員如果需發揮主觀能動性，首先必須對自我的認知感受到正向，一個對自己不滿意的人，他的內心是欠缺力量的。項目專業人員，面對各種的變革，需要有很大的自信和勇氣去迎接更高的挑戰。而這種自信和勇氣很大一部分來自他們過去的成功經驗、人生的目標以及個人內在的驅策力。

由于內在驅策力部分需要靠管理團隊的領導、組織的高管去激發，當高管對員工表示認可、關心、了解和支持時，項目團隊人員將會感覺更自信。

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1.項目管理的流程

在項目活動中運用知識和技術來貫穿整個項目，項目管理存在著一定的流程：首先，了解項目的實質意義，掌握項目的基本內容，分析項目在實施中可能存在的問題，明確項目的根本目的，這樣才能進行有效的項目管理。因此，在制定項目時，對項目進行一個詳細、準確的書面分析，以便項目的參與人員對項目有細致的了解；并對項目作出一個明確的計劃書。其次，對項目實施的跟蹤和規劃，盡量取得項目中相關人員的支持，以便有效地對項目進行實施和推廣。再次，嚴格監督項目的質量管理，優秀的質量管理是取得客戶認可的重要條件，客戶的認可對項目的進一步發展有著促進作用，更能夠吸引客戶對項目的投資，實現項目的商業價值。另外，在項目管理進行中，不可避免的出現各種問題，這就需要有敏銳的洞察力，及時發現問題并處理問題，對問題的產生原因進行探究和分析，避免此類問題的再次發生。最后，在項目管理中有著至關重要的一點，那就是要有決策性，對決策要做到快速、準確、有效，有此果斷性的表現才能夠得到相關人員的支持，項目管理的效果才會更好。

2.項目管理的相關工具

每個項目的實施都需要一定的相關工具來輔助，如：一、項目計劃的實施時使用的應用軟件MicrosoftProject2002，管理者運用此軟件，可以有計劃的分配項目任務和資源，能夠全程的關注項目的實施進度和項目的實施狀況，然而客戶可以利用此軟件與其他相關軟件聯合使用，可以全面地了解項目的進度、項目實施過程中的費用支出、市場對項目的需求度；這樣就可以了解項目所能實現的社會價值。二、項目管理中常用的軟件開發管理工具PVCS，這一軟件可以對項目開發過程中產生的變更進行跟蹤，并對變更進行有效的管理和制約，以適應軟件的開發環境。三、項目的實施都離不開制圖軟件，visio2002是項目管理中最常用的制圖軟件，使用此制圖軟件畫出組織結構圖、工作流程圖等圖來輔助項目的有效進行。

二、對IT企業進行項目管理的必要性

隨著IT行業的快速發展，相關人員已經慢慢意識到了對IT企業進行項目管理的重要性。由于IT行業技術含量高，IT系統集成項目經常會遇到客戶的需求多變、技術更新、實施環境的快速變化、人員頻繁流動等情況，因此更需要對IT企業進行科學規范的項目管理。隨著客戶要求的不斷提高，國外IT企業的涌入，我國IT企業的發展空間已經越來越小，想要擺脫這一處境，IT行業不僅要在技術上進行提高和創新，更要在管理上進行改變；我國當下IT企業在管理上存在著組織結構陳舊、目標不明確、管理監督松散、管理機構不健全等問題。想要提高IT行業的管理水平，增長IT行業的價值，IT企業就必須推行項目管理的管理方式。

三、項目管理對IT企業的有效性

對IT企業進行項目管理，就必須先對項目進行了解，針對企業對項目的要求，組織團隊對項目進行分析和評估，制定出有效的方案；使項目管理能夠成為IT企業快速發展的需要，成為IT企業生存的必不可少的條件。IT企業項目的有效執行，必須對項目存在的問題要有高度的認識，針對自己企業項目的特定要求運用項目管理來探討一條屬于自己項目的管理模式。然而，通過項目管理可以有效地將技術和業務相融合，使項目更好的體現出來；通過項目管理可以使專業人士對市場價值和發展動態進行精準的評估。這就體現出運用項目管理對IT企業的發展優勢。追求客戶的滿意和企業的利潤價值永遠是市場經濟的方向；經過近幾年的事實證明，項目管理對IT企業的有效性是無可否定的。

四、項目管理在IT企業中的應用現狀

根據相關調查表明，項目管理在IT行業中的應用范圍還不是很廣泛，項目管理在IT行業中的運用還不夠成熟。這就需要我們把項目管理的優勢和特點有效地運用在IT行業中，以提高項目的成功率。將項目管理與企業項目有效的結合起來，用以提高企業項目的價值是項目管理人士的主要目標。然而，當下時代項目管理在IT企業中還處于萌發期或是磨合期，項目管理和IT企業還存在一些不兼容性；如何使項目管理與IT企業有機的相結合，使其不會發生脫離，這就需要管理人員在實踐中分析總結出合理的解決方法。

五、項目管理在IT企業中推廣

經過許多事實證明發現，項目管理對IT企業的發展有著促進作用，能夠加快IT企業的快速發展，提高IT企業的市場價值。許多業內人士觀察出項目管理對IT企業的有利作用，所以許多企業也將項目管理業運用到IT項目中去，使得項目管理在IT行業中得到了有效的推廣。

六、結語

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項目管理經常在企業發展過程中得到應用，在項目管理的合理條件下，要科學分配項目中的各項資源，協調各部門科學分配工作任務，在有限的資源環境下，使用系統的方法和觀點認真分析項目中存在的各項工作內容和資源安排，認真將全部工作進行有效地管理和安排。在項目投資決策過程中，項目結束的全過程開展計劃、組織、協調、控制及評價等一系列活動。通過項目中認真負責該活動的處理方法，更好地處理項目的各個細節工作以及獨特與復雜環境下的各項活動，將活動的最終目標和價值實現，另外還要在特定的實踐、預算單位和資源限定條件內，根據相應規范和制度完成項目要求的各項參數和標準，包括項目范圍、質量、成本、時間和資源。項目管理的主要價值在于可以系統的控制企業項目操作中包含的人員、資金、材料和時間等一系列的相關因素，并用科學的方法將這些資源柔和在一起，在規定時間內，完成預算單位的工作，提高項目管理的質量。而且要在項目投資和決策的工作中，不斷提高項目操作的計劃、組織、只會、協調能力，控制好項目的每一個細節工作。

二、項目管理在中國IT外包服務應用現狀

項目管理在中國IT外包服務的過程中，其應用價值主要集中在對中國IT行業的集中管理和資源協調方面。根據組織中存在的矩陣形式展開組合，按照傳統的行政部分構成，將主導地位的工作和項目管理的基礎內容進行整合，對于不同部門的人員組成和項目組的工作分配進行詳細劃分，并進行控制。在若矩陣項目組織的特點中，主要包括：項目經理的權力有限，全職項目組工作人員的比例在25％以下，項目管理的行政人員也處于兼職狀態。在一些行政部門的發展和IT企業內部組成的各個部門之間的工作配合中，受到一系列的影響，項目管理的基礎內容會因為各個部門工作協調和控制的不均衡導致一系列的問題產生。例如，在生產IT產品的過程中，立項的各項基本要素都需要將財務部門的信息與生產部門的信息進行協調和整合，形成一種全新的項目開發模式，注重對項目管理本身的開發協助，改善項目管理能力，提高辦事效率，通過項目管理改善中國IT企業的發展狀況，協調各項資源的支出與管理。項目管理活動中，企業的發展通過項目管理各項因素的整合而不斷加強，項目管理中各項內容需要不斷改善控制機制，利用企業的管理模式創新與項目管理理念的轉變，提高企業文化的深邃發展。利用企業的項目管理模式，提高項目管理理念的全新應用，讓項目管理的時間充分利用，資源充分利用。在項目管理的當前狀況中，注重對項目管理和活動的質量管理，通過質量管理項目完成質量控制，通過設定質量標準，提高標準的適用性，采取必要的手段和方法，在質量管理體系中設定有利的計劃方案，有組織有策略的開展工作。在項目管理中監控特定的項目成果，判斷未來的質量標準情況，并找出方法消除造成項目成果不令人滿意的原因。在項目管理過程中，IT企業的推廣方法要與項目管理相互結合，當前的IT企業正是因為沒有樹立好項目管理的定位，才導致了項目管理的長期規劃變得更為有效。但是在項目定位中很多IT企業自身的發展水平和能力沒有按照質量標準進行控制，項目本身的獲取經驗和項目發展能力也都受到了束縛。

三、項目管理在中國IT外包服務中的應用

1.項目管理在意向提出時的應用

項目管理的使用和實施在意向階段就可以得到應用，業務部門的信息整合和資源應用可以通過信息化技術來實現，在業務的需求和實施過程中，信息化系統的建設和發展，都可以在意向提出過程中運用項目管理方法得到有效實現。在意向統籌管理與規劃過程中，信息化的部門管理能力處理環節，信息化部門的資源整合與處理是一個難題，只有幾種業務規劃時間和信息資源，才能保證意向的產生和使用，正常情況下處理好生產與經營模式下的改進和改革工作，這樣可以將項目管理中信息化工具產生的需求問題進行解決。在這段項目管理的使用時間間斷內，產生的業務模式和改進方法對項目意向的使用需求產生了影響，信息化工作下的需求問題也產生了很多無法預期的風險。根據初步形成的項目建設發展情況和具體的項目戰略重點資源投入與建設方案，項目管理與排序方法需要確定好項目建設重點，并在工作規劃中確定好整體發展路線，根據整體規劃和計劃方案的論證內容更加謹慎小心的確定案例中存在的各項競爭因素，在項目管理和使用中要將全部資源和信息集中處理，意向管理階段就需要正確處理好各個內容。例如項目的必要性、投入的合理性、資源到位的可能性，對已建和在建系統的影響等等。信息化管理部門可以通過建立一些制度與流程，對業務需求的意向進行引導，盡量使意向在集中規劃時期提出。意向提出作為項目啟動的一個階段來管理，其意義就在于：對意向進行統籌規劃，保證系統建設的整體合理性。

2.項目管理在需求分析階段的應用

項目管理本身的工作在意向管理后期，還需要再需求分析階段進行應用和分析，提出具體的需求分析方案，解決好預期存在的問題。再需求分析階段的應用是要將人員、資金、信息各項基礎內容進行綜合分析，提出確實可行的應用和執行方案，這樣才能更好地處理項目管理中需求分析的具體內容，更好地解決IT企業項目管理的需求內容，處理好外包服務的具體包含內容，降低未來的風險。在受理了項目的意向以后，就進入對項目需求的分析階段。這一階段需要有信息化人員與業務人員組成的小組，對業務需求進行詳細的調研與分析。采用的方法主要包括各業務層次人員訪談、會議。在這一階段，往往出現案例中的情況，信息化人員可能認為業務的需求不清晰，而業務認為自己的需求已經十分清晰。解決這個矛盾的關鍵在于要有詳細的管理控制方法，引導業務人員進行需求的細化。例如，制定需求分析報告的框架，針對關鍵點形成文檔。根據項目管理的需求分析階段產生的問題，采用項目管理階段方法進行合理地處理，有效規避項目管理期間存在的問題，降低未來的風險，選擇合適的機會處理好各項工作。例如，需求分析包括以下內容：當前業務流程分析、未來業務流程分析、當前業務與未來業務的差異分析、信息化功能點需求、對將來系統的非功能需求，如性能需求，環境需求，安全需求等、需求的優先次序、需求分析報告形成以后，還需要組織對需求的評審，以達成項目關系人對需求的一致認可。

3.可行性方案論證階段項目管理論壇

可行性方案的論證是項目啟動階段的關鍵活動，它的質量直接影響項目的實施效果。論證小組一般由企業內部的業務與IT技術兩方面的人員組成，視項目的重要程度、難度與規模，可能還需要企業外部的專業顧問資源。可行性方案論證的目的是通過確認管理體系和系統技術構架，從而確認未來的管理和技術方案是否有效。它立足于項目從管理上、技術上、實現上的難點進行闡述，逐步理清楚客戶的需求。并在需求的基礎上，規劃總體解決方案，以作為項目投入產出評估的依據、產品選型的依據，以及后續實施方案的約束。產品選型的依據：可行性方案的制定是建立在業務需求的基礎上，是不受任何產品影響的。因而它是后續產品選型的依據，它使得企業可以在產品選型過程中始終堅持從自身的需求和規劃為原則選擇產品與方案，而不至于受到供應商解決方案的誤導。

4.立項報告審批階段

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面對IT項目管理工作中遇到的需求量大、開發復雜、參與人員多、溝通要求高、部分工作甚至需要跨區域遠程協作等情況，為高效支撐，引入基于互聯網（包含移動互聯網）的項目管理和團隊協作模式，利用成熟、開放、共享的互聯網協作平臺（以下簡稱協作平臺），提升項目管理中的計劃組織、協調控制、溝通共享等的能力水平，具體作法包括以下幾個方面。

（1）落實計劃與任務分派。項目主管在對業務需求充分理解和分析的基礎上，轉換需求為軟件開發任務，并評估任務時限，然后指派給具體的開發人員。這一過程可以通過協作平臺得到落地：首先在協作平臺上創建項目團隊，將人員納入這個團隊中，然后創建任務清單，對每項任務分派負責的成員，并指定任務時限。之后團隊中每個成員都會收到和自己相關的任務提醒郵件，清晰定義了各項工作的目標和時間要求。團隊成員也可登錄協作平臺，對項目整體情況進行了解。很簡單就完成了需求轉為計劃任務、明確分工、責任到人的計劃組織過程。

（2）提升協調與控制效率。工作清單創建和分派后，在項目進展過程中，所有的任務都是動態更新的。要求每個成員要及時在協作平臺上反饋任務最新進展狀況，平臺能將任務最新的變化內容匯總展現在一個界面上，對長時間沒有反饋的任務也會給出提醒，這樣項目主管就能對每項工作的最新狀況進行評估，發現問題及時給予指導或督促，使每一項工作任務得到有效跟蹤管控，確保目標有效落實。借助移動互聯網的優勢，協作平臺不但可以將任務在電腦端，也可以通過移動應用APP或微信等方式推送到成員手機上，讓交流反饋更即時方便。

（3）增強溝通和共享能力。溝通共享對于項目目標實現提升有著舉足輕重的作用，通過團隊協作平臺，能從兩方面增強溝通和共享協作，一是借助協作平臺，所有成員可分享有價值的內容，包括討論的方案、想法、工作日報等，以加速團隊內部信息傳遞；另外即時的問題討論和反饋機制形成了良好的協作氛圍，激發整個團隊的活力，增強大家的創造力。

2管理改進效果實例

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管理與處理復雜情況有關。如果沒有好的管理，復雜的企業可能會雜亂無章，面臨生存危機。好的管理給諸如產品的質量和贏利能力等關鍵指標帶來一定的秩序和連貫性。尤其是科學的管理制度和流程規范可以幫助企業提高效率和規避風險。

領導更多的與變化有關，處理一些突況，企業、產品、業務等方面進行變革，這些都需要領導能力。有些時候管理和領導之間可以相輔相成，但有些時候會互為矛盾，如何進行協調和平衡，這些是無法通過理論來學習到，要依靠自身的知識能力和經驗。

比如現在的產品實施，以業務為起點，經過產品策劃、設計、開發、測試、驗收、上線運營來完成。可是某個產品功能，業務無法給出具體的需求，而且時間也比較緊迫，那么只能安排產品部門，要求他們根據自身對產品和市場的理解，替業務出需求，并進行產品策劃，然后跟業務部門進行溝通討論。由于情況特殊，那么必須破除規則，使用新的流程。但是如果經常這樣，就會產生很大的風險，畢竟對市場和業務的把握，產品部門肯定不如業務部門清晰，那么由產品部門主導的產品，在日后的運營和業務拓展過程中，很可能出現偏離市場的危險。

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PROPS項目管理模型是由全球最大的電信設備制造商之一愛立信公司在二十世紀八十年代中后期開發的。經過二十年來的不斷發展和完善，目前PROPS已經成為一個世界級的通用項目管理模型。

PROPS項目管理模型所提供的方法論，能給各級管理人員和項目組織的成員提供支持，最大限度的保障項目成功的可能性。

運用PROPS模型指導單個項目管理及多個項目管理，能為企業樹立一套適合企業自身需要的項目管理標準。

PROPS項目管理模型涵蓋項目管理中需要考慮的不同視角，從一個高屋建瓴的角度來呈現項目和項目管理的各個生命周期和知識領域，提出了用PROPS——U型圖來展示項目生命周期的先后順序，用不同的顏色來區分不同角色及其工作職能，既分工明確，職責分明，又相互配合，相互依存。另外，配合必要的文檔資料，確保項目組織過程中所必須的溝通，并有效地保存項目的歷史資料。

PROPS企業項目管理的框架

遵循標準通常是困難的。每個公司都不同，項目運作也總是有其唯一性。公司或項目的成功是其所涉及的個體的能力及個體所做得決定的結果。

重要的一點，將PROPS框架看作一組模型，而不是視其為指導說明之類。按這樣的方式使用，PROPS框架將會幫助個體釋放其能力和創造力，這對整個團隊組織是非常有益的。

PROPS框架試圖作為一個精神鼓舞的源泉，給項目內成員以支持，像項目經理對團隊組織的整個項目集一樣。對一個成功的項目文化而言，這是PROPS最理想的基礎原理。

為了以成功的方式應用項目管理，組織應該關注于

執行清晰，理解商業策略

作用清晰的最佳組織結構

項目文化適用整個組織

項目所有層次有出色的管理

項目分級并分優先級

可持續改進的環境

貫徹執行項目管理

項目管理策略

應用項目管理的決定和在某些任務中的項目工作形式實質上是一種策略上的決定，會影響到整個組織。此決定應根據項目管理策略的構想制定。如果沒有總的策略，就會有項目管理組織的風險。

項目管理的策略應當規定出如何進行項目管理，聯系到組織中其他運作，慣例和實踐。

組織中資深管理負責確保項目管理的策略文檔化并供整個組織使用。項目管理文檔化便于實現組織的質量標準。應當放入組織執行系統中。

矩陣組織

為使組織在項目管理中獲得成功，應該定義好項目管理及其他管理操作中所帶來的相對的影響。

在所謂的功能性組織中，項目會分被為幾部分指派到組織內相應的功能單元。這些分解的部分由各功能單元的經理管理控制。當項目在功能性組織中運行時，項目經理的任務就被限定為協調項目內各個體的成果。所有權限取決與各自功能塊的經理。

但是，為了使項目管理的益處最大化，組織在結構上應當允許項目經理和組織的其他經理平等地分享項目的權利和責任。在稱為平衡矩陣中，項目經理要辨別需要做什么和什么時候做（限定在項目內），項目涉及的部門經理決定誰去做以及如何去做。

這種責任的劃分使得組織可以從重點關注短期目標的這一項目特性中收益，同時又確保組織的長期目標在資源的使用，發展的能力及質量上不會遭受影響。

當組織結構采用多項目組織時，應當考慮這樣一些參數，例如，項目的大小，項目混合，組織性，國家及地域文化，項目管理能力及商務控制的組織系統。

項目經理的作用

責任于權利的清晰劃分，已定義的項目作用的建立，對于項目經理和組織中其他經理的協作，是非常重要。

同每一項目中干系人一樣，組織中的項目經理將具有四種不同的作用

項目集管理者負責掌控組織的所有項目集，為使用項目中的資源和項目集中各項目的優先權。項目集管理者是組織中項目文化最重要的承載者。

項目發起者負責項目的商務和財務部分。項目發起者承擔主要的風險，在項目發起及做回顧點決定（tollgatedecision）時，基于項目是否按組織的商業方向發展時。

資源管理者是為組織提供人員，設備，場所，方法，工具及能力的經理。資源管理者同時也對與項目經理達成一致的項目的可交付結果負責。

驗收經理是組織中負責在項目結束后接收項目成果。驗收經理負責項目成果的管理如維護，支持，或銷售。

當項目初始時，組織中的經理，受項目及項目成果影響或影響項目及項目成果的，都應該被標示出來。這些經理們在項目駕馭團隊中應當集中交流。此項工作可以確保與組織的商業策略一致。

為確保項目完全于組織的商業方向一致，高級經理們應當鍛煉其項目發齊者這一角色。項目中商業決策的回顧模式是決策建立的一個很好的工具。其可以在項目預定義階段對將要實施的項目進行評估，在此情況下項目發起者可以決定項目的限制和目標。為支持項目經理，項目發起者和其他項目駕馭團隊成員應當在項目工作中和項目回顧中扮演積極角色。在項目中，契約在兩個層面生效

項目契約，在項目發起者和項目經理之間。

資源契約，在項目經理和資源所有者之間。

多項目組織中的項目文化很大程度上由組織對項目工作的方法和現存的態度，非正式的規則和規范所決定。所有層次的經理起行為榜樣的作用。這意味著項目文化大部分取決與所有經理的行為和態度，包括項目經理。公司文化通常歷經很長時間的發展，因此很難有所變化。項目文化共享可以在組織的多樣性中作為一個統一的力量服務。在分散的組織中，共享的項目文化可以形成協作的基本準則。

項目集管理者的責任在于管理他/她職責范圍內的項目集，確定可能改變項目集和影響獨立項目的條款。一個可見的有效的項目管理將會避免資源沖突，確保獨立項目的管理可以在有效的方式內實施。

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關鍵詞：公路建設；項目管理；FIDIC

公路具有自身的技術特點和經濟特性，包括投資大、建設周期長、線長面廣、受環境因素影響復雜以及具有準公共物品特性、社會公益性、自然壟斷性等。這些特點使公路建設項目管理模式與一般的建設項目管理模式相比，既有共性也有個性。建設項目管理制度通常和一個國家的社會制度緊密地聯系在一起。我國過去在公路建設項目管理改革過程中，忽視公路建設項目管理模式的理論研究，習慣于簡單照搬國外建設項目管理制度和國內其他行業的建設項目管理模式，以致各種公路建設項目管理制度相互矛盾和交叉重疊，至今難以很好地規范。同時，在我國公路建設項目管理過程中，政府、項目法人、中介機構等在項目管理中的地位和作用問題，即項目管理模式是涉及公路建設項目管理質量和效率、公路建設管理市場化改革等內容的重要課題，歷來為全社會所關注。我國改革開放以來所推行的建設工程監理制度、項目法人制度、招標投標制度、承包合同制度以及最新提出的項目代建制度，實際上都是圍繞建設項目管理模式這一課題而展開的，至于它的實用性有待進一步研究。

1國內公路建設項目組織管理現狀

我國改革開放初期的公路建設項目組織管理模式，是指揮部管理模式。指揮部因項目建設需要由政府臨時組建，人員從公路建設系統各單位借調，充分發揮政府的行政管理作用開展建設項目管理，項目建成后指揮部解散。這種項目管理模式在計劃體制時期、在公路建設項目完全由國家投資、在公路建設規模相對較小的條件下有一定的適應性。但也時常出現投資無底洞、工期馬拉松、質量無保證的現象。況且，這種建設管理模式存在著政企不分、行政命令代替科學管理、項目建設管理與營運管理脫節等弊端。隨著公路建設市場化、投資主體多元化及經營性收費公路的出現，這種模式變得越來越不相適應。

2公路建設項目管理所面臨的問題

我國的公路施工及管理方面取得了很大的進步，但由于我國管理人員水平的局限以及管理模式的落后使得我國公路建設項目管理制度中存在許多問題，主要如下表現在以下幾個方面：

①政府在項目管理中的地位與作用不夠清晰。在市場經濟體制下，公路作為準公共物品，政府在項目管理中到底扮演何種角色，發揮多大作用，哪些該管，哪些不該管，這些問題有待于進一步研究。

②公路建設項目管理制度有待于進一步規范。目前，我國的公路建設項目管理制度存在著項目法人制與施工監理制、項目法人制與項目代建制、施工監理制與項目代建制、政府管理與業主管理等方面的矛盾。并且，在監理制度開展過程中，還存在著型監理模式與FIDIC監理模式、全面監理模式與單一質量監理模式、自行監理與社會監理等方面的矛盾。

③公路建設項目的招標評標方法有待于進一步規范。在施工招標、監理招標、勘察設計招標等項目招標中，如何有效發揮競爭機制的作用，制定科學的招標評標辦法，有待于理論上的深入研究。

3公路建設項目組織管理模式的類型

公路建設項目組織管理模式是指業主(項目投資者)在公路建設項目建設管理過程中所采用的組織管理模式。按業主在公路建設項目管理中的作用不同分類，可分為自行管理模式、委托管理模式以及總承包管理模式。自行管理模式是業主自身對公路建設項目的質量和進度和造價進行控制，設計與施工單位進行組織、協調的一種項目組織管理模式。其項目管理工作有主和承包商(包括設計和施工單位)參加，但主體是業主。業主有根據工作需要聘請咨詢公司作為顧問或協助承擔部分項目管理工作。公路建設項目自行管理模式按項目業主(投資主體)不同又可分為政府管理模式和項目法人管理模式。委托管理模式是指具有項目管理經驗和能力的咨詢單位(本文又稱為項目管理公司)，接受項目業主(政府或項目法人)的委托，對項目建設(設計、招標、施工)進行組織、協調，對項目的投資、質量和進度進行控制的一種項目管理模式。總承包項目管理模式又稱為設計—建造交鑰匙合同模式，該管理模式中，總承包商承擔建設項目的全部設計、施工與管理，按總承包合同的質量、造價和進度要求對項目進行組織、協調與控制4FIDIC項目管理模式

FIDIC項目管理模式是由國際咨詢工程是聯合提出，應用于施工項目管理的一種委代建型項目管理模項目管理模式。該模式中，項目的監督與管理由作三方的監理單位來承擔。它以獨立、公正的施工監理為核心(即以監理工程師項目管理為核心)，項目管理中，業主、承包商、監理三家之間既互相合作、相聯系，又互相監督、互相制約。目前，我國的公路建設項目管理己建成與FIDIC項目管理模式基本適應的公路施工監理制度，并且，進一步完善了招標投標制度和承包合同制度，公路建設市場管理的法律法規體系正在逐步形成。總結FIDIC在公路建設中的優越性，主要表現在以下幾點：①FIDIC項目管理模式有利于促進資源使用效率的提高。②FIDIC項目管理模式為承包合同履行的公平、公正性提供了有效的保障機制。③FIDIC項目管理模式實現了項目管理工作的專業化、社會化和市場化。④FIDIC項目管理模式具有與市場經濟體制相適應的良好特性。⑤FDIC項目管理模式能更好地適應公路建設項目的技術經濟特征與要求。⑥公路建設項目中采用FIDIC項目管理模式能更好地促進公路建設項目管理模式的統一和規范。

5結語

公路建設項目的社會公益性特征及國家投資特征要求在公路建設項目的監督和管理過程中，注重公路建設項目的國民經濟效益和社會效益，協調好國民經濟效益與投資者(業主)利益的關系。FIDIC項目管理模式的獨立性、公正性特征能為達到上述目的提供良好的基礎，而自行管理模式及代建制項目管理模式中存在單純考慮投資人利益或項目法人利益(照顧業主最佳利益)的缺陷，總承包模式中卻又存在著總承包商以自我利益為核心的缺陷。公路建設項目的資金密集性特征使得我國的公路建設項目在過去和將來都得積極引進世行貸款及其他國際組織的貸款來進行公路建設項目的建設。西部高速公路的融資研究表明，在西部高速公路項目的建設中，大量的公路建設資金需要世行及其他國際組織的貸款。而FIDIC模式是世界銀行強制要求的項目管理模式，因此在公路建設項目管理中推行FIDIC項目管理模式將有利于我國的公路建設項目管理模式與世界銀行要求的項目管理模式保持同步一致，消除國內投資項目與國際貸款項目在項目管理模式上的差距。

參考文獻：

［1］國務院.中華人民共和國建筑法[Z].最新工程建設政策法規匯編.中國大地出版社,2000.

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精確的項目計劃是現代海工建造模式的靈魂，保障項目按時完工的根本。在項目執行過程中，項目部采取了關鍵路徑法，對各關鍵路徑進行預警并采取必要措施進行彌補。巴西國家石油公司勘探生產部執行經理CristinaLuciaDuartePinho在2013年1月10日來武船視察項目建造情況時，講道：“令我印象最深的是，你們非常關注客戶的需求，對項目控制有方。對一個船廠來說，精確的計劃和正確的控制指標是非常重要的，青島武船就具備這樣的條件，能夠控制住項目，這一點非常好。”本項目的舾裝件作為海底作業部件，材質要求高、制作工藝復雜、規格大，有些甚至相當于設備的建造。但在項目初期，由于詳細設計出圖推遲并多次變更，造成生產設計不能按原計劃出圖，生產工作推遲。加上業主方的一些其他比較嚴酷的要求和標準給了我方非常嚴峻的挑戰，致使項目初期出現了一些延遲。盡管項目的整個過程一直存在著外在影響因素，通過與業主Subsea7和最終用戶巴西國家石油公司的積極協調與溝通，根據實際情況，項目在2012年9月份修改了基準計劃，自此對項目的進度實現了精確的管理和控制，包括熱噴鋁等工作。目前巴油項目的計劃管理細化到每個工件、每個工種每日甚至每小時的嚴格控制。針對舾裝件對應安裝順序和分段情況，制定補救計劃和措施，在各方面的努力和配合下，已趕超計劃制作，不再是影響項目進度的瓶頸因素，贏得客戶的高度認可和滿意。北方寒冷的冬天，戶外平均氣溫低于-10℃，青島武船充分發揮其強大的組織、協調能力，每日上午10點與業主召開巴油項目涂裝會議，每日下午6點與內部及承包商召開涂裝會議，在武船海工人的堅韌和努力下，在大塢內逐步順利攻克艙室水壓密性試驗、陸地稱重、傾斜試驗、內外艙室涂裝、系統功能試驗、關艙等所有關鍵路徑和挑戰，保障了項目按期交付。

2文件控制方面

根據最終用戶巴西國家石油公司及業主Subsea7的要求，項目自成立初期就建立并逐步完善了文檔控制及管理系統，進行各項文件及圖紙的情況控制，緊密跟蹤、記錄與業主之間的文件往來狀態，為項目的延期、工作變更提供最有力、最有效的技術支持。此項目共計提交船東審核批準96個SDR文件，每個區域浮體和錨座生產設計圖紙約2000張，4個區域約8000張圖紙，且不斷進行升版、跟蹤、控制及舊版本回收記錄控制。技術方面由于本項目采用的是最新一代海工技術，我司為第一個采用此新一代技術對浮體進行建造的船廠，來自業主方的圖紙變更頻繁，升版不斷，項目的施工設計團隊遇到了諸多的困難和挑戰。設計公司通過聘請富有海工產品設計經驗的新加坡Sixtee公司，兩者通力合作，日夜堅持，保證了施工設計圖紙及技術處理單的按時下發，為項目順利建造保駕護航，項目綜合設計廢返率僅為1‰。本項目共計向船東提出技術質詢單319個，已全部關閉。Subsea7建造技術總負責AntonioRocca先生對青島武船項目執行團隊非常認可，他說：“青島武船的設計團隊很不錯，效率也是比較高的。項目管理團隊，特別是陳海勇，他很守承諾，水平很高，工作努力，對這個項目是嘔心瀝血，整個團隊思想開放，非常善于傾聽客戶的要求，凡是我們提出的要求，都得到很好的執行，每項新的要求在嘗試執行的時候，雙方都會坐下來討論是否有多余的成本產生，我們的要求從未被拒絕過。陳海勇先生的做事效率很高，在他的推動下，團隊的每個人都是盡力像他這種方式這樣工作的。”項目采購及材料控制由于海工項目使用的材料、設備等的要求不同于普通船舶，對于專業知識及技術背景要求很高，本項目通過SixTee派駐專門的采購經理協助項目經理進行采購，根據業主要求建立本項目的合格供應商清單，對所采購材料的技術要求、價格進行層層把關，并配合項目經理對潛在供應商進行招標，評選最優者得標。通過聘請專業的材料控制員對于到貨的入庫、報驗、證書等狀態進行跟蹤、協調，保障現場生產順利進行，項目進展至今無缺料情況發生。

3成本控制

COR(合同變更登記)的有效管理。COR主要來源于預期或者已發生成本與合同的偏離，由商務經理輔助項目經理，及時、敏銳地發現合同中未包含的成本，與船東展開溝通并取得確認，但在傳統的商務管理中，往往會被忽略，造成建造方枉然承擔許多不在責任范圍內的成本。迄今，共確認COR106項，金額達25,950,896.56美金。基于目前公司的信息化系統，完善項目成本數據庫管理。要求各相關部門將其簽署的合同信息及時登記到該項目成本數據庫中，使項目經理和商務經理隨時掌握項目實際成本的變化情況，發現與成本預期和利潤預期的偏離，控制后期額外成本風險的發生。3.根據項目建造breakdownlist預估成本，從采購成本、承包商合同到后期調試成本預估、加減賬等與實際發生成本做比較，不允許任何超限、越限，保證成本可控。4.為嚴格執行總部對項目的成本預算，項目部做了大量降低成本的措施，迄今為止，取得良好成效。比如，經過多次溝通與洽談，項目鋼板的主要供應商寶鋼不僅給予我方價格優惠，且接受我方付款條件為6個月承兌匯票免貼息，節省了大量的項目成本。5.經過長達8個月與不同供應商的多次、反復溝通與談判，最終確定的項目配重塊混凝土澆筑公司承包價格僅為1700萬，較預算節省1000多萬。Subsea7供應鏈經理MauricioGuimaraes先生說：“青島武船在商務問題跟蹤、合同變更方面組織得很有條理，做出很多努力，我對青武的表現很滿意，你們展示了在克服一些復雜情況和問題方面的才能，與我們一起發揮團隊合作的效力，共同克服這些情況和問題。我相信青武展示的信守承諾、滿足客戶需要、理解客戶要求、專注于目標性這些都是很難得的品質，如我所說，青島武船的項目團隊、工人們、每個人都展現了你們強大的一面。”

4海工部激勵機制得到鞏固和完善

篇9

筆者在此只想結合三峽工程管理系統建設的情況，就大型系統的設計過程涉及的幾個問題談談自己的觀點。

一、系統的數據共享性

大型集成化的管理系統應該充分體現集成的特點，數據的共享性體現了系統集成的思想。系統設計中的一個主要基準是使數據庫里的信息盡可能地開放，容易訪問，我們稱之為開放數據庫的概念，信息共享是成功管理的關鍵。三峽工程管理系統的設計使得信息的查詢、處理和交流非常便捷。在系統設計階段，達成了一個基本的共識，那就是鼓勵各部門將自己的信息讓別人共享，使盡可能多的信息被傳送到各個項目部和其它職能部門。信息對于決策來說致關重要，信息越多，決策越容易，效果越好。

二、處理好部門多變而系統結構能保持相對穩定的問題

項目管理系統設計的最大難點是項目組織機構和工程實際管理之間的矛盾。在整個項目管理期間，由于各種原因，部門需要經常進行調整和變化，包括部門的結構和人員的分配，例如，三峽工程在建設期間需要經常取消那些已完工項目的項目部，成立新的項目部以負責那些即將上馬的新項目。這種情況對于任何大規模的工程來說是很難避免的，但是各部門人員要完成特定的功能是不變的，例如，不管是哪個項目部，它所負責的項目都是以合同為基礎的，而合同管理的職能則是相通的，就是支付、變更、索賠、進度質量控制等，他們的業務流程都是一樣的，因此在三峽工程管理系統的設計中，子系統的劃分是按照功能劃分的，而不是按照部門劃分的，這樣不管中國三峽總公司內部的組織機構如何變化或調整，都無需對系統進行修改，保證了系統的相對穩定。

系統設計圍繞管理的功能進行的另一個顯著效果，是促進了企業管理的規范化。對于一個大型企業來說，很多不同的業務部門可能具有相同的業務流程，系統將這些部門共同的業務流程納入到同一個子系統中，使得這些不同的部門必須遵守相同的管理流程，從而規范了對這種業務的管理。以合同管理為例，三峽總公司的很多部門都存在合同管理的情況，物資部門有物資采購合同，信息中心有管理系統開發合同，工會有勞動服務合同，等等。但所有的合同在三峽工程管理系統中全部都被納入合同管理子系統中，采用同一個數據庫存放所有合同的信息，但不同部門的合同可以通過適當的用戶授權解決數據的安全和保密的問題。這個情況可以稱為管理信息系統推動和促進企業規范化的管理的經典案例。

三、正確定位系統信息管理的基本思路

三峽工程管理系統是一個以項目管理為中心的大型項目管理系統。這樣的系統在信息管理的總體思路上應該采取怎樣的策略，在系統的設計階段應該進行認真的分析和研究。

中國的經濟正在從計劃向市場過渡，在理論上不少管理方法需要改變，但在實際運作上，由于相應的法律和規章制度不可能一步到位，照搬西方的管理是行不通的，為了確保實用的功能能夠貫穿到三峽工程管理系統中，我們必須找到中西方在項目管理上的共同點，通過反復的討論和分析，雙方很快決定從合同入手，使整個系統的基礎建立在合同上，這既符合三峽總公司的要求（因為三峽工程的管理基本上全部都是以合同管理為基本單元的，即使是各個機關職能部門發生的非合同性費用，以及具有法律和行政效果的文件管理，也可以通過設置虛擬合同的方式加以控制），又可以方便地借鑒西方先進的經驗。這樣，在系統的設計階段就確定了總公司信息管理一個基本策略。即立足于合同的管理思路。

四、保證信息系統的數據不斷增值

數據增值對于大型集成化的管理信息系統具有非常重要的意義，否則就失去了集成的必要。因此在系統設計過程中，對于數據增值的問題必須給予高度的重視。一個簡單的數據，不同的用戶在系統中對此數據進行處理，對該數據添加價值，經過多次處理后，原來簡單的數據變成了富有含義的信息。比如，設備部門可以在數據庫中輸入關于一個設備的數據，如設備編碼及其有關屬性，同樣的數據經過成本控制部門的處理，增加了該設備的概算數據，采購部門通過將該設備與合同建立關系，為該設備數據增加了更多的價值，這個設備數據的價值在不斷地增加，結果從最初地一個簡單的設備編碼，可以查詢到很多關于設備的信息。數據增值的結果，是使管理人員和決策者得到越來越多的有用信息。

五、關于信息管理的層次性

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對一組或者幾組相關的項目進行統一的綜合管理，稱之為多項目管理。比起傳統的項目管理，多項目管理除了能對多個項目進行更協調、更有效地管理之外，還能夠提升企業的經濟效益。多項目管理的目標分為兩大類，效益和效率目標以及企業戰略目標。

1.效益和效率目標

（1）加強項目的協調與統籌，盡量避免工作的擠壓和延遲，以及過于快速有可能導致的意外，并且強調項目之間的依賴性。（2）加大對項目交接口的控制，避免項目之間的界定模糊導致的項目沖突，以及返工等。（3）提升對資源的利用率，對人力、設備、場地等資源進行綜合調控，使各項資源的效率最大化。（4）實現信息的共享，加強各項目之間的溝通和學習，促進各項目的發展。（5）透明化的項目管理，使每個項目的負責人都能看到所有項目的整體情況，以及各自的定位。以此促進項目間更有效地溝通與合作。

2.企業戰略目標

（1）在多項目管理的過程中，應該把企業的整體利益放在首要的位置。加強各項目之間的溝通和理解，也是為企業的整體發展服務。（2）更系統的項目分類，改進分類的方式，把相關項目打包組合在一起，形成聯合的力量和杠桿效應，使企業的經濟效益更有效地提升。（3）保持項目與企業的一致性戰略，在多項目管理中，必須以企業的戰略為向導，各項目的統一步伐，才能使企業在復雜多變的商業環境中，持續穩健的茁壯發展。

二、多項目管理的主要問題

1.主要問題

（1）對細節的控制過渡，導致多項目管理變得繁瑣、復雜，喪失靈活性，管理模式也容易陷入不良的；（2）在企業的發展戰略和多變的商業目標中，多項目不能有效地適應；（3）在項目之間的缺乏充分的合作和交流，沒有對資源有效地利用。

2.產生問題的原因

（1）等級視角：部分員工會認為多項目經理與項目經理的關系是上下級的管理關系，就會造成官僚管理體制的出現，以及對細節的過分控制；（2）生命周期：多項目管理的工作確實存在著開始與結束，只是一個階段性的工作，造成了多項目管理經理不能從企業的全局和長遠發展出發，進行多項目管理工作；（3）忽略了項目管理：多項目管理是對多個項目共同管理，但是在單個項目中，仍然需要單一的項目管理，在項目管理工作的開展中，部分員工誤以為多項目管理就是對所有項目的管理，從而忽略了各自項目的項目管理。（4）對多項目管理的認識不夠：在部分企業中，多項目管理的工作開展，并沒有具體的效果，原因就是對多項目管理的認識不夠，依然停留在項目管理的層面，仍然以項目管理的姿態和職責去進行多項目的管理，導致了多項目管理的效果并不理想。

3.注意事項

（1）充分了解多項目管理的背景，對每一個項目的結構和程序，以及各項目之間的關聯性都要充分的了解和掌握。（2）調節對各項目之間存在的沖突都要及時解決。（3）多項目管理不可急于求成，而是多各項目循序漸進的改進，才能保證多項目管理工作的有效實施和開展。（4）多項目管理的重點在各項目之間的合作和資源共享，才能促進各項目目標的達成更有效率。（5）開放和宏觀的視角：多項目管理應站在企業的長期發展戰略上，將項目目標與企業的戰略相結合。

三、結語