現有的商業模式范文

導語：如何才能寫好一篇現有的商業模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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行業協會難去行政化陰影

一直以來，行業協會在政府與企業之間、商品生產業與經營者之間發揮著中介作用，雖說不是政府的管理機構，卻成為了政府與企業的紐帶，而值得注意的是中國的許多行業協會行政化問題嚴重。根據1998年修訂后的《社會團體登記管理條例》規定，包括行業協會、商會等在內的社會團體采用雙重管理體制――民政部門為登記管理機關，相關政府部門為業務主管單位。蘇州市工商業聯合會副主席邱良元稱：“行業協會的成立與生存，除了有各級民政部門負責其登記、年審等事務外，還需要有一個政府機關作為其業務主管單位，對行業協會的日常行為實施監管。”

由此一來，許多行業協會、商會就與行政部門產生了千絲萬縷的關系，本來應該是一個中介組織，卻被戲稱為“二政府”。企業或者企業家加入其中最大的好處來自于可以與行政部門建立聯系，讓中國獨特的“關系”變了味道，加入協會的企業就會在一定程度上獲得政策上扶持的可能，進而引起了市場的不正當競爭。中國社會科學院社會政策研究中心副主任楊團說，“某全國性的協會，他們的理事長就是實實在在的行政官員，這些官員不僅出席活動，還是決策的直接敲定者，這不是行政化是什么呢？”

2007年6月，國務院辦公廳下發《關于加快推進行業協會商會改革和發展的若干意見》（簡稱《若干意見》），其中明確規定，現職公務員不得在行業協會、商會兼任領導職務，確需兼任的要嚴格按有關規定審批。文件出臺之后，成效并不明顯。據統計，截至2013年3月，北京市共有1，060個行業協會，行業協會中尚未與政府脫鉤的占10%左右，公職人員在行業協會兼職的人數占整個行業協會在職人員的5%。

就在2013年3月，國務院出臺有關機構改革和職能轉變的方案，其中有關改革社會組織管理制度指出，行業協會商會類等社會組織可直接向民政部門依法申請登記，不再需要業務主管單位審查同意。

這一次改革文件的出臺對去行政化來說，看似“猛藥”，一年過去了，效果并不明顯，各種的利益糾葛讓其在地方上的改革面臨著巨大壓力。盡管進行了兩次改革，但行政化的問題依然是行業協會走入民間的一塊絆腳石，而這塊絆腳石直接影響著一些企業家走入市場的步伐。

從跨行業的圈子到企業自營消費圈

經濟發展到一定階段，企業家的社會影響力開始顯現，中國企業家俱樂部、中國精英俱樂部等跨行業組織開始出現，各大學組織的校友會，以及經濟學院組織的MBA培訓班，也成為了企業家建立圈子的良好機會。圈子的意義在哪？重要性又是什么呢？

以2012年新東方遭受的做空事件為例，由于此起事件，造成新東方在紐約市場的股價大跌了三成，給新東方整個公司造成了巨大壓力，事件平息之后，俞敏洪在接受記者采訪時稱：“出事的當天晚上，聯系了中國企業家的朋友，在會議上向各位企業家保證自己沒有做手腳，第二天國內的這些企業家向新東方注資了2億多美金。”通過這個事件可以看出圈子的重要性，“一人有難八方支援”在新型的商業模式下，得到發揚。

2014年初，本刊記者參加了由北京大學組織的“后EMBA時代”培訓班，該班整合了國內個人資產一億至十億之間的企業家，在北京大學內進行培訓。據組織者介紹，這一培訓班目前的學員已經超過了1，000人，上課的形式也是經濟管理與學員交流并行，最主要的目的是加強學員之間的交流。一位企業家告訴本刊記者：“這里的學費將近70萬，時間為一年，別看費用挺高，花費這點錢認識這么多企業家，還是值得的，只要能與一位建立合作關系，這點錢就賺回來了。”

在行業方面，“朋友圈”模式慢慢地走向跨行業，而由于微信使用人數的增加，為企業與消費者搭建了一個更好的溝通平臺，微信公共平臺也成了企業推介自己和出售商品的新途徑，利用朋友圈籠絡消費者的方式普及開來。“朋友圈讓我的高端珠寶有了定向推送的新途徑。”赫拉珍藏CEO王洋告訴記者。

“現代人的消費習慣開始慢慢轉變，對于服務的要求越來越高，線上交流只是搭建平臺，私人定制珠寶的客戶是定向的，更有針對性，過去的會員制度已經不能滿足頂級服務的消費者習慣，線下建立朋友圈，會讓我的服務做得更好。過去大家購買商品，到商場內，買完就走，會員買東西，最多是打折，高端的服務最多也就是可以預定，然而對于拉近客戶與銷售人員的距離是沒有作用的；珠寶又是一個消費相對較高的產品，要想得到客戶的認可，必須站在客戶的角度，把每一位客戶當做自己的朋友進行服務，才能夠做到最好。因此我們會組織一些線下活動，將客戶請到我們的會所當中，比如說安排沙龍活動，讓彼此不認識的客戶成為朋友，這樣一來二去我的客戶朋友圈就建立了起來。”王洋補充說道。

不僅如此，為了擴大客戶群，王洋還會組織非會員活動，與高端影樓或《新娘》這類雜志合作，把產品理念推介出去，同時將幾個圈子整合起來，這樣朋友圈就會越擴越大。

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關鍵詞：動態能力；環境動態性；商業模式創新

一、引言

實業界中，現有很多企業因其獨特之處而使企業在動蕩的環境中獲得高速成長，如獨特的價值主張、獨特的盈利模式、獨特的價值創造、獨特的合作者關系等，即企業通過商業模式創新獲得快速發展。而隨著信息技術的飛速發展、競爭者的競相模仿和消費者需求的變化，企業由商業模式創新所獲取的競爭優勢不斷萎縮，這表明，商業模式創新的成果并不能為企業帶來永恒的價值，企業只有在動蕩的環境中不斷進行商業模式創新，企業才能立于不敗之地。現有關于商業模式創新驅動力的研究大多比較零散，并沒有系統研究企業能力對商業模式創新的影響。

現有關于商業模式的研究眾多，學者們大多從適合自身理論的角度對商業模式做出解釋，因此學術界關于動態能力的定義和構成要素等都沒有達成統一，但學者們普遍認同商業模式由顧客價值主張、關鍵資源、盈利模式和關鍵流程構成，而商業模式創新正是以上四個關鍵要素有機整合的結果。商業模式創新涉及企業價值主張的變化、客戶、供應商、資源和能力的總體重構，描述了企業從如何進行價值創造，到將價值如何傳遞給企業的利益相關者，最終到企業如何從這些活動中獲取價值的全過程的創新。因此，商業模式創新包括價值主張的創新、合作伙伴的創新、產品和服務的創新、盈利模式的創新等。Teece（1997）指出，動態能力是企業整合、建立和重構內外部資源以適應外部環境變化的能力[1]。現有關于動態能力的研究大多認同動態能力與企業績效、技術創新有著密切的關系，而商業模式創新也被認為是企業績效、技術創新的來源，因此，企業動態能力與商業模式創新之間應存在密切的關系。

二、動態能力與商業模式創新關系的分析

Wang和Ahmed（2007）將動態能力劃分為適應能力、學習能力和創新能力[2]。羅珉和劉永俊（2009）認為，動態能力由市場導向的感知能力、組織學習能力、社會網絡的關系能力和整合能力構成[3]。本文通過閱讀大量文獻，將動態能力劃分為四個維度：市場感知能力、創新變革能力、學習能力和協調整合能力，分別是指對企業外部環境變化的識別能力、企業內部進行創新的能力、組織中知識生產的能力、企業對內外部資源的協調能力。

市場感知能力是指企業對外部環境機會的捕捉以及規避威脅的能力。企業能夠感知市場中顧客需求的頻繁變化，能夠迅速識別市場，根據競爭者的變化、需求的變化以及政府政策的變化及時作出反應。在高度動蕩的環境中，市場機會稍縱即逝，市場感知能力能夠幫助企業時時監測外部環境，較競爭者更快發現市場的存在的機會，進行價值主張創新的商業模式創新。

創新變革能力是指企業破除舊事務，不斷進行創新并提升自身能力的能力。創新變革能力較強的企業鼓勵企業員工繼續創新，對有創新的員工有獎勵機制，對創新所帶來的失敗容忍度較高，有著較好的創新氛圍。快速變化的環境是企業現有的資源和能力價值萎縮，而企業進行創新和變革是為了適應外部環境的變化，使企業保持危機意識，并且創新帶來的成就感會鼓舞企業進行下一輪的創新，因此，創新變革能力較強的企業，越有可能繼續商業模式創新。

學習能力是指通過獲取、吸收轉化和利用現有的知識資源來創造新知識的能力。而商業模式創新的本質是知識創新，學習能力較強的企業能從外部市場中獲得有用的信息，能從和競爭者、供應商、合作伙伴等的交往中獲得有益的知識，能有效模仿企業外部信息，并有效將外部信息應用于組織內部，提升組織的知識存量，企業在動蕩環境中會遇到新問題、新情況，而要解決這些問題，企業現有的流程和慣例束手無策，因此需要學習去尋找解決這些問題的方案，不斷提升組織適應外部環境的變化的能力。因此，學習能力越強，企業的知識儲備越足，企業越有可能進行商業模式的創新。

協調整合能力是指企業對內外部資源的協調能力，使企業內部資源與外部環境的變化匹配的能力。董保寶（2011）認為協調整合能力強調了企業對外部環境的反映能力[4]。商業模式的創新包括商業模式創意的階段和商業模式創新的實現階段，企業在提出商業模式創意的基礎上，必須調整組織資源和能力以確保創意能夠得以實現，因此企業的協調整合能力越強，在組織外部環境發生變化時，企業能迅速做出資源的協調整合，較競爭者更快進行商業模式創新。并且，許多企業在進行商業模式創新時，并沒有考慮到自身資源和能力的限制，盲目進行創新，最終為企業帶來滅頂之災。

綜上所述，動態能力影響商業模式創新的關鍵路徑是：企業通過市場感知能力，發現市場中存在的機會并規避市場中的威脅，更快地發現消費者的需求，從而更快進行價值主張創新；創新變革能力使企業通過向市場引入一種新的生產技術、控制一個新的要素供應來源、用多樣化的方式與利益關系著合作等；協調整合能力能夠幫助企業對消費者偏好的變化、競爭者的變化做出快速反應，協調企業內外部資源和能力，更快進行商業模式創新；學習能力提升組織的人力資本和知識資本，創造競爭者難以模仿的知識庫，給企業帶來商業模式創新的資本。

三、結論

本文通過理論分析，得出的主要結論有：市場感知能力、創新變革能力、協調整合能力和學習能力對企業商業模式創新存在積極的影響。商業模式創新并不是一次性的，商業模式創新的成果也不是永恒的，因此，企業為了在動蕩的環境中保持競爭優勢，企業只有不斷進行商業模式。這表明，企業應注重動態能力的培育，企業可以通過時時監測市場的環境，了解對企業所處行業發展運行的規律、預測行業技術變化趨勢、積極了解與企業關系緊密的政策、觀測顧客偏好的變化、和同行、顧客、供應商等利益相關者交流提升組織的市場感知能力。企業可以通過對有創新能力的員工給予激勵、鼓勵員工提出有創意的設想、提高對創新失敗的容忍度、簡化組織的等級等提升組織的學習能力。企業可以通過提高組織戰略柔性，盡快協調組織的資源提升組織的協調整合能力。企業可以通過更新組織過時的知識、從顧客、供應商和競爭者學習知識、融合企業新舊知識等提升組織的學習能力。從根本上提高組織的動態能力，能夠幫助企業在動態環境中不斷進行商業模式創新，保持組織的競爭優勢。（作者單位：中南大學商學院）

參考文獻：

[1]Teece D.J，Pisano G，Shuen A.Dynamic capabilities and strategic management[J].Strategic Management Journal，1997，18（7）：509-533.

[2]Wang C.L，Ahmed P.K.Dynamic capabilities：a review and research agenda[J].International Journal of Management Reviews，2007，9（1）：31-51.

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一、商業模式創新的內涵、動因和實施

（一）盈利模式論

持此類觀點的研究認為，商業模式的本質就是企業的運營模式、賺錢方式，既包括確保企業獲利的運營機制，也包括企業在動態的環境中為達到持續盈利的目的進行的一系列戰略調整（Stewart，2000； Linder，2000；Amit & Zott，2001王波等，2002；邁克爾·拉帕，2004）。由此認為，商業模式創新即企業在動態環境中為確保持續獲利而進行的降低成本、拓展客戶源、調整產品或服務的供應模式等系列改變。

盈利模式論對商業模式創新動力的解釋也更多偏向于競爭壓力以及新的市場機會等方面。如Malhotra（2000）指出，為適應動態的、不連續的、激進變革的商業環境，就必須創新商業模式。Sosna等（2010）認為，新創新者、競爭者和規則的出現導致現存商業模式缺乏盈利性，迫使企業只能通過持續不斷的商業模式創新保持競爭力。也有一些研究認為，商業模式創新很多時候是為滿足新的市場機會進行的。例如，德勤咨詢公司（2002）在對15家企業的商業模式創新進行研究后發現，商業模式創新的主要動力是為滿足消費者長期擁有但被忽視或未得到滿足的需求，比如美國西南航空提供的廉價短途航空旅行服務等。也有一些創新是為抓住特定時期的市場機會。例如，Lindgardt（2009）認為，商業模式創新能夠幫助企業抓住在經濟倒退時特定的商業機會，那些在經濟倒退時期表現出色的公司都是利用危機提供的機會重新煥發生機。

關于商業模式創新的實施途徑，盈利模式論認為主要是依靠企業制定戰略并付諸實踐實現。Mitchell等（2003）通過研究得出結論，一個成功的企業必須能夠將持續有效的戰略和強有力的商業模式創新密切結合，這些戰略目標包括：建立在低成本基礎上的低價格、更吸引人的產品和服務、更多的選擇和信息、密切的客戶關系。還有一些研究指出，商業模式創新的實施必然經歷一個循序漸進的過程。

（二）價值創造論

價值創造論更強調商業模式創新的外部效益。按照價值創造論的觀點，商業模式創新就是企業及其上下游供應商、客戶以及橫向合作伙伴創造價值模式的改變（Linder、Cantrell，2000），這種轉變可能表現為一系列業務過程的更新、一套新的買賣機制、一種新的營銷方案等（Petrovic，2001；馬格利·杜波森，2002等），核心是能夠通過重新組合資源，不僅能夠超越競爭對手，還能為自己、上下游企業、合作伙伴和客戶創造更多的價值（Afuah、Tucci，2003）。

價值創造論者對驅動商業模式創新的因素歸解為多個方面，即涵蓋前述盈利模式論提出的市場競爭壓力驅動、需求拉動等，也包括新技術產業化的驅動以及具有戰略思維的企業家推動等因素。Christensen（1997）針對“突破性技術”的商業化過程進行研究，認為，與持久性技術相比，突破性技術是一種比較激進的技術創新，依靠傳統的商業模式實現商業化是不可能的。Gambardella和McGahan（2009）分析了生物制藥企業技術授權模式的產生過程：即傳統商業模式下，上游企業只能將其技術出售給為數有限的幾家下游企業，導致上游創新企業的利潤受到限制，并在談判中失去討價還價的能力。為擺脫這種局面，上游企業投資開發出更具普遍應用性的技術，并進行商業模式創新。這樣既確保上游企業增加獲利，又帶動了全行業的技術進步。

也有一些研究分析了富有冒險精神和戰略思維的企業家通過創新商業模式為企業乃至行業創造更多價值的案例。例如，Linder和Cantrell（2000）訪談了約70名企業高管，受調查者表示其至少有30%的創新是集中于商業模式。IBM（2006）對全球765個CEO或公司高管進行調查，結果發現約40%的受訪對象希望自己能夠參與和掌控所在行業的商業模式創新，他們認為，這種創新完全有可能從根本上改變行業發展前景。

與盈利模式論者相類似，價值創造論者也認為商業模式創新的主體是企業，但是更加強調商業模式創新是一個漸進的過程，這一過程可能經歷不間斷的試錯、學習和再實踐，同時，由于知識的擴散可以一定程度上抵消商業模式創新錯誤的負面影響，這種試錯和學習的過程應該得到鼓勵（Sosna，2010）。因此，商業模式創新的實施將至少經歷四個步驟：一是初始商業模式的設計和測試；二是新商業模式的發展過程；三是精煉和改進新商業模式的過程；四是通過組織和學習保持商業模式不斷成長（Sosna，2010；McGrath，2010）。

（三）體系論

體系論者的研究與盈利模式論、價值創造論最顯著的差異在于，強調商業模式創新的主體不限于個別的企業，而是涉及流程、客戶、供應商、渠道、資源等相關者，圍繞持續獲利、創造價值、鞏固或提高競爭優勢等目標進行資源重組和機制調整等各類制度安排的變革。較早的研究指出，商業模式是對企業至關重要的三種流量——價值流、收益流和物流——的混合體（Mahadevan，2000）。Amit等（2001）認為，商業模式創新是一種利用商業機會創造價值的交易內容、結構和治理架構，包括由公司、供應商、候補者和客戶組成的網絡運作方式。Osterwalder（2005）認為，商業模式是一種建立在許多構成要素及其關系上，用來說明特定企業商業邏輯的概念性工具，可以解釋企業如何通過創造顧客價值、建立內部結構以及與伙伴形成網絡關系來開拓市場、傳遞信息、創造關系資本、獲得利潤并維持現金流。

關于商業模式創新的動力，體系論認為個別的動力都無法解釋企業推動商業模式創新的動機。例如，Mahadevan（2004）考查了不同因素對商業模式創新的影響，結果表明，伴隨行業內競爭加劇和現有客戶需求的變化，企業現有商業模式的價值趨于減小，迫使企業采用新技術或利用外部環境變化帶來的機會實施創造價值的新策略，實現商業模式創新。Venkatraman和Henderson（2008）從壓力逼迫的角度分析了商業模式創新的動力，得出結論認為技術和經營方式的變化會給企業帶來壓力，當這種壓力達到臨界點時，企業就會產生商業模式創新的需要。

體系論者從多個角度探討了商業模式創新實施的途徑。一部分研究側重于強調改變商業模式構成要素及其之間的關系來實現商業模式創新。例如，Weill等（2001）提出了“原子商業模式”概念，指出每個原子商業模式都具有戰略目標、營收來源、關鍵成功因素和必須具備的核心競爭力這四個特征，通過改變原子商業模式的組合方式可以構成新的商業模式。Osterwalder（2004、2007）指出，企業可以通過改變價值主張、目標客戶、分銷渠道、顧客關系、核心能力、價值結構、伙伴承諾、收入流和成本結構等因素激發商業模式創新。Amit和Zott（2009）最近的研究強調從系統的視角研究商業模式創新。他們認為，涉及商業模式活動各環節的參與者應從以下兩個維度著手商業模式創新：一是設計組成因素，包括內容、結構和治理；二是設計主題，包括新穎性、鎖定性、互補性和效率，這部分是商業模式活動系統價值創造的源泉。

（四）小結

商業模式創新的內涵有狹義、廣義之分。狹義的商業模式創新主要指企業為獲利并保持競爭優勢而進行的戰略方向調整以及生產經營模式變革，如前述盈利模式論。廣義的商業模式創新是指企業及其上下游、橫向合作者以及競爭者共同參與的，圍繞創造客戶價值、建立新的供求關系和運營網絡進行的市場開拓、價值傳遞、資本關系創造、利潤獲取等系列活動，如前述價值創造論和體系論。就解釋商業模式創新如何促進新興產業發展這一問題而言，廣義的概念及其對于創新動因、實施路徑的解釋更為合適。

二、商業模式創新與新興產業發展

（一）新興產業發展是商業模式創新的重要動力

關于新興產業發展推動商業模式創新的研究，早期多以總結信息技術驅動商業模式創新的案例為基礎。Timmers（1998）、 Kodama（2004）、Venkatraman（2008）等都強調信息技術體系在推動商業模式創新中的作用。魏江（2012）等指出，正是伴隨信息技術與電子商務的迅猛發展，商業模式創新才成為理論和實踐界的熱門話題。有關商業模式創新的研究從開始聚焦于電子商務領域，到后來互聯網泡沫破滅，大量電子商務企業倒閉，戴爾等一批非互聯網公司依靠其獨特的商業模式崛起，逐漸擴展到非信息領域，從創業型企業擴展到成熟企業。也有一些研究將商業模式分解成客戶價值主張、企業資源和能力以及盈利模式等幾個關鍵環節，逐一分析信息技術對各個環節的影響，進而證明信息技術是商業模式創新的潛在驅動力（王茜，2011）。

（二）新興產業發展壯大迫切需要商業模式創新

苗圩（2011）多次強調，在現代市場條件下，商業模式創新與科技創新、企業的產品創新同等重要，特別是制造業、現代服務業的加速融合，推動生產體系的重構，已經成為新經濟的顯著特點。陳志（2012）認為，商業模式是產業形成的必要條件，因為技術本身沒有任何經濟價值，只有將其商業化才有“產業”的形成；此外，新興產業的技術路線尚未確定，可替代技術之間的激烈競爭、不斷上升的研發成本意味著再先進的技術也需要通過商業化獲得滿意的經濟回報。汪克強（2013）指出，技術進步之后的商業缺失，往往制約了產業利潤的積累和對持續創新的投入，影響了創新能力的再提升和產業發展的良性循環，只有創新商業模式才能為新興產業發展提供持久活力和強大動力。也有一些研究在總結近年來蘋果、谷歌等企業商業模式創新案例的基礎上，認為新興產業發展必然帶來全新的商業模式。

（三）小結

綜上述，商業模式創新有利于推動新技術實現產業化，也有利于基于新技術衍生的新興產業發展壯大并持續保持競爭優勢。反過來，新興產業在經歷科學發現技術發明到產業化、發展壯大的過程中，也不斷激勵企業嘗試創造新的商業模式，以適應新的技術、創造新的客戶價值、塑造新的競爭優勢、形成新的供求關系和產銷網絡。可以認為，商業模式創新與新興產業發展——尤其是基于新技術衍生發展的新興產業——之間具有密切的正相關聯系。但現有研究針對兩者之間如何相互促進發展的機理和路徑方面的研究仍然比較缺乏。

三、新興產業商業模式創新的障礙與制約

（一）來自決策者內部的阻力

一些研究表明，企業管理部門在決策是否改變現有商業模式的過程中，往往會受諸多因素的影響最終放棄計劃創新的初衷。這可能是決策層主觀判斷的結果。例如Sosna（2010）指出，管理層已經形成的基于現有環境的思維方式和不完備的認知反應會對商業模式創新試驗產生阻礙。Chesbrough（2002）認為，企業內已經建立的商業模式會強烈影響管理者在進行創新商業模式決策過程中所需要的信息。也可能是受到企業組織結構、管理層人員變動等客觀因素的影響。例如Sosna（2010）的研究表明，商業模式創新與企業組織結構內部權力結構的現狀有關，分散的權力中心不利于商業模式創新的實施。Chesbrough（2009）指出，一些大公司的部門經理可能推動商業模式創新的實施，但是他們往往頻繁調動，以致商業模式創新的實施缺乏連續性而最終失敗。

（二）來自利益集團、制度安排等外部環境的制約

現有商業模式格局下的利益既得者往往是阻礙商業模式變革的主要阻力。一些研究分析了近期發生在國內移動通訊領域的“微信是否該收費的爭論”案例，認為部分運營商等利益集團聯合打壓騰迅公司的QQ、微信等即時通話業務，正是由于互聯網企業創造的新商業模式觸及了現有移動通信市場商業模式格局下主要參與者的既得利益（竇含章、董江，2012）。此外，不恰當的產業管制、不配套的舊的政策環境等制度安排也在很大程度上阻礙了商業模式的變革。陳志（2012）首先以我國醫藥、汽車等領域準入環節冗長的審批周期和不恰當的準入規定為例，分析其對我國生物制藥、新能源汽車等新興產業發展的嚴重制約；又以美國蘋果公司帶來的全新商業模式為例，認為正是美國具有能夠有力、持續協調資金、人才等要素市場的政策環境，才能激勵新興產業不斷創新商業模式；并指出，商業模式創新無法得到知識產權保護等制度環境的缺失也是造成創新阻礙的重要制約。

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機場商業化規模的發展現狀

目前，無論是地方上的機場還是國際綜合性較強的機場，對于商業模式的規劃主要包括有，商店零售業，免稅商店，餐飲店，休閑娛樂設施等。但是，基于現有國內機場的狀況，機場的管理主要還是在政府的監控之下，所以，現有的機場商業店的運營是不具有獨立性的，更細致地說，就是機場的商業運營帶有很強的政府色彩，同時，機場的經營還是處于一個被壟斷的商業模式內，這直接導致了很多店鋪的店員服務意識不強，市場規劃意識也不足，所以，現有的機場商業運營所存在的價值還有很多值得優化的地方。

機場公司目前商業模式存在的問題

在20世紀90年代，民航有過一次機場管理的改革，這次改革主要形成了我國機場的基本雛形，同時，政府有派出專門用于管理民航經營的單位，至此，我國的機場開始走上了經營化的道路，各地機場也開始努力規劃自身的運營模式，爭取為企業創造最大化的利潤，提高經濟效益。

但是，由于我國的機場商業化的腳步起步較晚，遠不及很多外國機場的商業化運用，在價值分析方面還存在很多詬病，雖然我國機場企業在運營方面投入了很大資金，但是由于機場建設費用的上升，加上經營規劃的不合理，在我國的機場商業優化的道路上，還是存在很多的問題的。

經營模式不完善。經過這幾年的機場建設來看，我國機場的主要收入還是來源于航空公司所繳納的費用，所占的利潤比例已經超過了50%，其余的收入，大多都是來自機場的商業零售業，也就是店鋪的租金或者抽成，這種經營模式自從我國的機場建立以來，就存在了，從表面上看，是非常合理的，但是商業零售業的運營模式比較的單一。只是單純地滿足于旅客候機或者到達機場時候的購物需要，如果遇上淡季，或者所販售的商品不受顧客喜愛的話，這種單一化的經營模式對于現代的經濟發展來說，是遠遠不夠的。

宣傳手段運用不完善。機場的商業化經營可以規劃為一種密集型的產業，機場的運營中，固定成本所占的比重比較大，其余的開銷大多數就要倚仗商業運營了，但是很多機場僅僅只是吸引或者幫助商鋪的進駐，卻沒有幫他們進行有關的宣傳，尤其是國際性的機場，本來購物的區域就比較廣，如果沒有一個宣傳的手段讓旅客知道這類商鋪的存在，就會造成商鋪在經營中的不必要的損失。

專業的商業管理人才極度缺乏。在機場商業化的運營中，零售業多數屬于自營的范疇，所以這就要求對于這些商鋪需要有一個統一有效的管理機制，但是現代的機場的管理類人員很多專業性都不是很高，專業素質也很差，與店鋪的溝通之間也存在很多問題，這樣的.隋況的持續時間太長，容易造成的整體商鋪的流失，對機場的商業化運營來說，也是有很大的影響的。

機場基于價值角度對現有商業模式進行優化

對于機場的商業化體制的結構優化，主要的手段還是從管理價值的角度出來，對所需要優化的環節進行分析，這是提高目前機場商業化運用盈利的最主要的手段，接下來，我們主要針對上述商業化管理中所存在的問題，分析一下機場商業模式如伺優化，研究機場公司如何在非航空業務方面來獲取更多的利潤，用來提升企業的商業價值。

機場商業化運營模式的轉變。對于現代機場的商業運營模式，最主要的就是緊跟時代的潮流，力求把機場由保障型的機場向商業型機場轉變，主要就是重視機場商業運營的功能性，在對商鋪的布局和種類中間要做到嚴格的把控，讓布局和商鋪的分類的更加的合理，對于運營中的服務模式也需要進行考慮，對于那些有需要的顧客，還可以提供快遞服務，主要用于那些不方便攜帶的商品，對于運營的模式一定要做到人性化。有針對性的為顧客服務。

提高廣告資源回報率。合理運用機場的各種媒體宣傳手段，一是可以為機場的商鋪做宣傳，譬如說打折促銷之類的消息，二是廣告的費用也是商業運營的一種，機場作為一個城市的制高點形象，對于商業的運營中，商鋪的收入是最主要的，合理地運用機場現有的資源，通過視頻或者廣告的形式向旅客們展示自己機場所存在的優勢，例如那些只有我們機場有的品牌，尤其是國際機場，合理的運用媒體資源，主要的重點在于對商業模式的優化，讓媒體的宣傳手段在更加高科技的角度發展，旨在為商鋪帶來給多的客流，爭取利潤的最大化。

提高機場商業管理人員的綜合素質。管理人的素質高低和管理手段的高低對于機場的商業運營來說，是非常重要的，首先，最主要的是對商業經營體制的優化，旨在管理者在管理的過程中做到有據可行，利用統一規范的制度對商鋪的經營者的日常經營手段進行規劃，主要就是提高商品的經營質量，避免有些商鋪的經營者只追求利益而忽略了對品質的保證，但是這種體制不能一成不變，還需要根據機場的實際情況適時地做出調整。然后，就是管理人員的素質提升，要定時地對相關的管理人員進行培訓，學習國外機場先進的管理理念，并找出其中的可取之處加以利用，旨在全面提升自身的綜合素質，從各個角度全方位的優化商業經營的管理模式。

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關鍵詞：商業模式創新；商業模式模仿壁壘；技術創新；品牌效應；價值鏈改造

商業模式作為管理學領域的重點研究對象，早期處于概念和要素分類的研究階段，如今已經轉向了商業模式創新的研究。商業模式創新，意味著以不同于常規的戰略，指導企業的運營并獲得成功。而商業模式一旦被競爭對手大量模仿復制，公司利潤空間將縮減，達不到期望的效果。面對被模仿的風險，企業該如何應對？建立模仿壁壘是一種不錯的途徑。

關于商業模式模仿壁壘的研究比較匱乏，對企業進行商業模式創新時該如何建立模仿壁壘的探討待于深入。因此，本文對此進行了研究討論，并提出了相應的策略。在此基礎上，借由案例研究的方法，本文還進一步驗證了策略的可操作性，以期為企業避免該風險。

一、文獻綜述

對于商業模式的概念界定，學術界一直存在著不同的見解。總的來說，商業模式應描述出企業如何獲得并保持競爭優勢的內在邏輯，準確表達企業的戰略定位、運營特點和收益機制，清晰地反映出企業與各利益相關方之間的聯系與交易機制。商業模式的核心就是為客戶創造價值，同時也是企業的一種盈利方式。

商業模式的本質是創新。最近十年，通過學者和企業家在實踐中的不斷探索，大量商業模式創新成功案例和研究成果涌現出來。在創新動力研究方面，從要素推動的角度來看，商業模式創新的主要動力包括技術、知識及外部環境變化帶來的機會等；從競爭理論的觀點出發，企業進行商業模式創新的動力是期望改變行業前景，擺脫競爭及經營壓力。

商業模式創新和企業實踐之間有著千絲萬縷的聯系。商業模式創新的成功不僅在于其為企業帶來可觀的利潤，還在于如何在短期內避免被競爭對手模仿趕超。理論界已經有學者針對商業模式復制理論發表了見解。Whiter和Szulansk（2001）認為復制并不是簡單的方案重復使用，而是由復制者創造性地復制方案或者商業模式。他們提出 “Arrow core”，且以此作為描述復制一個特定的商業模式的理想權重。“Arrow core”確定了模式中可被復制且值得被復制的特性，并描述了這些特性是如何產生的。

如今，關于商業模式創新方面的研究碩果累累，針對如何建立商業模式模仿壁壘的研究卻十分匱乏。因此，本文將以企業在進行商業模式創新時，如何防止自身的商業模式被模仿為切入點，制定建立模仿壁壘的策略；最后通過案例研究，分析策略具體實施的可行性，以期在一定程度上豐富現有的研究成果。

二、建立模仿壁壘的策略

（一）通過技術創新建立模仿壁壘

如今市場競爭愈發激烈，企業要在其中獲得一席之地，需要建立市場的標準。然而“標準”的建立并非一朝一夕的事情，需要企業取得技術上的突破。一旦成功，企業將筑起一道技術屏障，獲得利潤保護機制和政府的政策支持。

市場標準是指居于主導地位的技術規范，具有較高的市場認可度、與商品的基礎特性相關；也指一種標準產品，可以用來判斷同類產品的好壞。企業建立了市場標準后，將獲得其掌控權，從而在市場競爭中獲得優勢。通過技術創新建立特有的技術標準是一個動態過程，具體地，如圖1所示。首先，企業應重視新技術的研發，率先在技術上取得突破，迅速地獲得市場的支持。同時企業也面臨威脅：市場對技術的接受程度越高，技術被模仿的難度越低。這是歸因于技術的特性以及市場強大的學習能力。所以，企業接下來應憑借政府的政策支持，建立標準框架，筑起一道技術屏障。這樣一來，不僅來保護了自己的技術不被侵犯，保護了利潤，而且使要想進入的其他企業，迫于政府強制手段的壓力，必須先獲得該技術的專業認證。如此看來，企業得到市場標準的掌控權，相當于成為“游戲規則”的制定者，將獲得高額的利潤。這些利潤又將被投入下一輪的研發中，一個良性循環的商業模式形成了，使企業在市場競爭中處于領先地位。

由上述分析可知，企業以防止自身商業模式被快速模仿為動力，與政府合作，構建標準框架并通過認證體系，逐步對同行施加壓力，完成技術壁壘的建立。

（二）通過樹立并強化品牌效應建立模仿壁壘

品牌效應是企業價值在商業社會中的延續，品牌在一定程度上體現了企業的商品定位、經營模式、產品的消費族群和利潤回報。企業獲得品牌效應，將為其帶來遼闊的市場。以買方為戰略中心，為其創造價值，實現價值上的進一步突破，幫助企業能夠很快獲得良好的口碑和忠實的擁戴者。當某一品牌被買方充分信任，并被確信只有它能提供自身所需的價值時，同行業的競爭對手將很難搶奪其客戶，搶占其市場份額。如果強行模仿，對手將付出巨額成本的代價。權衡成本與收益后，這使得很多競爭對手徘徊于利潤大門之外。

企業可以通過一些后續措施強化品牌形象，如：廣告代言和公益宣傳等，擴大影響范圍。同時，企業可以選擇性的贊助或者參加一些公益活動，以此樹立企業形象，起到強化品牌的作用。在具體實施該策略前，企業應根據自身商業模式特點把握好宣傳、強化的力度。

（三）通過價值鏈改造建立模仿壁壘

邁克爾?波特首次提出了價值鏈理論，并指出構成企業的基本活動（如計劃、生產、銷售、交貨）和輔助活動可以表示成價值鏈的形式；對價值鏈上的相應環節進行重組就形成了新的商業模式。因此，進行價值鏈的改造是建立模仿壁壘的首要任務。找到待轉變的價值鏈環節，在不減少利潤的前提下，增加或者重組相應的價值鏈，改變原有的價值鏈。這要求企業要考慮從購買原材料直至售后的各個環節。如企業在采購原材料階段可以考慮聯合上游供應商，建立戰略聯盟，筑高競爭者的進入壁壘；在設計研發階段，通過申請專利，以法律手段阻礙競爭者模仿；在生產階段，外包非核心部分，從而全力自主生產核心部件；在售后階，考慮買方的需求，為其提供價值上的飛躍，獲得品牌口碑及擁護者。總的來說，價值鏈的改造可以降低商業模式被模仿的威脅。

三、案例驗證

雅昌（文化）集團有限公司（簡稱雅昌）是中國印刷行很有名氣的企業。用制作藝術品的態度進行藝術品印刷，憑借這種嚴謹的態度，它在中國藝術品拍賣行業，尤其是“拍賣圖錄”印刷市場，占據了95%以上的市場份額。當印刷企業普遍開始落寞時，雅昌的成功與周圍環境顯得格格不入。雅昌憑借其創新的商業模式，實現利潤不斷增長，并成為行業的領導者。由此可見，雅昌的商業模式的壁壘構建地很成功。下文將從三個方面分析研究雅昌模仿壁壘的構建。

（一）技術創新

改革開放初期，中國的印刷行業可謂是“暴利”行業，許多企業扎堆“掙快錢”。隨著市場的飽和，競爭愈演愈烈，大多數企業沉浸在一片紅海中，經營狀況堪憂。然而，雅昌卻不在其列。從一開始，它就沒有“扎堆”，而是選擇攻克最難的印刷技術環節，形成自身的技術優勢，立足于市場。在進入藝術印刷領域后，更是精益求精，將現有技術完善的同時，仍繼續研發新的技術，為客戶提供更高品質的印刷服務。2005年，雅昌率先了“雅昌COLOR”――行業內首個色彩標準。此舉具有里程碑意義，標志著雅昌成為中國印刷標準化技術應用研究基地。

雅昌在藝術印刷市場上建立了標準，逐步成為了行業的領導者，為其帶來了豐厚的利潤回報及良好的業界聲譽。

（二）強化企業形象

雅昌憑借其高品質的印刷，樹立了企業形象，并通過一系列公益活動強化了企業形象。雅昌為4000余位藝術家制作了數字化全集，建設了藝術家個人數字資產管理庫。此舉，被贊為“建立藝術家的‘瑞士銀行’”，避免了相當麻煩的作品鑒定環節的同時，也為后人保存了珍貴的藝術品。“藝術家公益榜”――1949年以來，全球華人藝術家向中國范圍內公共藝術機構捐贈藏品的信息征集、數據采集與，讓世人了解并感謝熱心公益的藝術家。這也是雅昌倡導并實施的。

雅昌，不僅代表了高品質的印刷服務，成為質量的象征，同時也為社會做著貢獻，促進社會的和諧發展。因此，雅昌的企業形象是保護其商業模式的一道高大的屏障。

（三）建立中國藝術品數據庫及藝術網站

印刷行業的大多數企業的價值鏈大體由采購、研發、印刷、訂單交付構成。這條價值鏈的普遍性使得行業競爭環境激烈。雅昌之所以能異軍突起，成為行業老大，離不開其創新的價值鏈。如圖2所示，實線為普通價值鏈，虛線為雅昌增加的環節。對于印刷后的資料，許多企業將之視為廢棄物處理，然而雅昌將其“變廢為寶”。基于多年的資料存儲以及印刷經驗，雅昌建立了中國藝術品數據庫，并在此基礎上創辦“雅昌藝術網”。憑借著數據庫的存在，雅昌進行再一次的印刷時可以避免許多繁瑣復雜且成本很高的步驟，如：數據的采集、反復修正等，將成本優勢進一步擴大。其增值服務――雅昌藝術網，更是成為其第二大主營業務，不僅宣傳了公司，而且創造了價值。網站為客戶提供各種需要的信息，如藝術品行情指數、拍賣指數等，其對客戶的影響力相當大。客戶想要在網站上做預展就需要先在雅昌進行印刷。這又促進了印刷業務增長，形成良性循環。其他企業要想模仿雅昌創新的模式，首先要擁有如此資源豐富的數據庫。

（四）案例小結

通過上述對雅昌案例的研究，了解了其創新的商業模式以及它是如何在商業模式創新時，進行模仿壁壘的建立，詳細總結如表1所示。

四、研究結論

本文的主要目的是探討企業如何在商業模式創新的同時建立模仿壁壘，阻止同行競爭者的模仿，避免自身利益的損害。基于文獻研究，本文提出了三種建立模仿壁壘的策略：通過技術創新形成市場標準；通過樹立并強化企業形象形成品牌效應；改造價值鏈實現再創造，改變成本結構，建新的利潤增長點。

研究貢獻在于針對目前商業模式模仿壁壘的研究比較匱乏的現狀，對企業建立模仿壁壘的必要性、可行性進行了概述，在一定程度上對現有成果進行了補充。本研究提供的三種策略具有一定的可行性，對于其他企業具有一定的借鑒意義。

研究不足在于所選具有代表性的案例的個數較少，在結論的普遍性方面略顯不足。文中三種策略具有一定的適用范圍，若要使用本研究結論，需持謹慎態度。

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筆者以為，百貨商業模式創新有兩大要素：一日價值；一日能力。

有人說，商業模式是一種創造顧客價值同時實現企業自身價值的藝術，這對百貨企業尤為貼切。撥開“商業模式”創新的神秘面紗，其本質就是價值的再創造和再分配，是各方利益的兼顧和共享。“顧客是上帝”，在當前顧客中心化趨勢下，沒有哪家零售企業能夠鎖定顧客并為之提供不可替代的壟斷性產品或服務，向買方收費的空間被進一步壓縮，“免費經濟”大行其道。加之日益激烈的跨渠道競爭，百貨企業如果固守現有的引廠進店、聯營聯銷、標高價格打折銷售的商業模式，以期最大可能“剝奪”消費者剩余，“壓榨”供應商利益，必將成為原有商業模式的犧牲品。但是，如果過分強調顧客價值創造，忽略企業的價值實現，選擇一些看似“神奇”的商業模式卻長期不能帶來合理利潤，大量“燒錢”后必然最終慘淡退出，導致“不創新是等死，創新是找死”的兩難，究其原因就是忽略了商業模式的價值考量。

從長遠來看，任何一種曾經有效的商業模式都會失效，最終走向消亡。新技術，尤其是突破性技術創新要轉化為商品和服務，必須找到其合適的載體，也即需要一種新的商業模式。創新商業模式要破舊立新，企業在人財物各方面需要具備一定的資源和投入。相對于這些有形的能力，這里筆者更想強調的是勇于改變的意志和能力。在英語中，企業與進取是同一意思，進取意味著勇于改變。在一個既有的落后的商業模式下，企業無論進行怎么樣的改良或改善，都將會被那些采取了更先進更有效的商業模式的企業淘汰，就像摩托羅拉、諾基亞被蘋果、三星超越，柯達膠卷被數碼技術淘汰。對百貨企業來說，同樣不應固守某一種商業模式，即使它曾經多么地有效。上海百貨業曾經是國內商業模式創新的引領者。上世紀初，南京路上先施、永安、新新、大新四大“環球百貨”開創了中國近代百貨業的先河。90年代，以第一八佰伴、東方商廈為代表的上海百貨企業通過對外合資合作，在全國率先完成了現代百貨轉型。當前，中國百貨業正面臨又一個破舊立新的陣痛期，也是對上海百貨業創新引領能力的一次考驗。

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采用波特的價值鏈理論，從保險行業價值鏈和價值網構成入手，分析財產保險行業的價值創造和分布過程，并對價值鏈所在的環境進行重新的組合、分配，構建保險行業價值鏈整合模型，為中小型財產保險公司商業模式創新提供依據。

(一)財險公司內部價值鏈分析根據波特的價值鏈理論，財產保險行業自身就是圍繞風險管理產品為核心的價值活動，總體分為基礎活動和輔助活動兩個部分。基本活動包括:產品開發、產品銷售、承保篩選、再保安排、客戶服務等保險行業特有的業務環節，這是保險行業最終實現利潤的根本。與此同時，還配合有財務及IT技術支持、人力資源、精算、投資等輔助環節，這是保證保險公司正常運作不可或缺的支持性環節。基于以上財產保險各業務環節可以看出，在保險業務經營中，圍繞著保險產品本身展開的“設計—銷售—服務”業務是公司實現盈利的核心，要取得理想的經營效果，須從保險產品自身著手，優化產品、擴展銷售渠道、提升后期服務的角度優化自身的商業模式，提高競爭力。而利用財務及信息技術、提高人力資源管理效率、運用精算技術、提升投資收益，也是財產公司優化商業模式的有效方法。中小型財險公司在競爭激烈的保險市場中，必須進行產品創新、渠道創新和服務創新，提升核心業務競爭力，同時，高效配置人力、財務、精算、投資、IT等基礎設施資源，才能與核心業務運作成熟的大型財產保險公司競爭。

(二)財險公司外部價值鏈分布企業處在行業的價值鏈條之內，其外部會受到來自市場需求、內部資源稟賦、同業競爭者、相關產業支持、市場機遇、政府等六個方面的影響，除企業資源稟賦因素之外，其他五個方面的相互作用構成了財產保險公司外部的價值鏈條，并在此五方面發生相互的價值流動。其中，市場需求作為保險公司價值實現的出發點和最終落腳點，在整個外部價值鏈本身處于核心地位。同業競爭者與保險公司自身形成博弈關系，通過相互的競爭和合作共同促進了行業的不斷創新發展。相關產業是保險行業直接或間接服務的行業，是市場需求的落地點，充分利用相關產業資源，是保險業不斷發展壯大的基礎。市場機遇則是保險市場的外部因素，是財產保險公司價值實現的重要條件，應順應行業發展形勢，抓住機遇實現自身的快速發展。政府在價值實現中起到方向標的作用，財產保險公司應遵守政府的相關法規，順應政府指導方向進行戰略規劃，方能取得良好的效果。而對于中小型財產保險公司而言，應該抓住財產保險市場需求廣闊、涉及產業眾多的特點，在政府監管要求的基礎上，強化與保險行業內部企業的合作，尋找出自身的稟賦特長進行擴展。

(三)財險公司虛擬價值鏈的構成在企業的價值鏈構成中除傳統的內、外部價值鏈之外，還存在著基于信息及信息傳導的虛擬價值鏈。在這個鏈條中，通過信息的對信息的收集、組織、挑選、合成和分配等開展價值創造活動。財產保險公司基于客戶的需求信息，通過信息中樞的分析處理，下發給具體的實體運營部門，在反饋信息之后，根據自身的情況，選擇以自身產品滿足客戶需求和推薦其他公司滿足客戶產品，進而最終滿足客戶需要，實現企業價值增值。財產險公司商業模式與價值鏈是不可分割的，價值鏈的形成是商業模式選擇的基礎。下面將對我國中小型財險公司采用的主要商業模式進行價值鏈的比對分析。

二、財產保險公司商業模式分析與評價

企業的商業模式主要指企業為達到盈利目的，在與各利益相關者在實際的接觸中所形成的一些合作模式。現階段我國中小型財產保險公司采用的商業模式各有特色，但歸結起大體分為以下六種:

(一)以利潤為中心的差異化發展模式外資財險公司大多采用這種商業模式。外資公司極少采用規模擴張的展業模式，而普遍采用以利潤為中心的穩健模式，在細分產品與市場上取得優勢，通過差異化的手段與中資公司競爭。例如，勞合社在中國設立分公司，其直保業務主要關注與珠寶、字畫等高價值物品的保險產品設計，取得了良好的效果。該模式主要強調保險產品的承保利潤，從價值鏈角度看，則是根據市場的需求，設計出差異化的產品，是著眼于產品開發的商業模式。

(二)以股東資源為核心的業務發展模式隨著我國財產保險市場準入的逐步放開，許多金融行業或其他產業的市場主體也介入了財產保險業務的經營。此類公司總體規模不大，主要作為母公司在保險行業的延伸而存在，其業務發展的過程中，股東業務資源起到了極大的作用，如信達財險、中銀保險、英大泰和等。以英大泰和為例，依托國家電網資源開拓市場，努力為國家電網的安全運行提供保障服務。該模式實際上是把股東業務作為重要的產品銷售渠道，從而取得穩固的業務來源。

(三)以精細化管理為推動力的業務模式中小型財產保險公司通過引進戰略投資者，提升技術水平，強化公司風險控制能力，最終取得了良好的效果。如華泰公司引進戰略投資者ACE集團，在其指導下不斷開發和引進區別于國內其他財險公司的產品，調整公司產品結構，加大前段核保與后端理賠的控制力度，提高公司業務的整體盈利能力。該模式主要依托信息技術及公司數據對承保選擇、再保安排、客戶服務環節進行精細化管理，減少價值損耗從而達到盈利的目的，是針對內部價值鏈各個環節的資源整合。

(四)以投資為核心的發展模式投資收益是保險公司利潤的重要來源，在承保市場價格競爭激烈的情況下，通過高效的資金運作，可彌補直接承保業務的虧損。例如華安財險，通過發售理財性質的保險產品，迅速提升公司業務發展規模，同時又通過較好的資本運作能力實現了企業的盈利。該模式強調充分發揮輔助活動中投資的作用，通過投資創造的價值來帶動整體企業的盈利。由于保險投資受政策及經濟環境的影響較多，該模式不能作為保險企業盈利的主要手段。

(五)以細分領域為切入點的專業化經營模式部分中小保險公司采用了專業化模式，在車險、農險、責任險等細分開拓市場，通過專業化經營提高生產效率，獲得競爭優勢，如天平車險、安華農業、長安責任等公司。其中天平車險公司認為，專業化經營的優勢應體現為在風險選擇和控制技術的領先地位，通過車險業務的仔細甄別和后期的理賠控制，該公司也實現了較好的發展。該商業模式也是基于產品策略，采用集中化的方式，集中公司資源優勢，力圖在細分領域取得局部的競爭優勢，是運用價值鏈分析的典范。

(六)以規模化為支撐的業務模式很多財險公司采用規模擴張模式，通過設機構鋪網點的形式積極展業，但在實際發展中，部分公司并沒有把握好擴張的方式和速度，管理水平也未能實現匹配，導致承保業務發生大量虧損。以中華聯合為例，公司保費收入由2002年的6．27億快速擴張至2007年的183億，但由于管理跨度及管理維度急劇膨脹，垃圾業務過多出現，當年即虧損64億，給公司的穩定經營造成極大的影響。該模式主要基于產品銷售環節，通過大規模的市場拓展行為擴大業務來源，從而實現規模化經營，達到降低固定成本的目標，實現盈利。綜上所述，目前國內中小型財險公司采用的商業模式主要是基于企業內部價值鏈來進行的。因此，財產保險公司的商業模式運作機理為商業模式創新奠定了基礎。

三、我國中小型財產保險公司商業模式創新路徑的切入點

結合財產保險企業面臨的內外價值鏈和商業模式，可以歸納出保險公司進行商業模式創新的切入點，大致可分為以下幾個方面:

(一)產品環節創新結合市場需求，把握市場機遇，進行產品創新。基于新的保險需求的產品設計需要中小保險企業有較強的市場分析和機遇把握能力，能夠獲得相關行業的支持，同時還應避免自身設計的產品被其他同行模仿，處理好企業外部價值鏈中相關企業和同業競爭企業之間的關系。例如中煤保險，根據煤炭企業的實際保險業務需求，開發礦井建設工程保險、煤礦安全責任服務保險、煤礦企業財產保險等近20個創新產品，填補了市場空白，形成持續的保費收入。

(二)銷售環節創新采用新技術、開辟新渠道，進行銷售模式創新，進而擴大產品銷售規模，帶來財險公司盈利能力的提升。特別是2013年底以來互聯網金融概念的提出，也給中小財產保險企業在銷售方面新的啟發，選用恰當的銷售模式，有利于企業迅速擴大業務規模。財產保險公司除電銷、網銷渠道外，行業也在實踐多渠道元化的課題，保險企業內部的產壽險之間的交叉銷售，中小保險公司聯姻式的銷售，保險企業與其他金融企業，保險企業與汽車等實體產業的跨行業合作都將是銷售創新的可選路徑之一。

(三)承保后管理創新通過新的技術手段提升業務辨識能力，優化再保安排，打造特色服務品牌。在承保環節，新風險控制技術的運用可以擴大業務承保范圍，提高業務質量;再保環節與再保公司的縱向合作，有利于再保的順利進行;客戶服務環節，及時高效理賠方式的出現，也將提升客戶滿意度，提高客戶的忠誠度。例如，車險服務中微信理賠的出現，車主迅速將事故現場照片以微信的形式傳給保險公司，即可獲得保險公司的賠付，大大減少了理賠流程時間，提高了理賠的效率。

(四)信息管理創新在中小型財產保險公司的經營管理過程中，通過變革信息流通傳遞的方式，有利于提高企業自身的運作效率，帶來企業盈利能力的提升。互聯網及信息管理系統的運用，對于保險企業的信息搜集、處理、分配起到越來越重要的作用。目前，中小財產保險公司中進行的財務集中、核賠集中等模式都是基于信息系統創新。

(五)管理體制的創新企業組織框架、治理結構是保險企業得以維持日常運轉不可或缺的環節。良好的公司治理結構及制度安排有利于提升公司整體運作效率。依據不同的發展階段及面臨的市場行情，企業可以采用事業部制、條線垂直管理等組織方式，提升企業的組織效率。

(六)投資業務的創新中小型財產保險公司受制于自身的規模，往往忽視投資業務的開展，可效仿壽險公司，開發保障與理財相結合的保險產品，將投資與傳統的風險保障結合起來。華安保險抓住財產保險在理財產品方面的空檔，適時推出了家財險與家庭理財相結合的產品，迅速擴大了企業規模，獲得了豐厚的收益，取得了較為成功的業績。

四、中小型財產保險公司商業模式創新方式建議

通過財產保險企業本身價值鏈的分析，我們找到了進行商業模式創新的切入點。結合公司本身的管理結構，進行初步的組合，投資類創新均是建立在保險產品基礎上可以歸為到產品創新中去，銷售創新主要依托渠道來進行可提煉為渠道創新，而承保、再保、理賠等基于產品本身衍生出來屬于服務范疇姑且將此類創新統稱為服務創新，而管理體制、信息管理等內容都屬于公司管理層面的東西，把此類創新統稱為管理創新。本文將從產品、渠道、服務、管理這四個角度，結合商業模式創新所采取的發掘、調整、擴展、全新四種方法，分析企業商業模式創新方式。

(一)基于產品的商業模式創新基于產品的商業模式創新，實質上是以產品為核心，將市場需求、相關支持產業、競爭者、政府等要素有機的組合起來，建立新型的合作關系，從而達到提升企業盈利的目的。對于現有產品須深入開發，分析機構客戶的需求，推出“私人定制”的產品，增加公司與相關產業客戶的粘度，進而獲得持續的保費收入，并根據實際市場需求，隨時調整并擴展產品內容。中小型保險公司可利用其在風險管理方面的專業優勢，給客戶提供風險管理咨詢服務;還可關注市場的細分領域及最新市場需求動態，走差異化開發的道路，避開與大型保險公司在傳統領域的競爭，進而獲得成功。例如華泰保險推出的網絡購物運費損失保險，在網絡購物方面推出的創新產品，取得了良好的社會影響。

(二)基于渠道的商業模式創新基于渠道的創新模式則是著眼于保險銷售環節，通過新的技術手段或合作方式，改變財產保險公司與同業競爭者、目標客戶、中介等機構的合作關系，達到提升銷售質量的目的。這就要求中小企業利用最新傳媒技術，改變以往信息傳遞的路徑，通過渠道合作精細化、專業化的手法提高現有渠道產能，或者通過網絡、電話等新的傳媒模式建立與客戶的直接聯系促進公司業務規模的擴展。例如，深度發掘現有的股東業務渠道、車商渠道、銀行渠道等現有業務來源，提高渠道的單位產出。根據公司業務具體發展形式及整體經濟發展情況，對公司現有的渠道進行評估，并依據各渠道產能大小重新分配業務權重，對渠道進行專業化管理，提升渠道產能。對于中小型財產險公司來說，要擴展渠道寬度，可與戰略目標相同的壽險公司展開交叉銷售，積極推進與房地產中介、加油站、物業、超市等傳統業態的保險業務合作;隨著互聯網及電子商務的興起，很多公司開始在網絡上設置直營網店、開設營銷微博等，這種銷售模式減少了中間環節費用的損耗，降低公司成本，從而促進公司業務發展。

(三)基于服務的商業模式創新這種模式創新更關注于客戶的消費體驗，通過便捷客戶操作流程、提供新的附加服務內容等形式，融洽財產保險公司與目標客戶的合作關系，增加客戶忠誠度，進而使公司獲取持久的保險收益。中小型財產保險公司進行服務創新，須貫徹以客戶為中心的服務理念，優化內部流程，運用新的手段豐富服務內容，便捷服務方式，保障從前端的開發、承保到后端的理賠、續保等各環節的順利進行。例如，英大財險在拓展車險業務的過程中為合作客戶提供免費的代驗車、代保養等增值服務，提高客戶的信賴度;并調整現有的服務內容，以微信定損、理賠的方式取代傳統的現場查勘、定損模式，順應了客戶當前的生活習慣，增強了客戶服務體驗。此外，在現代金融生活中，客戶不僅面臨保險業務需求，也存在類似證券、信托等綜合金融服務需求，因此，中小型財產保險公司可嘗試打造綜合金融服務團隊，加強與其他金融機構的合作，不僅能夠增加企業的收入，而且能夠深化與客戶的合作。

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商業模式簡單說來就是企業賺錢的方式，它對企業至關重要。在過去，很少有人提出“商業模式保護”這個概念。但隨著互聯網的興起，這一概念慢慢進入人們的視野中。

如今，互聯網行業正處于高速發展階段，許多人都在探索基于互聯網的新商業模式。而當個人或企業通過不斷試驗、研究，創造出一種新模式后，隨即就有許多跟隨者仿效，這使創新者很難在競爭中獲得優勢。

Facebook就遇到了這樣頭疼的事情。Facebook是美國著名的校園社交網站，在美國占有很大的市場份額。但有一件事卻一直令它很煩惱：它的這種模式被大量國外企業模仿。跟隨者們紛紛在自己的國家建立類似的校園社交網站。這使得Facebook在海外事業的拓展上遇到了很大的阻礙。

可見，商業模式模仿將會對創新者造成不可預計的損失。因而，很多首創者紛紛舉起了商業模式保護的大旗。那么商業模式該如何保護呢？它有哪些途徑可走？

走技術專利之道

互聯網的商業模式依托于技術，離開一定的技術就不能構成完整的商業模式。例如，利用廣告盈利的這種普遍的商業模式也需要諸如點擊率計算技術、精準投放的技術等作基礎。

依托于技術正是互聯網模式的特殊性所在。從這個角度來看，互聯網商業模式并不是完全虛擬的，它也有自己的實體部分存在。我們可以通過技術這道門檻，來攔截下模仿商業模式的追隨者們。

中國政法大學馮曉青教授表示：“軟件是互聯網商業模式的組成部分，軟件受到著作權保護。企業可以通過軟件的著作權保護進而維護自己獨創的商業模式，只須進行軟件著作權登記即可生效。”同時，有律師也發表了相同的看法：“企業在申請技術專利時可以將商業模式和技術結合描述，從而更好地達到保護商業模式的目的。”

雖然這種方法并不能完全保護商業模式，但在一定程度上，可以增加模仿難度，從而抑制對商業模式的模仿。

版權保護的可行性

互聯網的商業模式除了包含軟件、技術等內在組成部分外，部分互聯網商業模式還包含外在表現形式，例如頁面框架、布局、顏色等。一些網站為吸引游客而在網頁設計方面付出很大心血，不僅網頁風格獨特、有吸引力，同時，網頁功能的安排也符合消費者的使用習慣。雖然，外在表現形式并不是商業模式的核心，但是，這一點也不可避免地遭到一些追隨者的模仿。

7月中旬，Facebook將德國一家網站StudiVZ告上法庭，稱其侵犯了自己的版權。Facebook在訴狀中提到，對方“拷貝了Facebook的外觀、風格、特色和服務”，甚至包括自己特有的“留言墻”功能。Facebook在訴狀中說，對方“克隆”自己的網站，程度之深，似乎只不過把自己網站上的藍色主題風格變成了紅色風格。實際上，StudiVZ正是Facebook校園社交網站模式的模仿者，而Facebook這一舉動也被分析人士看作是利用版權來打擊追隨者。

可見，互聯網商業模式的外在表現形式也是一條可走的途徑。馮曉青教授告訴記者：“商業模式外在形式實際是一種作品，受著作權保護，而著作權不需要申請即可實現。”

有人認為：諸如網頁外觀之類的，只要模仿者稍微改動，就可以避開侵權風險，因而利用版權來打擊追隨者并沒有多大幫助。對此，馮曉青教授持有不同的意見：“這種外在形式不一定要完全一樣，只要符合兩個標準即可判定侵權：一方面是實質性相似，即版面實質是相似的；另一方面被稱為‘接觸’，即在設計自己版面前見過或知道他人的頁面。換句話說，如果你事先沒有接觸過某頁面，而設計出了實質相似的也不判為侵權。”

自身預防之道

實際上，除了從法律角度保護互聯網商業模式外，還可以從商業模式自身角度出發，建立商業模式壁壘，從而減少或阻止跟隨者進入。

“要想爭奪市場，一方面需要有好的商業模式，但僅僅這樣還不夠，還需要有能力和條件運作好這種模式。”通聯傳媒CEO史丹丹表示。

史丹丹創建了一家互聯網新媒體公司，她對網絡商業模式的創建和運作有多年經驗，她告訴記者：“互聯網新媒體模式可能很多人都知道，但不是誰都能成功。而我們的成功主要是由于一方面我們有傳統媒體的支持，獲得了做媒體的寶貴經驗，同時，也有做廣告的經驗。”

的確，這些都是不可模仿和復制的。這給了商業模式創造者一個啟示：創建商業模式可以根據自身的能力創造一些難以模仿的特性，從而將部分跟隨者擋在門外。

博客隨著互聯網的普及盛行起來。但博客的盈利模式一直前景昏暗。在不斷探索的路途中，新浪提出了“利潤分成”模式，即扣除成本后將廣告收入與博主五五分成。

但是，這種模式有它自身的壁壘。眾所周知，廣告主追求的是“眼球效應”。只有擁有大量的受眾基礎，才能形成“眼球效應”，廣告主的投放才能形成回報。因而這種模式需要很大的流量，這對于專業博客，是可遇而不可求的，也只有像新浪等大型門戶網站能夠踏入這塊土地。

商業模式專利是未來

如今，為了保護自己首創的商業模式，部分企業還加入商業模式專利申請的隊伍中。馮曉青教授表示：“商業模式又叫商業方法。目前，我國已經受理了很多商業方法專利的申請。雖然現在我國還沒有商業方法專利，但商業方法的模仿不利于創新，建立商業方法專利是遲早的事情，因為它符合知識產權發展規律。”

有人擔心：商業模式專利建立起來后會引起現有商業模式專利申請的亂戰。馮曉青教授告訴記者這是不必要的擔心，他說：“專利必須符合新穎性要求，而現在這些模式在中國已經公開很久，不符合新穎性，因而不必擔心這些商業模式被申請專利。”但是，馮曉青教授也表示：“這并不意味著企業可以隨意跟從。互聯網企業應該注重自主創新，使自己的模式超前、新穎，從而奪取市場優先地位。”史丹丹也認為單一模仿者必然要走向失敗，企業要領會商業模式實質，并根據自身的具體情況做出改變和創新。

總之，商業模式需要創新，這樣才能促進產業發展，而這種創新需要保護和鼓勵。只有從法律、標準和商業模式自身綜合考慮，才能找到商業模式保護的最佳方向。

篇9

[摘要]本文在簡要介紹商業模式內涵的基礎上，重點分析了中小企業經常采用的幾種商業模式存在的主要風險，同時強調要防范和應對商業模式本身的風險，中小企業必須從傳統的低成本模式轉移到商業模式的創新上來，積極探索能夠助力企業快速、穩健、跨越式發展的新商業模式。

[關鍵詞]中小企業；商業模式；風險分析；創新

[中圖分類號]F275[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2013）42-0060-02

1商業模式的內涵

商業模式是一個非常寬泛的概念，在日常生活中與商業模式有關的說法有很多，包括運營模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠標加水泥”模式、廣告收益模式等。

所謂商業模式，是指為了實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過最優的實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值，同時使系統達成持續贏利目標的整體解決方案。

任何一個商業模式都是一個由客戶價值、企業資源和能力、盈利方式構成的三維立體模式。客戶價值是企業通過其產品或服務向消費者提供的價值，盈利方式是企業為股東創造價值的方式，企業資源和能力是支持客戶價值主張和盈利模式的具體經營模式。簡單地說，商業模式就是關于企業“做什么，如何做，怎樣賺錢”的綜合體，其外在表現形式就是企業的運營模式或經營模式。

好的商業模式必須能夠突出一個企業不同于其他企業的獨特性，這種獨特性表現在它怎樣贏得顧客、吸引投資者和創造利潤。商業模式的確定是企業發展模式的起點，決定一個中小企業未來發展規模的根本原因還在于它選擇什么樣的商業模式。

2中小企業不同商業模式的風險分析

下面，我們結合中小企業經常采用的幾種商業模式來分析不同商業模式存在的主要風險。

21分工協作模式

分工協作模式是中小企業把為大企業提供配套服務作為企業發展的方向，通過生產或提供配套的產品和服務來獲取利潤。他們不是直接與大企業競爭，而是盡可能采取與大企業合作，做大企業發展中必不可少的伙伴。

分工協作模式存在的主要風險包括：

211協同關系的風險

在這種模式中，中小企業的業務主要是由大企業提供的。因此，中小企業與大企業之間的協同關系就直接決定了大企業是否愿意把相應配套的業務交給中小企業來做，這也直接決定了中小企業業務量的大小和盈利水平。當然，影響協同關系的因素有很多，如雙方領導者的感情、過去合作的情況、中小企業配套產品和服務的成本、中小企業配套產品和服務的差異化程度等。一旦雙方這種協同關系出現裂痕，對中小企業來說也就意味著要失去相應的配套業務，也就失去了利潤的來源。

212大企業經營狀態的風險

在這種模式中，中小企業承接大企業相應配套業務量的多少不僅取決于二者之間的協同關系，而且還取決于大企業的經營狀態，只有大企業經營狀態好、業務量大，中小企業才能獲得足夠的配套業務量；否則，中小企業只有坐等業務，在這種情況下中小企業會經常處于待產狀態。所以，大企業經營狀態的好壞也是中小企業采用這種模式存在的主要風險之一。

213成本的風險

在這種模式中，中小企業盈利的水平不僅取決于從大企業那里獲得相應配套業務量的多少，而且還取決于自身配套產品和服務成本的高低。如果中小企業提供的配套產品和服務成本很高，不僅降低了自身配套產品和服務的競爭力，而且也相當于壓縮了企業自己的利潤空間。

214差異化的風險

市場競爭是非常激烈的，在現實生活中，愿意與大企業提供配套的中小企業有很多，除了前述因素外，中小企業能否從大企業那里獲得相應的配套業務量還取決于自身配套產品和服務是否有差異化的優勢。所以，中小企業如果采用這種模式還應該注重建立差異化的優勢。

綜上所述，中小企業在為大企業提供配套產品和服務時要在成本領先的基礎上尋求差異化，要主動研發不同類型的產品為多個大公司提供配套服務，以分散自己的經營風險。

22特許經營模式

特許經營是連鎖經營的一種重要形式，它是指特許經營機構將自己擁有的商標、產品、專利和專有技術等，以特許經營合同的形式授予被特許者使用，被特許者按合同規定在統一的業務模式下從事經營活動并支付相應的費用。特許權經營模式有助于中小企業在不需要大量資金的基礎上快速拓展業務；同時，特許經營機構還會為中小企業提供必要的培訓，彌補中小企業在管理上的先天缺陷并獲得經營上的支持。

特許經營對于中小企業而言固然是一種不錯的商業模式，然而中小企業家選擇該種模式時應當考慮以下主要風險：

221特許經營成本的風險

特許經營的成本，特別是知名企業的特許經營費用更高，這是中小企業采用這種商業模式首先要考慮的。當然，和特許經營費用較高相對應，可能與知名企業合作中小企業能夠獲得更多的業務和更高的利潤水平。

222經營規模被限制的風險

在這種模式中，許多特許經營協議限定授權企業只能在指定區域銷售，這在一定程度上限制了中小企業發展的空間。因此，中小企業因此會面臨經營規模被限制的風險。

223獨立性喪失的風險

在這種模式中，授權企業在獲得支持和輔導時，往往會喪失企業的部分獨立經營和控制權。

當然，和特許經營一樣，很多中小企業也采用直營連鎖或加盟連鎖的商業模式來擴大企業規模，這類連鎖企業有一個優勢：它的可復制性很強，基本上只要把一個成功的樣板店的經營模式復制到其他全國各地，基本上沒什么太大的經營問題，這也就是麥當勞、肯德基能在全球遍地開花的原因。當然，一旦由于經濟不景氣或其他原因需要關閉連鎖分店、削減企業規模時，中小企業面臨的風險也是非常巨大的。

23利基經營模式

在市場上，中小企業大多是市場補缺者。作為市場補缺者，他們應該精心服務于市場的某個細小部分，不是與主要競爭對手競爭，而是通過專門化經營來占據有利的市場位置。利基經營模式是指通過對市場的細分，企業選擇一個特殊的利基市場，集中力量或重點經營一個產品和服務，創造出產品和服務優勢，從而獲得相應的利潤。

與大企業相比，中小企業在滿足消費者多層次需求的方面最具競爭力。這種模式存在的主要風險在于差別優勢容易消失，或者由于經營模式被模仿，或市場結構變化使得差別市場不復存在。正是由于利基經營模式不能保持持續的競爭優勢，所以中小企業生存、發展的目標并不在于保持長久的競爭力，而在于創造出一連串的短期競爭優勢。

采用這種模式的中小企業必須不斷增強競爭實力，充分運用“創造性毀滅”效應，即在現有競爭優勢喪失之前，將公司的戰略競爭優勢轉移到新的領域或產品上。

3中小企業商業模式的創新

對于中小企業來說，可供選擇的商業模式有很多。一般來說，由于處在不同的行業、不同發展階段的中小企業所具有的規模和所擁有的資源是不一樣的，所以中小企業選擇并采用的商業模式也應該有所不同。在“錢荒、人荒、電荒、高成本、高稅收”的重壓之下，傳統商業模式對利潤空間的大幅度擠壓使中小企業的發展步入困境。中小企業要想突破發展困境，就必須從傳統的低成本模式轉移到商業模式的創新上來。通過對大量中小企業商業模式案例進行研究，商業模式的創新可以分為以下幾種類型：

31收入模式創新

收入模式創新是一種利用客戶體驗、選擇和喜好來進行創新的模式，它主要是指通過重新配置產品或推出新的定價模型來實現創新，這種創新方式一般與產品的后續服務有關。例如，我國目前很多婚戀網站除了通過提供婚戀服務來向會員進行收費外，還會通過向會員提供增值產品、無線增值業務和開展會員收費活動等方式來擴大收入來源，當然，網站廣告也是很多婚戀網站收入來源的重要組成部分。

32行業模式創新

行業模式創新是指通過向新行業轉移、重新定義現有行業，并創建全新行業，實現行業模式的創新。例如，九陽股份結合中國人的飲食習慣，融合榨汁機以及電水壺功能，建立了小家電行業中新的細分行業——豆漿機行業。

33協作模式

協作模式創新是指通過專業化分工和價值鏈分析，重新定義企業在價值鏈中的角色和組織邊界。例如，美特斯邦威將工作重心放在服裝設計、品牌運營、渠道建設上，而將生產全部外包給其他企業。

近年來，部分加工類企業向價值鏈的前端如研發、設計，以及價值鏈后端如渠道、服務等延伸，也是協作模式創新的主要形式。

在實際生活中，中小企業需要圍繞企業的核心能力來進行資源整合，并根據環境的變化進行商業模式的創新，中小企業商業模式的創新往往不是單一的，而是上述幾種方式的有機融合。

參考文獻：

[1]譚小芳中小企業商業模式創新之道[EB/OL].慧聰網，2012-07-06

[2]張思民中小企業應更重視商業模式創新[N].中華工商時報，2011-06-29

篇10

【關鍵詞】資源整合；資產管理；商業模式創新

2012年伊始，中國證監會明確表示，將以各種方式大力支持證券公司探索創新。無疑，證券公司創新業務的內涵將在今年得到進一步豐富，證券公司創新的途徑與轉型的方向也將進一步明確。作為證券公司四大主業之一的資產管理部門，雖然是國內理財市場中最早起步的市場參與者，但因長期受困于相對狹窄的投資范圍、絕對強勢的銀行渠道以及異常激烈的市場競爭，目前不得不面對遠遠落后于公募基金的嚴峻局面。根據Wind資訊顯示，2011年末證券公司資產管理的規模僅為一千多億，而公募基金規模早已超過2萬億，為證券公司資產管理規模的近20倍。鑒于現階段資本市場制度背景與競爭環境，證券公司資產管理業務如何健康快速地發展壯大是業內諸位管理者亟需思考與規劃的。由此，筆者嘗試從金融資源整合的角度探索我國證券公司資產管理業務的模式創新，提出可行方案以供業內參考。

一、我國金融集團的資源整合現狀

所謂金融資源整合，就是以金融產品或服務創新為突破口，對分業金融資源進行戰略性重組和結構性改造，以達到效率最大化。現有理論研究表明，實現金融的規模經濟和范圍經濟效應，與資產規模、創新機制等要素的變化呈顯著正相關關系，而整合金融資源是重要途徑之一。有鑒于此，近年來我國金融控股集團不斷涌現并迅速發展，成為銀行業、證券業、保險業規避分業經營限制的橋梁。下表1列出了我國現有的主要金融控股集團結構。

二、基于資源整合的商業模式理論解析

1.商業模式創新

“商業模式”（Business Model）最早提出于20世紀50年代，但是直到20世紀90年代，隨著互聯網經濟的蓬勃發展，這一概念才流行開來。相對于國外實業界的創新實踐，目前國內實業界對商業模式的理解尚處于引進與嘗試階段。例如，埃森哲咨詢公司的研究者王波、彭亞力（2002）認為商業模式有兩種理解：一是經營性商業模式，即企業的運營機制；二是戰略性商業模式，即一個企業在動態的環境中怎樣改變自身以達到持續盈利的目的，是對運營機制的擴展與利用。而商業模式創新是指企業價值創造提供基本邏輯的變化，即把新的商業模式引入社會的生產體系，并為客戶和自身創造價值。通俗地說，商業模式創新就是指企業以新的有效方式賺錢。新引入的商業模式，既可能在構成要素方面不同于已有商業模式，也可能在要素間關系或者動力機制方面不同于已有商業模式。

2.基于資源整合的券商資管商業模式

在目前國內的金融市場結構中，雖然證券公司與商業銀行分業經營，但是如上表1所示，我國許多大型商業銀行已建立起銀行控股公司或金融控股公司模式的混業經營雛形，而個別實業集團也初步搭建了金融控股平臺。如工農中建交五家國有商業銀行通過成立證券、保險、信托等控股子公司，內設投資銀行部、金融市場部等與資本市場關聯密切的業務部門，涉足證券、保險、信托等領域，試探性地開展混業經營；而平安、中信和光大集團通過金融控股公司模式，以銀行、證券、保險、信托等領域的控股公司為平臺，實現大規模、跨領域的綜合化經營。

相較于大型商業銀行的類混業經營模式，眾多的城市商業銀行在金融業務開展中卻是孤軍奮戰的，亟需進行同業資源整合。一般而言，業務整合按整合對象的界限，可以分為內部整合和外部整合。外部整合是指企業對企業的業務、或對產業上下游的關聯業務、優勢資源之間進行的調整合并過程，以達到增強企業競爭實力，加強對產業控制力的目的。據此，證券公司的資管業務對商業銀行的資管業務、或對資產管理產業上下游的關聯業務、優勢資源之間進行整合，以達到擴展資管規模，加強對產業控制力的目的。

三、基于資源整合的商業模式實戰案例

（1）案例背景

券商A公開發行了一款增強型債券理財產品B，該產品的托管銀行為國有大型商業銀行C。而城市商業銀行D一方面不具備券商理財產品的托管業務資格，另外一方面又希望借助券商A的資產管理業務實力拓展自身的理財能力。在此背景下，城市商業銀行D向券商A提出：希望借助增強型債券理財產品B的平臺，為其設計并打理一款固定收益型理財產品，實現兩個目標：一是能夠保證全部客戶的本金安全，二是滿足部分風險承受能力高的客戶，其收益隨著市場行情進行浮動。

（2）解決方案

券商A為城市商業銀行D量身定制理財產品E，通過產品E再投資于增強型債券理財產品B，由此達到雙方共贏的效果。此款產品E的設計要點為根據客戶的風險承受能力進行結構分類，分為優先級和次級兩種類型，優先級部分對客戶的投資經驗沒有要求，次級部分僅適合有投資經驗的投資者認購。由此可以估算不同情形下，優先客戶與次級客戶的投資收益率。

（3）模式點評

在傳統的券商集合理財產品的銷售模式中，券商資管與城市商業銀行之間屬于兩條平行線的關系，并無交集可言。而在基于資源整合的商業模式中，券商資管與城市商業銀行之間的關系改變為合作關系，券商利用自身強勢的資產管理業務能力整合城市商業銀行的資產管理業務平臺。在此過程中，券商可以有效擴充自身的資產管理規模，獲得管理收益；而城市商業銀行則可以迅速提高自身的理財產品收益，既可拓展潛在理財客戶與存款客戶的范圍，又可從中學習券商資管的先進經驗。

參考文獻

[1]莊毓敏.商業銀行業務與經營[M].中國人民大學出版社,2011.