對標管理范文

導語：如何才能寫好一篇對標管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】選取對標標桿；對標考核

前言

黃陵礦業公司一號煤礦皮帶隊是黃陵礦業集團公司一號煤礦下屬單位，主管著井下八部、18000余米主運輸的操作與維護，負責井下原煤的運輸工作。在一號煤礦的引領下，該隊在自己所轄區域積極開展對標管理工作，通過一年的對標管理工作的開展，該隊在自己所轄區域的對標數據均得到刷新，區隊的整體綜合實力有了明顯的提升，安全管理工作有了長足的發展。

1 選取對標標桿

在實際的對標管理中，標桿是我們的參照物，參照物選擇的不同直接會影響到后續對標工作的開展。根據實際情況，在標桿選取方面，從隊外及隊內兩方面進行選取，其中隊內標桿主要圍繞班組、崗位、個人進行標桿選取。

1.1 隊外標桿

由于煤礦井巷布置的不同，在隊外標桿選取的過程中重點針對本礦區區隊。結合建立的指標，對照礦區其余區隊進行一一分析、選取，選取標桿區隊，學習其先進管理辦法，強化區隊在管理方面的薄弱環節。

1.2 隊內標桿

隊內標桿的選取，主要從三個方面出發，分別為班組、崗位、個人。班組方面，從區隊下設的第一機組、第二機組、第三機組三者進行對比選取，主要依據區隊內部每月對三個班組從三違人數、隱患數量、系統影響等多方面出發，制定出區隊班組考核內容；崗位方面有皮帶司機崗、給煤機司機崗、清煤崗、電工崗、巡回檢查崗、漏斗看護崗，主要依據崗位精細化管理中的崗位績效考核為依據進行考核，選取標桿；個人標桿的選取主要依據崗位“五+五”管理進行考核，選取標桿。

（1）班組標桿

依據上一年度的數據，從八方面對三個機組進行分析：第一機組設備投運時間早于其余兩個機組，所以安全周期明顯長于其余兩個機組，同時依據上圖分析，從“三違”人數、隱患數量、雙述獲獎人數、技術比武獲獎人數、安全知識競賽獲獎人數、五小成果、系統影響來看，第一機組在安全管理及職工自主學習上同樣優于其他兩個機組，所以第一機組被皮帶隊定為區隊標桿班組。

（2）崗位標桿

崗位標桿依據崗位精細化管理中的崗位績效考核，崗位精細化是一號煤礦引進新的崗位考核辦法，將“企業利潤單位增收”向“崗位增值”轉變，“材料成本核算”向“崗位成本核算”轉變，最終崗位員工材料消耗實現最小化，實現“崗位增值、企業增效、員工增收”的為總體目標積極實施崗位價值精細化管理。依據自身的實際情況，皮帶隊從安全管理、質量標準化、服務與煤質三方面考核，采用“532”考核比重的方法進行評比，同時也依據崗位上人員在科技創新方面取得的成績，通過綜合評比，西一二部皮帶司機崗被定為崗位標桿。

（3）個人標桿

個人標桿主要依據“五+五”崗位精細化管理，“五+五”崗位管理文化，第一個“五”所表示的含義是指以“精細、精準、精確、精益、精美”為內容的五精管理，通過創建五精管理示范崗全面提升區隊管理水平。第二個“五”所表示的含義是指以“本質安全誠信星、質量標準規范星、創新創效增值星、學習成長成才星、快樂和美文明星”為內容的五星級員工。通過五精管理工作，結合區隊相關制度，制定出星級員工的考核辦法，一方面可以在全隊范圍內形成比、學、趕的競爭氛圍，有助于員工整體素質的提高；另一方面對評選出的星級員工也是一種肯定，一種尊重，激發其更大潛力，創造更大價值。同時，在五星運功考核的過程中，采取本質安全一票否決制，對于本質安全星考核達不到標準的職工，直接取消其當月以及本季度的五星、四星權力。

結合去年考核的平均值，皮帶隊對區隊五星及四星員工進行統計、評比，通過對比、分析，認定個人標桿。

2 對標考核

考核作為對最后成績的檢查，是關鍵的一步，針對建立的指標值，分別對班組、崗位及個人進行考核，獎優罰差，從而推動職工之間的趕超積極性，推動對標工作的落實。

（1）班組考核

班組考核中，從本質安全、創新創效以及學習三方面對班組進行考核，考核權重分別為40%、30%、30%，考核周期為一個月，每個季度總評一次。每月月底，三個機組分別由分管副隊長進行考核，在考核中，綜合考評分低于85分的班組，班組內當月每人扣除30分，綜合評分處于85分――95分范圍內的班組無獎罰分，綜合評分高于95分的班組，班組內每人獎勵30分，次月予以兌現。

（2）崗位考核

依靠崗位精細化管理系統，從安全管理、質量標準化、服務與煤質三方面考核，采用“532”考核比重的方法進行評比，每月底進行總評。

（3）個人考核

個人考核，主要按照《五+五崗位管理實施方案》評定和考核，分別從本質安全誠信、質量標準規范、創新創效增值、學習成長成才、快樂和美文明五方面進行考核，考核權重分別為20%，但是實行本質安全誠信一票否決制?？己酥芷跒橐粋€月，每個季度進行一次總評。對考核評為五星員工的職工獎勵50分，四星員工獎勵30分，三星員工獎勵10分，二星員工不予以獎罰，一星員工處罰20分，該獎罰次月將在日常崗位價值系統進行兌現。

待所有考核均結束后，將獎罰進行匯總，得出最終的獎罰分數，次月在崗位價值系統上進行兌現。

3 結束語

黃陵礦業公司一號煤礦皮帶隊通過深入開展對標管理工作，并堅持內部對標和外部對標相結合，運用“五+五”崗位精細化管理手段融入對標管理中，優化完善標桿及考核體系，主要取得了以下顯著成績：

（1）通過對標強化安全管理，實現了礦井生產的高效、安全；

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關鍵詞：強化 統計管理 提升 對標水平

二十一世紀，企業進入一個新的發展階段，講管理、重效益，追求利益最大化已經成為企業發展的中心工作。2005年國網公司就提出了在公司范圍內開展創一流同業對標的工作思路，其目的在于通過指標數據的比較，看到與先進單位的差距和薄弱環節，通過管理手段和方法的比較，找出產生差距的根源，從而優化管理流程，創新管理手段，強化專業化管理和集約化經營，提升公司各項管理、業績水平。這正是供電企業開展同業對標工作的科學性體現。統計工作是社會經濟現象在數量方面進行搜集、整理和分析的工作，是企業管理的主要信息來源，對同業對標工作的開展起著至關重要的作用。兩者既相互關聯，又密不可分。從同業對標指標體系的確立，到數據的搜集、整理、計算、分析和評價結果的等等一系列工作的開展，都需要運用統計學的理論和方法來指導，統計工作是企業管理的基礎手段。加強供電企業統計管理，提升統計工作質量，從當前的服務型向指導型轉變，已經成為企業發展的關鍵環節。

1.統計數據是評價企業管理水平的依據

企業管理水平的高低，主要體現在管理體制和運行機制是否有利于促進企業的持續健康發展，是否有利于提高企業的經濟效益，是否有利于促進地區經濟的發展等方面。企業管理水平的高低、業績狀況的好壞都必須用量化的指標來反映，需要使用相關數據加以對比分析，通過對比分析發現問題并加以改進。數據是企業各項管理最真實的反映，是最具有說服力的。隨著公司“三集五大”體系建設及“兩個轉變”的不斷推進，要求管理定量化，對問題要進行定量分析，查找根源，提出改進措施等等所有工作的開展都離不開統計工作。統計工作是企業管理的基礎。

2.統計工作是公司重大決策制定的主要信息來源

統計具有信息、咨詢、監督三大功能。蘭州供電公司統計工作的基本任務，是服務公司發展目標，對公司的經營活動進行統計調查和分析，提供統計資料和統計咨詢意見，實行統計監督。統計工作的基本原則是：科學嚴謹，實事求是，準確及時，優質服務。統計工作既是公司電網建設、制定發展規劃等工作的重要信息來源，也是市場預測和企業管理等工作的主要依據。企業經營目標的制定，必須要以不同時期的相關數據作基準，同時還要考慮市場需求、國際、國內經濟形勢以及區域經濟增長等，這樣制定的目標才符合實際，才具有可行性。沒有統計數據做基礎制定的目標是盲目的、是行不通的。只有充分發揮統計工作的權威作用，企業才能在激烈的競爭中做到知己知彼，才能夠尋找各種機遇，應對各種挑戰。

3.國網公司同業對標指標體系設立的原則

國網公司2012版同業對標指標體系的設立，遵循統計指標量化的原則。同業對標指標體系的構成分為五個層次，“綜合評價指標”是總的測評目標，為第一層次；綜合評價指標又分為兩部分，一部分是管理對標，另一部分是業績對標為第二層次；管理對標中人力資源管理、財務管理、物資管理、規劃管理、建設管理、運行管理、檢修管理、營銷管理、配套保障九部分和業績對標中的電網堅強、資產優良、服務優質、業績優秀四部分作為一級指標，為第三層次;根據各專業管理的不同特點又將管理對標、業績對標分解為細分的小的部分，為二級指標，即第四層次;二級指標又可以分解為具體的指標，用來反映企業的管理水平、業績狀況，形成了綜合評價指標體系的三級指標，即第五層次。同業對標綜合評價指標體系反映的是公司總體管理水平和業績狀況，而每一級指標的變化對綜合評價指標體系的影響程度是不同的。2012版同業對標指標有上百個，上百個指標從不同角度反映了企業的管理水平、業績狀況，企業提高效益的基礎來源于安全生產和工作質量。因此，抓安全、提高各專業面的工作質量對同業對標工作的提升起著非常重要的作用。

4.蘭州供電公司同業對標工作的開展

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對標管理并非照搬別人的管理方法，即使對標企業與自身有驚人的相似之處。當今市場發展迅速，可能在幾個月之內就會發生重大變革，而對標企業所處的時期明顯早于企業當前時期，且不同企業的內部管理制度以及企業文化均有不同，因此照搬別人的管理方法并非上策。在進行人力資源對標管理中，確定對標企業后對標桿企業進行深層次分析，找出其中的規律，再結合自身企業目前的狀況，總結出適合的管理辦法。

二、對標管理在人力資源管理中的實施策略

1.成立對標小組，確定的對標研究主題

企業手下需要根據未來發展規劃進行設定發展目標，并根據當今市場狀況設定企業的年度計劃以及季度計劃，并以此為依據進行人力資源管理，所有的人力資源管理都是為滿足企業長期穩定發展。企業需要建立專門的對標小組，通過系統化的分析和管理方式進行對標管理工作的展開。對標小組的組成人員主要包括HR、會計統計人員、市場調查員、高層主管、數據分析人員、電子商務信息人員，通過不同部門間的分工協作保證對標管理的妥善落實，小組成立后需定制對標管理日程計劃，并分配各組成結構的任務，并由高層主管主持召開例會，定期匯報工作進度，確保對標工作按計劃實施。

2.分析自身的狀況及需求

企業發展過程中必須能夠看清當前狀況，并找出自身存在的問題。通過企業發展的一般規律來看，度過建立之初的困境后將迎來一段甜蜜的發展期，此時很多問題將被掩蓋。管理人員切忌滿足于現狀，應該通過科學的方法找出發展中存在的瓶頸，就人力資源管理而言，企業在未完全穩定前相關管理策略都會存在一定的漏洞，尤其是對摸索中前進的企業而言，人力資源理機制明顯不夠完善。無論企業處于任何時期，都免不了對人力資源的需求，因此企業人力資源管理不僅要攬進優秀的人才，還要降低企業的離職率，留住已有人力資源。企業人力資源管理部門需要對目前企業的人員結構進行分析，并結合企業目前的事業結構，找出企業目前人力資源構成的合理度，發現需要提升的部分，針對性進行改善。

3.對標數據的外部分析

通過分析自身人力資源管理現狀有助于確定對標企業。確定對標企業后需要對對標企業的各項數據及管理策略進行分析，即對標數據的外部分析。外部分析首先從對標企業開始，將對標企業相應時期的人力資源管理狀況進行分析，找出該企業當時的狀況及人力需求，并對其改善策略進行深入探討，總結其獲得成功的根本原因。除對標企業的數據分析外還要進行市場環境的深入分析，分析大范圍人力資源管理的總體現狀，并將相關數據進行分類整合，便于后期使用。

4.對標數據的內部分析

對標數據的內部分析主要是為對標企業策略方法在自身企業的應用奠定基礎。將自身目前的狀況及需求與外部分析結論進行對比，確定企業自身在人力資源管理中存在的內部優勢及劣勢以及外部的機遇和挑戰，并結合目前的市場狀況對企業自身進行準確定位。企業內部分析主要包括企業人員規模、企業員工的職稱結構、人才培養方式、績效考核方式等，同時總結企業內部展開的各項人力資源活動，例如相關教育培訓活動等。只有在充分了解自身人力資源管理的基礎上才能實現對標企業人力資源管理策略的借鑒，從根本上改善人力資源管理方式。

5.總結屬于自己的人力資源管理方式

通過內部分析以及外部分析總結出人力資源在相應市場環境下的規律，有助于企業對未來人力資源管理工作的重點進行預判，減少對標管理的風險，并根據目前的市場環境制定類似于對標企業的人力資源管理方式，在管理中一定要有自身企業的特色，避免出現生搬硬套。新的人力資源管理方式首先需要滿足企業目前的發展狀況，并具有一定的柔性，可以應對未來不確定因素的影響。

6.采取風險規避措施

基于市場環境的多變性以及不同企業間存在的差異，因此在制定相應的對標人力資源管理方式后需要進行一些基礎的風險規避措施，避免不可評估因素對企業造成的傷害。首先企業需要在對標管理的基礎上建立長期通用的人力資源管理措施。首先是必要的人才儲備，以人為本的管理方式永遠不會被時代所淘汰，只有員工的利益得到維護才能讓員工對企業產生信心。其次是對企業人才需求的科學評估，通過對市場信息的分析以及企業產業鏈隨著科學技術可能發生的改變進行合理預測，在提高內部員工整體職業素質的基礎上不斷補充新鮮血液。最后是創新人才機制的制定，企業不能固步自封，別人成功的經驗并非萬能，在需要改變時就要及時改變。

三、結束語

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關鍵詞：實施 對標 管理 提升 企業水平

對標管理是指企業將自己的產品、服務、工作流程與管理模式等同行業內或行業外的標桿企業做比較，借鑒與學習他人的先進經驗、改善自身不足，從而追趕或超越標桿企業，創造優秀業績的良性循環過程。以其績效及實踐措施為標桿，通過資料收集和比較分析，仔細研究其取得優良績效的原因，經使組織能更客觀地評估其績效，持續改進，縮小距離。因此，企業應該“學有目標，比有指標，改有方向，充分發揮主觀能動性，結合自身實際，實現對標管理的有效對接，積極破解對標難題，推動企業管理上水平。

一、高度重視，把企業對標納入戰略管理。

為保證戰略目標的落實，將對標管理作為發展戰略管理的重要基礎和內容。掌握同行業現狀，適時提出先進目標，制定科學的對標方案，設立管理和技術兩個對標機構。一是成立對標管理辦公室，全面掌握相關同行業的發展現狀，收集整理綜合指標、技術裝備、產品研發、節能降耗、經營管理等重點管理指標，選取行業標桿，制定對標方案，統籌推進公司對標管理工作；二是全面把握技術發展動態，結合實際，查找差距，不斷提出改進方案和措施。

二、企業應在“對標行動”中發揮主體作用。

隨著經濟發展、科技日新月異及管理模式的創新，企業要想在快速發展的經濟形勢下與時俱進，保持企業競爭力，必須自發、主動的開展對標工作。對標工作其實就是 “比、學、趕、超”，比是起點，學是核心，趕是要求，超是目標。首先要結合企業發展現狀及企業的實際情況，以長遠的發展眼光，客觀的審視自我；其次，要找準企業或者省內標桿企業，對該企業的先進理念、經驗、做法認真學習，消化吸收，為我所用；最后，制定合理可行的目標及督導考核體系，根據自身的發展特點，制定追趕方案與目標，確保目標可行、措施有力、考核有效，最終達到趕超的目的。

三、建立長效的工作機制，提高企業對標工作的執行力。

對標管理是一個不斷對比標桿企業，查找不足，進行調整和改進的過程。對標工作能否持續開展，對標指標能否持續提升，過程控制至關重要。因此，企業必須建立相應的對標工作激勵和約束機制，引導員工自覺開展對標工作，營造“立標桿、趕先進”的良好氛圍，比如：定期開展對標工作專題會，透過指標數據，真正深入了解企業在管理中存在的問題，進而優化管理流程、細化管理標準，不斷消除管理短板；積極開展崗位對標工作，鼓勵員工與身邊的同事比、與自己的過去比，樹立“每個人提升一點點，企業跨越一大步”的理念，這樣可以為企業對標工作的深入開展提供強有力的支撐。

四、量身制定對標指標，定期評估，持續改進。

要圍繞企業發展戰略，全面規劃對標工作，分析自身企業目前的效率指標和費用指標的實際情況，結合全局同行業的平均指標、先進指標的水平，確定企業通過對標工作要達到的效率和費用指標水平。即確定標桿，以標桿單位對標指標平均值為基準，積極開展創標工作，據此來制定本單位對標工作要達到的效率和費用指標目標值。選定好標桿單位后，對差距產生的原因進行分析、歸納和總結，明確管理短板，制定切實可行的對標工作實施方案和實施進度計劃，制定對標管理制度，建立標桿管理的運行機制，建立對標指標體系及調整評價方法，確定對標管理不同階段的量化指標，并在工作質量、完成時間等方面作出明確的規定。企業通過一定時期的對標管理工作，在技術與管理方面會有改進或明顯趕超，為了鞏固再提高，企業對標工作必須形成動態機制。為此，我們借鑒全面質量管理中的PDCA工作方法，對企業對標工作實施閉路循環，持續改進，不斷提高指標體系的先進性，促進了企業對標工作的全面深化。

五、營造氛圍，樹立全員對標意識。

一要通過內部刊物、宣傳欄、會議等及時總結宣傳對標工作的好經驗、好做法，創建學習交流平臺，進一步提升全員對標管理意識；二要以對標為契機，正確引導廣大干部職工對對標管理的認識和理解，強化不斷學習，持續改進的理念，營造“比、學、趕、超”濃厚的工作氛圍，營造全員“比學趕超”的工作氛圍，促進學習型組織建立；三要積極組織相關部門人員深入學習各項指標的具體含義及其在企業經營管理中的作用；四要把握每一項指標數據背后的企業經營管理問題，分析原因，制定對策，做到在發展思路上創新，在措施辦法上創新，實現“管理精細化，操作簡潔化，運行規范化”，持續改進和提升企業管理水平。

六、嚴格考核，責任兌現。

一是建立對標工作的評價體系，以確保對標工作的實施進度和實施效果。從目標確定、組織保障、指標體系、標桿確定、資料收集與分析、績效差距分析、課題形成、審查分析會診、效果質詢等入手，形成關鍵評價要素，制定一套基于過程和結果控制的評價方案和評估制度。

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Abstract： The same trade benchmarking management is an important mean of modern enterprise management， it requires the company to raise awareness at all levels， strengthen the same trade benchmarking organization and leadership， strengthen organization and coordination， increase the intensity of work， play a guiding role of the professional department， strengthen the management and improvement， promote the optimization and increase of index.

關鍵詞： 同業對標管理；電力企業；管理

Key words： the same trade benchmarking management；the electric power enterprise；management

中圖分類號：F426 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）02-0172-02

0 引言

隨著國家經濟建設的高速發展，電力體制改革不斷深入，對電網企業在安全穩定性、快速發展性以及高速經濟性等方面提出了更高的要求。為此，國家電網公司提出了電力企業同業對標的先進管理和工作思路。

1 同業對標管理的概述

同業對標管理是一項既有繼承性又有發展性的工作。根據同行業先進水平，確立追趕標桿，對照標桿找差距，針對管理上的薄弱環節，及時調整完善考核體系和考核內容；同時制定對標管理實施細則，深入開展項目小指標競賽活動，使對標管理落實到每項工作的操作和每個職工的行動當中；結合公司管理實踐和技術優勢，不斷提高對標管理的標準和級別，力爭在同行業樹立新的標桿，努力成為標桿的創造者和標準的制定者，不斷提升企業的核心競爭力和行業的知名度。

企業持續發展的本質是建立持續的競爭優勢，而實施標桿管理的目的就在于營造競爭優勢、謀求行業領先。通過全面開展同業對標，引導和促進公司各部門、車間以國際國內先進的管理指標、管理流程和管理手段為導向，全面查找差距，持續改進并不斷創新，深化“兩個轉變”，加快“一強三優”現代公司建設，以實現追求卓越的最終目標。

2 同業對標的功能

以“爭創一流同業對標工作”作為當前工作的主線，按照“現狀分析、確定標桿、對標比較、實施對策、持續改進”的原則，提出了五項舉措全面提升創一流同業對標工作：一是落實措施，把握重點工作；二是明確責任，加強協調配合；三是強化過程管理，加大溝通指導；四是提升整體專業管理水平和各項指標水平，尋找與先進的兄弟縣局之間的差距，并積極進行改進提高；五是重視供電所同業對標工作，全面了解各基層所同業對標開展情況，通過指標分析，提出解決措施和方案并落實到位，逐步解決薄弱環節，共同提高工作對標水平。企業完整的同業對標管理涵蓋了同業對標指標庫管理、同業對標結果以及信息管理、指標預警考核及現狀分析管理、改進措施及最佳實踐、計劃實施寄持續改進、業績考核六大模塊，其主要功能描述如下：

①指標體系管理：指標體系是按照國家電網的要求，本地建立相應的指標目錄，同時對同業對標指標實現分類、分層的動態管理。②指標錄入和審核，同業對標指標在每個階段的指標都必須在特定的時間輸入到系統中，同時為下一步的指標數據上報和下載做準備。③指標對比：指標實現橫向和縱向統計分析，可以顯示該企業在發展過程中的各個指標的發展趨勢。④指標現狀評估：根據以上數據實現了基于成本的二維對標改進體系，可以使數據分析更直觀，功能也更實用。

3 對標管理能解決的問題

①最佳實踐的實現：最佳實踐是指可以有效并可持續的在不同情況下都可以產生出色成果的做法，其在內容上應涵蓋從專業管理的目標制定、執行到考核的各個環節。②二維對標的實現：對對標中的數據進行分析可以充分的研究企業運行的方向。③同業對標與業績考核的一體化的實現：將企業內部績效與同業對標進行全面的有機結合，可以充分反映出公司業績考核體系的執行情況。④崗位角色與人員權限的配置的實現：可以對不同的供電企業分組，賦予各組各崗位不同的權限，從而實現不同部門的崗位管理。

4 實現同業對標的好處

為了不斷提升對標管理水平；公司建立了同業對標責任管理體系，修訂同業對標工作管理辦法，落實管理責任；制定落實年度對標提升計劃，指導指標管理工作開展；健全同業對標常態工作機制，加強同業對標工作的日常管理；研究建立業務支撐機構和單位對標工作機制，全過程提高管理質量和水平；開展典型經驗的評選、申報及推廣應用工作，對成熟的典型經驗進行推廣。

我們單位近年來在管理活動中將有益的知識積累及經驗總結，在管理實踐中取得了實實在在成效，創造了價值。為了更大程度地發揮典型經驗促進公司管理提升，加強內部交流和學習，營造“比、學、趕、幫、超”的濃厚氛圍，分享經驗，共同進步。公司還實現了典型經驗與管理創新的無縫對接，鼓勵將創新機制引入指標管理，推動管理創新成果向典型經驗轉化，增加典型經驗的活力。加強典型經驗與標準化管理的有機結合，推動成熟典型經驗向管理標準轉化，固化管理流程，實現系統推廣，提升公司整體水平。

5 開展同業對標管理工作中的不足以及意見

不足之處主要有：①有的專業部門對同業對標工作認識不足，把它看作是一項臨時性階段性工作，脫離日常生產工作中另設一套，造成為對標而對標；②有的對自身差距認識不足，求勝心切，盲目確定目標，最終導致指標虛高等問題。

意見：一是加強同業對標指標學習。通過學習，增強對新增大指標、小指標的理解力；二是加強同業對標指標管理。做到個個指標有人抓，件件工作有人管；三是加強同業對標制度完善。將同業對標指標完成情況納入到公司績效考核工作中；四是加強聯系與溝通。各部門與部門之間加強溝通，理順同業對標指標的管理層級及責任。

6 結論

國家電網公司取得如此驕人的業績，關鍵在于國家電網公司的管理模式。國家電網公司管理模式的核心是以先進的企業文化為引領和支撐，以實施“集團化運作、集約化發展、精益化管理、標準化建設”科學管理為體系，以同業對標為手段，推進公司發展方式和電網發展方式的轉變，創建國際一流電力企業，構建國際一流電網。我們通過對同業對標指標進行分析、比較、歸類，通過對標反映出工作中的優勢與差距，保優勢、抓關鍵、促后進，善于總結、持續改進，把同業對標工作與企業日常生產經營有機結合起來，通過同業對標管理解決了以往人才隊伍建設無法量化、不能對比、無處著力的問題，使得工作可以有的放矢，通過采取以上措施，提供了員工隊伍的整體綜合素質，通過同業對標工作使我們認清到外部環境的威脅，有助于我們系統地優化內部資源、提高資源利用率、提升核心競爭力，有助于企業培育一種不斷學習、持續改進的文化，提升企業管理水平，創造一流業績，成為真正意義上的“一強三優”的一流電力企業。

參考文獻：

[1]潘昆娥.淺談電力企業如何開展同業對標管理[J].科技創業家，2012（21）.

[2]黃鷺虹.國有企業文化建設思考[J].現代商貿工業，2013（12）.

[3]黃鷺虹.論加強同業對標指標的分析管理工作[J].現代商貿工業，2007（10）.

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一、實施對標管理的必要性和緊迫性

2009年下半年以來,受國家宏觀經濟形勢影響,兗礦集團三大主業產品市場面對較大影響,煤炭市場走勢處于震蕩性波動期;煤化工產品在低價位波動,鋁錠價格回升預期較長,市場形勢未發生明顯好轉;機電裝備制造產業市場競爭更加激烈。同時,隨著主要產品的人工成本和原材料價格的不斷攀升,企業集團的管控能力和盈利能力受到嚴峻挑戰。

為推動管理創新和經營創效,促進集團公司平穩較快發展,兗礦集團瞄準行業先進,轉變觀念,擺正位置,積極部署,認真開展全方位對標管理工作。

二、對標管理遵循的原則

(一)全面持續

各專業公司、直屬機構及所屬單位均根據自身生產經營實際開展對標管理工作,編制符合自身行業、生產產品的對標管理實施方案。同時,根據對標管理不同工作階段的不同要求,及時調整標桿企業,不斷修訂提升對標指標,持續深入地開展對標管理工作。

(二)注重實效

開展對標管理工作要實事求是,各項對標管理措施和對標管理工作符合本單位實際,不拘形式,不走過場,切實提高本單位對標管理工作水平。

(三)分類對標

各專業公司及所屬單位按照所處煤炭、煤化工、煤電鋁、機械制修、物業管理等行業,分別對照行業先進水平開展對標工作。同時,按照安全管理、節能環保、生產管理、經營管理、人力資源管理、項目建設、名牌戰略、技術研發等8個方面,分類確定對標指標。

(四)逐級負責

集團公司負責對標管理工作的統一組織和監督指導,負責制定集團公司層面的對標指標體系;專業公司負責制定本專業公司對標實施方案,制定本專業公司層面的對標指標體系;各礦處制定本單位對標管理具體規定,建立健全本單位對標指標體系。

(五)全員參與

對標指標確定后,橫向分解至采購、銷售、生產、機電、基建、計劃、財務、環保等職能部門,縱向分解至每一個責任主體、每一名員工,確保各級組織和干部職工全面參與。

三、具體實施過程及主要內容

(一)確定規章制度,構建對標管理工作運行機制

兗礦集團制定下達了《兗礦集團有限公司關于開展對標管理工作的意見》,通過開展對標管理工作,促使兗礦集團各產業管理流程進一步優化,促使兗礦集團安全管理、節能環保、生產管理、經營管理、人力資源管理、項目建設、名牌戰略、技術研發等方面管理水平進一步提高,單耗水平進一步降低,經濟效益及經濟運行質量進一步提升,核心競爭力進一步增強。同時,為全面做好對標管理工作,加強對標管理工作的組織領導,兗礦集團成立了對標管理工作督導考核領導小組,由董事局主席、總經理任組長,各分管公司領導任副組長,集團公司總部機關各職能部室全面參與。督導考核領導小組下設辦公室,負責對標管理的組織協調和監督考核。

(二)合理編制對標管理工作方案,科學設置對標指標,逐級落實工作任務和工作職責

1.構建對標體系。按照全面對標的原則,分成安全管理、節能環保、生產管理、經營管理、人力資源管理、項目建設、名牌戰略、技術研發等業務板塊,指導構建符合本單位實際的對標管理業務體系和對標管理指標體系,橫向做好與集團公司、專業公司主管部門的溝通銜接,縱向做好對下屬責任主體的指導監督。

2.選擇標桿企業。根據行業選擇標桿企業,確定符合本專業公司實際的對標管理業務體系和對標管理指標體系內容。在國內、行業內選擇經濟效益、資產質量、經營效益、生產工藝、技術參數處于領先地位的企業作為標桿企業。暫時無法確定標桿企業的,可以選擇集團公司內部先進單位或參照本單位前3年先進水平,開展對標工作。

3.明確對標內容。從安全管理、節能環保、生產管理、經營管理、人力資源管理、項目建設、名牌戰略、技術研發等方面,結合本單位實際和集團公司、專業公司下達給本單位的年度經營指標和專項工作任務,確定對標內容,制定對標指標目標值。

4.逐級落實工作職責。指導各級組織高度重視,明確責任,加大宣傳力度,營造良好氛圍,協調內部力量,形成集約合力。逐級建立對標管理領導機構,完善集團公司各職能部門在對標管理中的工作職責,按照前述的8項業務內容,由相關職能部門科學制定對標指標和對標管理實施細則,做到對標管理各業務板塊平衡發展、合力推進。充分發揮專業公司作用,調動專業公司的積極性和創造性,細化專業公司領導班子內部職責分工,確保專業公司領導班子職責分工到位、組織領導得力。

(三)完善對標管理考評制度,強化政策引導力度

引導各單位認識到對標管理不僅只是工作手段,其目的還在于通過對標促使經濟效益和經濟運行質量有所提升。為保證對標管理工作強勢推進,明確集團公司負責對各專業公司和直屬機構對標管理工作進行考核,各專業公司負責對所屬基層單位對標管理工作進行考核。指導各專業公司建立對標管理考核制度,細化考核目標,與單位領導班子績效掛鉤,實施對標管理風險抵押考核辦法,對相關責任單位負責人實行逐級風險抵押,充分調動單位主要領導、中層干部、基層員工的積極性,完善考核獎懲制度,做到獎懲分明。

(四)及時督導檢查,促進集團公司對標管理整體工作水平提升

集團公司對標管理工作辦公室對全集團公司對標管理工作實施過程督導,采取單位自查上報和專項檢查評定的方式進行考核。定期將對標工作開展情況進行總結,對成績突出、對標指標完成較好的單位及個人給予表彰。分季度召開對標管理工作座談會,及時剖析存在問題,進一步強化工作措施。各專業公司匯報了對標工作開展情況,典型單位做了典型發言,各職能部門按照各自業務分工對當前對標管理工作提出了意見建議,將各單位、各部門在對標管理工作過程中出現的好思路和好做法進行總結推廣。

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[關 鍵 詞] 對標管理 成果

一、實施對標管理的背景及意義

隨著國家進行宏觀經濟調控，電力供求關系的變化、成本的上升、節能減排及節能調度政策的實施，使發電企業的存量資產經營面臨挑戰，主要有以下幾方面：

1、燃料價格的大幅度上漲，“市場煤、計劃電”的問題上仍將持續，燃料成本無法有效釋放，而其他各類成也在不斷增加，使發電成本遇到壓力，利潤空間日益狹??；

2、經濟危機造成目前社會總用電量的下降，發電企業的機組利用小時降低，行業內的競爭將越來越激烈，市場份額在縮小，如何實現可持續發展是電力企業目前普遍面臨的問題，特別是受網架結構影響嚴重，全國不能全部聯網輸送成為發電發展瓶頸；

3、2010年是我國實現十一五節能減排最后一年。根據各級政府和集團系統節能減排會議精神，全力落實節能減排實施方案，以煤為主要原材料的發電企業要完成節能減排約束性指標，需要付出巨大的努力；

由于外部市場的不可控性，要想在競爭中取得優勢，必須向內挖潛，向管理要效益，這就對管理水平提出了更高的要求，而如何提升管理水平也是企業迫切需要解決的問題，只有不斷和同行業中先進企業進行對標分析，尋找差距，改進自己管理中的不足，才能不斷提升管理水平。

實施對標管理是當前嚴峻的外部形勢對企業提出的客觀要求，也是必然結果，因此本公司高度重視對標管理工作，2010年初制定了《對標管理實施方案》，通過采取外出調研、建立數據收集機制（制定統一模板定期通過郵件等方式收集對標電廠數據）、對標分析（定期在經濟活動分析會中對對標結果進行分析）等方式，以生產技經指標和財務指標兩個方面為切入點，深入開展區內、系統內、國內的對標工作，。

二、對標管理工作實施方案

1、對標管理指標體系：生產技術經濟指標和財務管理指標類兩大方面。

（1）生產技術經濟指標類：等效強迫停運率、等效可用系數、人身傷害率、發電煤耗、直接廠用電率等。

（2）、財務管理指標類：利用小時、利潤總額、凈資產收益率、售電單位利潤、流動資產周轉率、應收賬款周轉率、資產負債率、單位容量修理費等。

2、對標的對象：區域內、系統內、國內同類型的先進電廠

三、對標管理實施結果

本公司財務指標進行重點對標，對標數據選取了2009年全年和2010年上半年的數據，對標電廠共選擇了六家同類型機組，內蒙區域內選取了與本公司同類型的四家公司，分別為A公司、B公司、C公司、D公司、系統內選取了E公司、系統外選取了F公司，現將對標結果分析如下：

財務指標由本公司財務產權部負責，著重從利用小時、利潤總額、凈資產收益率、售電單位利潤、流動資產周轉率、應收賬款周轉率、資產負債率、單位容量修理費等方面進行了對標。具體對標結果如下:

（一）、盈利能力指標對比分析

1、利用小時及利潤指標分析

A、2009年利用小時及利潤情況

從利用小時分析看，本公司全年利用小時4484小時與C公司基本持平，分別低于E公司和B公司839小時、473小時，高于A公司459小時、D公司732小時、F公司811小時，主要原因是2009年受金融危機影響，內蒙全網發電量較上年同期出現了較長時間的負增長，且內蒙裝機容量較2008年增加11.58％，內蒙全年平均利用小時為4303小時, 本公司高于內蒙電網全年平均利用小時181小時，市場占有率104%,主要得益于簽定的大用戶直供電協議。

從2009年利潤總額完成情況看,E公司利潤最高31214萬元,C公司、D公司和F公司虧損，分別虧損13092萬元、6555萬元、5716萬元。本公司利潤完成優于C公司、D公司和F公司，利潤完成處于中等水平。

2、售電單位利潤對標分析

（1）2009年售電單位利潤對標分析

通過2009年售電單位利潤分析看，由高到低依次是A公司、B公司、E公司、本公司、F公司、C公司、D公司，本公司售電單位利潤位居所選對標單位中排名第四位。

1）售電平均電價分析：本公司平均售電單價在對標電廠中僅高于C公司及B公司。

2）售電單位燃料成本：F公司售電單位燃料成本最高236.77元/兆瓦時，B公司售電燃料成本最低66.69元/兆瓦時。本公司是除B公司及A公司外售電單位燃料成本最低的電廠。

3）售電單位固定成本及管理費用：本公司售電單位固定成本及管理費用僅高于A公司和E公司，在對標電廠中具有一定的競爭優勢。

（二）資產運營能力分析

1、流動資產周轉率對標分析

從2009年和2010年上半年流動資產周轉率分析看，本公司是除E公司外的最好的公司，主要原因本公司加強應收賬項回收和存貨庫存余額管理，采取有效措施使這兩項流動資產余額大大降低。

2、應收賬款周轉率對標分析

從2009年和2010年上半年應收賬款周轉率分析，本公司應收賬款周轉率最優,主要原因是本公司加強應收賬款回收力度，設置專崗專人負責回收電費，公司應收賬款回款率達到100％?？梢?，加強電費回收工作有利保證了公司流動資產周轉及穩定的現金流。

（三）償債能力分析

1、資產負債率對標分析:

通過資產負債率分析，本公司處于中等偏上水平，略高于E公司。因為準電與E公司產時間及投資規模接近。A公司資產負債率最低主要是因為A公司投產運行時間已近12年，建設期的銀行貸款基本償還完畢。

通過與對標管理，引發以下幾方面的思考：

1、機組電價水平：除A公司和B公司外，本公司雖然全口徑成本處于中等偏下水平，但由于售電單價偏低，因此直接導致單位利潤較低，所以電價水平（電價水平受區域影響）的高低對公司的盈利能力也起到至關重要的作用。

2、市場占有率：通過對標，可看出市場占有率的高低，對公司的盈利能力起到至關重要的作用，所以積極加強市場營銷，搶發電量、度電必爭是企業生存的根本。

3、組織機構：通過對標，可看出實施組織機構扁平化管理，對提高管理效率和控制管理類費用都有很好借鑒意義。

4、技經指標：通過對標，可看出加強運行管理，實施小指標競賽，鼓勵和加大小指標壓紅線運行及正向激勵機制，可以有效提高各項技經指標的水平，同時通過對節能技術改造方面進行研究，并逐步進行實施，對提高設備運行效率和節能減排有重要意義。

5、機組可靠性：通過對標，可看出可靠的設備管理、安全穩定的設備運行、高效環保的能耗指標等優勢，能夠贏得了電網公司和大用戶的認可，獲得參與大用戶直供、多邊交易、替電的機會。

綜上所述，對標管理的有效實施將會為公司提高資產管理效率和質量，可持續發展提供有力的保障，隨著對標管理的持續深入的應用，可促進公司向內挖掘潛力，尋找差距，借鑒區域內同類型發電企業先進的管理經驗，優化公司管控流程，提升管理品質，努力實現公司在資產全壽命周期的利益最大，也為其他發電企業在對標管理工作提供一些可以交流和借鑒的經驗。

參考文獻：

[1]對標管理的原理[J].華電技術,2008,(10)

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關鍵詞：對標；財務管理；應用

中圖分類號：F23 文獻標識碼：A

收錄日期：2014年8月16日

一、對標管理基本原理

國際上對標管理的通行定義是，它是一個系統的、持續的評價過程，不斷地尋找最佳實踐、不斷地測量分析、不斷地進行持續改進，使其最終成為行業標桿，這實際上是學習模仿和創新的過程。翻譯過來說，對標管理就是通過競爭情報方法不斷尋找和研究一流公司的產品、服務、績效或流程方面的最佳實踐，以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷，進而重新設計并付諸實施，它是一種持續不斷的學習過程，學習的內容包括對象的產品和服務、生產流程和管理模式，學習的對象可以是行業中的強手，也可以是本企業內的先進單位。

對標管理本質上是一種創造模板的工具，幫助企業健全完善自身原本薄弱的管理流程或管理模式，全面而又簡單地將企業管理者從紛繁的管理理論中解放出來，回歸管理本質，是一種現代化的管理哲學和系統學的實踐體系。它更像是中國的中醫理論，解決了西醫的“頭疼醫頭、腳疼醫腳”的片面性思維。對標管理的指標體系中包括眾多的小體系，這些小體系又互相之間相關聯而形成整個的系統，它突破了組織中職能分工的界限、甚至打破了企業性質和行業的界限，以面向實踐、面向過程的方法形成一個從現狀分析――選定標桿――比較分析――系統優化――創造最佳實踐的持續改進的閉環，實際上是一個模仿、學習和創新的過程。

二、大中型國企財務對標管理中存在的問題

（一）認為財務對標就是對數據、排次序。企業內部分單位和個人對財務對標的認識還局限于指標的管理，過于關注指標數據和排序，認為對標工作主要是圍繞考核指標進行，沒有主動將財務對標這個管理工具用到日常工作中，造成為對標而對標，不夠注重典型經驗的積累學習，不利于開展各項業務工作的改善、實踐和提高。

（二）虛報浮夸易使財務對標流于形式，加大管理決策風險。財務對標本是一個增進改進的大好工具，但從實際的操作結果看，很多企業都把它搞成了形式化的東西，應付差事，甚至很多企業為了“面子”，或是僅僅為了通過考核，大量上報假數據，使得大量耗費人力物力之后，卻得不到期望的效果。即使有些企業因為在同行業中所處的上游位置暫未出現大量虛報數據的情況，當然也有可能是未被發現，但隨著管理層業績考核壓力的逐年增大，傳導到財務對標工作組織中更多時候對標管理的重心不能有效轉移到實戰操作層面來，而一味地追求管理上的“多、快、好、省”。

（三）對標管理信息化程度不高。隨著近年來各大中型國有企業信息化程度逐步提高，各類辦公OA系統、生產GIS系統、營銷SG系統、ERP套裝軟件、財務管控系統等系統紛紛上線，信息化程度大大提高。但是，企業財務對標管理應用系統尚未有效建立起來，很多企業集團的財務對標還處于線外流轉的狀態，主要靠手工傳遞、統計和分析對標數據，既耗時耗力，又不符合現代化管理企業的特征。

三、加強大中型國企財務對標管理的措施

（一）建立“二維”財務對標?？v觀國內實施對標管理的企業現狀，很多對標管理的失敗落腳點都在“指標”上，即對“指標本身”給予了過多的關注。從這個角度出發，給出的解決對策我們將之簡稱為“二維對標”，即依據SMART原則，按業績與管理指標分設、從業績和管理兩個維度評價的對標要求，其中業績指標體系部分可以繼續沿用企業原財務對標指標體系（其實用于評價的指標體系不重要，所有依托會計假設產生的指標數據都有其固有限制），管理指標體系選擇財務日常工作中的重要管理活動作為對標內容，按照一定的評價標準盡可能使其量化，同時考慮數據源易獲取或直接來自系統集成的方式，實現財務對標工作由指標結果的過分關注向過程和結果共同控制轉變。

（二）指標體系動態調整。傳統的財務對標指標體系統一編制在指標辭典中，旨在為各項財務分析工作提供基礎數據，而新增一些諸如“完成率”類的管理指標旨在融合集中化管理、集約化運作思想。管理指標體系立足于內部控制評價和財務專業管理工作的過程監控，將主觀的財務專業工作評價進行了定量化，同時，還應該根據外部環境變化，企業經營目標的不斷調整，改善指標的動態調整機制。依據指標動態調整機制，定期對重點對標指標進行調整，從而適應公司不同發展階段的需要。在指標調整過程中，適當引進價值驅動的績效指標調整矩陣，從相關性、可管理性兩大維度對指標庫進行分析，確定每年的對標重點。

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中央企業“十二五”改革發展核心目標概括起來就是“做強做優、世界一流”。這一目標的提出是基于中央企業的地位和作用，立足于國家整體發展戰略。為了確保央企這一目標的實現，國務院國資委決定在中央企業中全面開展為時兩年的管理提升活動。這是立足于國家“十二五”規劃確定的主題和主線，立足于中央企業“十二五”改革發展核心目標，立足于對當前國際國內形勢的研判，特別是立足于中央企業管理實際而作出的一項重要舉措和決定。

經過多年的改革發展，中央企業的整體實力得到增強，管理水平有了很大提高，一批企業在生產規模、市場占有、成本控制等方面已躍居世界前列，初步具備了與世界先進企業同臺競爭的基礎。但發展方式仍很粗放，治理模式、組織架構、業務流程、運行機制、管控體系不能完全適應企業發展需要。中央企業作為國民經濟的骨干和中堅力量，要在加快轉變經濟發展方式中發揮引領和表率作用，必須把提升管理水平放到更加突出的位置，扎實抓好，常抓不懈，通過強化管理促進轉型升級，真正走上創新驅動、內生增長的內涵式發展道路。

對標世界一流企業的經營管理的研究，國資委發現，中央企業與之差距是相當大的。在大量調查研究和廣泛征求意見的基礎上，確定把中央企業經營管理中普遍存在的一些共性問題，作為本次管理提升的重點，包括有：投資決策管理、全面預算管理、全面風險管理、科技創新管理、人力資源管理、產權管理、法律管理、采購管理、安全生產管理、管理信息化、社會責任管理、黨建管理和反腐倡廉管理等13個方面。中央企業要從加快轉變經濟發展方式、實現企業科學發展的戰略高度，充分認識管理提升的重要現實意義，并以此次活動為契機，通過持續不斷的努力，全面提升管理水平，向管理要效益、要質量、要水平、要發展，為培育世界一流企業奠定堅實基礎。

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關鍵詞：企業 財務管理目標 問題研究

企業的財務管理目標簡單來說指的就是企業在一定時期內進行財務管理活動所期望達到的目的。企業內相關財務管理人員以企業財務管理目標作為管理企業財務活動的基本出發點和工作指南，使企業的一切財務管理活動都有所科學依據，從而為企業創造更多的經濟效益。以下筆者就針對這方面問題進行簡要分析。

1.產值最大化目標

企業財務管理的目標之一是產值最大化目標。企業財務管理的產值最大化目標是典型的非常具有中國特色的企業財務管理目標，它是計劃經濟年代下我國各大企業的主要財務管理目標。企業財務管理的產值最大化目標的主要內容是：在企業財務管理工作中，以產值為中心，堅持以產定銷、以產定利的管理理念，以企業的產量與產值為基礎制訂財務計劃，并在實際財務管理活動中以產值進行資金核算。在我國計劃經濟年代的中央集權管理模式之下，國家實行統收統支制度，并且企業的所有權與經營權都高度統一，因此企業的各項生產工作都是依照國家下達的生產指令來進行的，企業本身并不太關注產品的銷售問題，更也不需要考慮盈利虧損;以及在當時形勢之下，國家是以企業的生產總值來評估企業的經營業績的，因此企業為了順應國家的經濟形勢，也將產值最大化定為其財務管理的主要目標。然而，隨著社會經濟的不斷發展與經濟體制的不斷改革，以產值最大化為財務管理目標的企業財務管理活動也漸漸顯現出了種種弊端，譬如投入與產出比例失調、經營效率與效益低下、資源浪費嚴重以及財務運行機制畸形等，這些弊端在很大程度上阻礙了企業的長期發展。因此，以產值最大化為目標的企業財務管理活動已經漸漸退出了歷史的舞臺，而在二十一世紀新環境形勢之下，其更已經不再能夠躋身于眾多企業財務管理目標之列。

2.利潤最大化目標

企業財務管理的目標之二是產值最大化目標。企業財務管理的利益最大化目標是在傳統經濟學理論的基礎上確立的。在傳統經濟學理論中，研究者一般都認為企業是以追求利潤最大化為財務目標的經濟實體，而這里的“利潤最大化”指的是企業總體利潤的最大化而非每股利潤最大化。有部分經濟學家認為，以追求最大化利潤來分析企業的財務管理活動是合乎現實和情理的，因為企業管理者開設企業的根本目的就是為了盈利，而如果企業沒有任何盈利甚至是有所虧本，那么是沒有人愿意開辦企業的。因此，在這一基本觀點之下就形成了利潤最大化的企業財務管理目標，而利潤最大化的企業財務管理目標也確實在一些特定時期內為不少企業創造了可觀的經濟效益;然而，隨著社會的發展與經濟形勢的轉變，公司制企業逐漸開始出現，越來越多的人開始質疑企業財務管理利潤最大化目標的合理性，而這些質疑的點主要有以下幾個方面：第一，利潤最大化目標忽略了企業短期發展與長期發展的均衡性，其在追求利潤最大化的過程中往往會因為只顧眼前利益而忽略了企業的長期發展，使企業難以維持可持續發展。第二，利潤最大化目標忽略了貨幣的時間價值觀念，貨幣在不同時期內其價值也是有所不同的，然而在利潤最大化的企業財務管理目標之下，企業往往會將當今貨幣價值與未來貨幣價值等同起來進行企業經營效益的考核，這明顯是不夠科學的。第三，利潤最大化目標忽略了企業的經濟風險，通常情況下，更高的利潤同時也代表著更高的風險，過于追求高利潤往往會使企業處于一個高風險的經營狀態當中，稍有不慎便會引發企業的財務危機甚至破產。因此，單純地將利潤最大化作為企業財務管理的目標也已經無法順應當前的經濟形勢。

3.股東財富最大化目標

企業財務管理的目標之三是產值最大化目標。企業財務管理的股東財富最大化目標指的是通過一系列的合理財務經營來為企業股東創造最大化的財富。股東創辦企業的最終目的就是為了創造財富，反言之，正是因為企業能夠為股東帶來可觀的財富，股東才會為企業投資。在股份制的前提下，股東的財富是由其所擁有的股票數量以及股票的市場價格所共同決定的，可以說股價的高低代表了大眾投資者對于公司價值的客觀評價。企業財務管理的股東財富最大化目標根據每股的價格反映了資本和獲利之間的關系，以及根據企業風險的大小反映了每股盈余的風險。在部分股份制或者公司制企業的財務管理活動當中，利用股東財富最大化目標來代替傳統的利潤最大化目標的確能夠在一定程度上突破企業的短期盈利限制，令企業得到更加長遠的發展。企業若想真正把握好企業財務管理的股東財富最大化目標，就應當正確處理企業收益與企業風險之間的關系以及目前利益與長遠利益之間的關系，將這些因素做好平衡。然而股東財富最大化目標也并非沒有不足之處，簡單來說這些不足之處主要有以下幾點：第一，股東財富最大化目標需要通過股票市場價格的最大化來實現，而股票的市場價格卻具有很大的波動性，因此容易令其評價標準與衡量尺度失去公正。第二，股東財富最大化目標容易使企業實際管理者與股東之間出現財務問題上的分歧，從而引發不必要的利益糾紛。第三，股東財富最大化目標在規范企業行為和統一職工認識等方面缺乏足夠的號召力，不足以最大化激發企業職工的工作積極性。第四，股東財富最大化目標的適用范圍很窄，它僅僅適用于一些股份制或者公司制企業，而在一些其他性質的企業當中并不適用。因而，將股東財富最大化作為我國企業的財務管理目標是不利于提高企業的凝聚力與向心力的。

4.適應我國當前經濟形勢的企業財務管理目標

根據我國的基本國情與當前社會經濟發展情況，筆者對我國企業當前的財務管理目標的制定做出了如下分析：

適應我國當前經濟形勢的企業財務管理目標應當是以國家相關方針政策為依據、以市場競爭為導向、以提高企業的生產經營與經濟效益為基礎，力求實現企業內所有人員包括股東、管理者以及職工的最大化收入。這樣的企業財務管理目標符合我國社會主義制度下經濟體制的基本規律性，能夠最大限度地滿足整個社會的經濟增長與物質文化需求，進而促進人民共同富裕這一最終目標的達成。其次，這樣的企業財務管理目標符合統一性特征，它能夠通過一定的協商將企業所有者的目標、企業經營者的目標以及企業職工的目標這三大利益主體的目標共同統一在企業的財務管理目標之下，避免三者矛盾的產生。再者，這樣的企業財務管理目標符合貨幣性特征，使得企業經營活動中所產生的一切經濟利益均可用貨幣進行量化，從而便于企業財務管理人員進行分解。另外，這樣的企業財務管理目標還符合可控性特征，企業財務管理人員能夠將企業經營活動中所產生的一切財富利益以及人均收入指標都納入可控范圍之內，從而避免企業發生經濟風險的幾率。因此，這種企業財務管理目標是比較符合我國國情的，并且其在解決我國部分企業中所存在的隱性收入問題上也有所助益。

5.結語

在新時期下，我國的企業財務管理目標應當具有新的方向，企業內財務管理人員應當學會如何科學地設置財務管理的最優目標，從而對企業的財務管理活動構成有效指導，并最終達到為企業創造更多經濟效益的目的。

參考文獻：

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[2]紀飛，賈圓圓，李曉明，董曉林.淺析企業財務管理目標與社會責任的關系[J].經濟研究導刊. 2013（28）

[3]周喜革.基于企業視角的財務管理目標分析[J].財會通訊（學術版）. 2011（9）