電纜考察報告范文

導語：如何才能寫好一篇電纜考察報告，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、瑞典、芬蘭兩國企業債務重組基本情況

20世紀80年代末至90年代中期，受東歐巨變及前蘇聯解體的影響，瑞典和芬蘭企業的主要國際市場急劇萎縮，國內通貨膨脹嚴重，貨幣貶值，導致瑞典和芬蘭兩國出現了比較嚴重的銀行和企業債務危機。

受危機的影響，企業經營狀況惡化，大量銀行貸款無法償還，銀行的不良資產大量增加，使兩國的銀行和企業陷入了嚴重的困境，不少企業和銀行宣告破產。

為了克服銀行和企業的債務危機，兩國政府采取了各種措施，處置不良資產，取得了比較好的效果。

通過對銀行的重組和對不良資產的處理，以及政府強有力的支持，各項措施的成功實踐和外部條件的改善，瑞典銀行業終于在1993年下半年擺脫了進一步滑坡的局面，并逐漸走出低谷。瑞典政府在銀行經營明顯好轉后，開始對其實行民營化，成功售出持有的銀行股權，回收政府注入的資金；承接剝離和負責處置不良資產的資產管理公司也按比預期快的速度賣掉了所擁有的工業和房地產業的資產，收到了比預期好的價格。

芬蘭也仿照瑞典的做法，政府對銀行和企業采取了一系列挽救措施，通過銀行的不良資產剝離和出售，支持中小企業發展等，其企業在1995年后開始走出困境，芬蘭經濟也走出低谷。目前，兩國除了不斷健全相關資產重組法律，加強建立法律框架下的法庭內的資產重組以外，仍保留了通過政府的行政與市場相結合的手段對企業進行債務重組的做法，并不斷完善。

二、瑞典、芬蘭兩國企業債務危機治理工作的主要特點

（一）強調政府采取行政政策措施在企業債務危機治理中的作用

1．政府成立援助銀行的專門機構――瑞典銀行援助局SBSA。它采取了各種措施來拯救銀行業，包括對銀行注資、為銀行債務提供擔保、剝離銀行的不良資產、銀行的國有化和合并等。同時，政府還成立了金融監督管理委員會來監督整個過程。

2．合并銀行。對于資產規模小、受沖擊最大的儲蓄銀行，在政府的撮合下，所有的儲蓄銀行被并入全國儲蓄銀行總部SWEDBANK，成為其緊密控制下的分支機構。對于商業銀行，政府通過購買銀行的優先股的方式注資，將其國有化，并將其不良資產剝離給政府成立的資產管理公司（AMC）。

3．實施“好銀行壞銀行”戰略。瑞典政府靈活地采取了成立多個資產管理公司分散處理不良資產的方式，其中既有政府成立的國有資產管理公司，又有銀行下屬的民營資產管理公司。在運作中，兼顧處理速度和規模效益，對于問題嚴重的銀行，成立國有資產管理公司處理不良資產。對于其他經營較好的銀行，則由銀行自身設立下屬的資產管理公司。國有資產管理公司并不是全部收購不良資產，為了維持公平競爭，政府將一定比例的不良貸款按平均水平交由問題銀行自己承擔，所有不良資產按可實現的長期價值進行轉讓。

（二）建立符合市場經濟要求的企業債務危機處理和防范機制

1．瑞典的做法：一是在公司設立之初，盡量使公司治理扁平化，減少管理層次和管理成本，不斷提高公司的專業化程度，加快公司資金回籠，減少公司出現債務危機的幾率。二是政府內閣設立國家債務辦公室，在該辦公室下設立國有資產債務辦公室，辦公室下設立一個改善國有企業經濟狀況基金會。國家將國有企業上交利潤的10％給該基金會，由基金會用于挽救虧損的國有企業，在總體上平衡國有企業的盈虧。三是瑞典于1998年將所有國有企業集中到一個部門管理，在工商部下設立國有資產監督管理局，不僅解決了國有資產出資人到位的問題，而且參與對所監管企業的債務重組全過程。該類重組不進法庭，完全在國有資產監督管理局指導下進行。國有資產監督管理局指導企業進行債務重組，一類按市場運作，一類按政策指導。按市場運作的企業，主要是將其所欠國有銀行的債務轉化為民營銀行的債務或借貸，依靠資本市場，依法進行重組；按政策指導的企業，主要在政策框架下，通過購并、壓低成本、優化資本結構等方式，實施重組。

2．芬蘭的做法：芬蘭政府認真吸取銀行和企業債務危機的經驗教訓，調整企業重組體系，于1999年在工貿部下設立了國家貸款保證委員會，為大型企業提供信用擔保，為各類企業提供貸款或直接持股，面向全國企業提供風險監測和評估服務，并專門成立地區重組小組參與所服務企業的重組工作。該委員會重組小組對企業進行重組的方式主要有，一是對企業進行重建。即加強對企業的監管，整合企業業務，出售或終止虧損業務，構建新的領導系統，改組公司，使之適應市場競爭的需要；二是將危機企業以合理的價格出售轉讓給別的公司；三是交給（ARSENAL）資產管理公司重組出售。該委員會還對所服務的3萬戶企業建立了風險評估系統，制定了危機診斷圖，每年做兩次風險評估。它把企業分成四大類，一是業績好的公司，二是新設立的公司，三是瀕臨破產的公司，四是破產公司。該系統能及早發現企業運營中存在的債務危機是否到了警戒線，及時進行治理，盡量減少破產的發生。

（三）健全企業債務危機治理的法律制度并依法治理

瑞典和芬蘭在20世紀90年代銀行和企業債務危機之后，頒布實施了《資產重組法》，開展了法庭內企業債務重組工作，依法規范了企業債務危機治理問題，并不斷完善資本市場。重在同時保護債務人和債權人利益，鼓勵重組，減少企業破產及企業破產對社會的沖擊。出現債務危機的企業可以向法庭申請資產重組。有以下特點：

一是規定重組條件和期限。到法庭申請資產重組的企業，必須能夠證明以后能夠償還50％的債務，從長期看有盈利能力。重組保護期（從申請保護到宣告正常化）一般為3―6個月，最長不超過12個月。在這個期限內，債權人不能向債務人追索債務。其目的在于保證債務的完整性，防止一部分人先受償，同時讓負債累累的企業有喘息的機會，不受債權人的干擾，靜下心來研究重組和企業發展問題。在這個期限內有擔保的債權人也受此限制。在經過調查、法庭宣判重組、債權人認可三個階段后，可宣告正常化。

二是需要確定重組人。法庭裁定企業可以進行資產重組后，需由法庭指定或由債權人、企業確定資產重組人。原企業董事會仍然發揮作用，并有權決定是重組還是破產，與人相互制衡。

三是需要制定重組方案。重組方案由資產重組人和企業董事會共同制定，并必須取得60―75％債權額的債權人同意，才能呈交法庭批準。重組方案只負責債權、債務處理，并體現在財務上。方案批準后，即使有些債權人不同意，也要受此約束。重組方案批準后才可以減輕債務負擔。一旦債務人按照重組方案，償還了一部分債務，債權人沒有權利再追索這部分債權。國家稅收等同于一般債權。在企業實施資產重組過程中，不得拖欠職工工資。

四是法庭內的企業重組過程是一個訴訟過程。重組方案付諸實踐后，在3個月內，企業經營和償債無進展，法庭有權終止重組方案的繼續實施。債權人對獲得的清償不滿意，也可提出訴訟。通常情況下，債權人可以通過100％追償、放棄利息和債權打折等方式獲得清償，但一般只能得到10―20％。

（四）對無法挽救的企業依法實施破產并妥善安置職工

三、建議

如何借鑒國際經驗，切實結合我國企業實際，尋求化解國有企業債務負擔的有效途徑，做到既減輕國有企業債務負擔，又不能惡意逃廢債權人尤其是國有銀行的債務，是我們面臨的一項艱巨任務。我們建議：

（一）建立和完善企業債務危機治理和債務重組的法律體系

在正在制定的新的《企業破產法》中，一定要加強對企業進行重組方面的規定，對能夠挽救的危機企業進行挽救，在法律保護下對企業實施重組，減少破產及破產給企業和社會帶來的負面效應。使企業債務重組做到有法可依，能夠得到法律保護。必要時，可以制定《企業資產重組法》，明確債務重組的程序和規則，少破產，多重組。建立社會中介機構（人員）組成的企業債務重組管理人制度，提高效率，并加強管理。

（二）健全政府對企業債務危機進行防范和治理的機制

一是構建代表國資委對所出資企業能夠進行債務重組的資本運作平臺，并賦予必要的更換危機企業領導機構的職權。二是建立國有企業債務風險評估系統，對所監管企業適時進行風險監測和評估。三是盡快制定國資委對所監管企業進行債務重組的辦法，使國有企業債務重組工作規范化和制度化。確保國有企業債務重組工作在制度框架下進行，防止國有資產流失。四是設立國有企業債務重組基金，為企業債務重組提供必要的資金保障。

（三）進一步完善我國的資本市場和社會保障體系

企業債務重組需要采用重組企業、債權轉股權、不良資產出售和重組、資產證券化、以及吸引外資等多種方式，沒有一個發達的資本市場，難以完成企業債務重組的任務。同樣，沒有一個完善的社會保障體系，債務重組必然產生對企業職工、金融機構和社會保障機構的反作用，進而影響社會穩定。對無法進行債務重組又不得不破產的企業，其職工安置必然成為政府需要考慮的首要問題，以盡量減少對社會穩定的沖擊。

篇2

論文摘要：主要介紹了上海市電力公司勞動組織綜合改革以后新組建的久隆電力集團，為適應市場競爭和企業發展需要，針對公司人力資源結構狀況，推進建立以人才“蓄水池”工程為核心的人才儲備系統的內容、方法和過程。通過一年多的實踐，久隆電力人才“蓄水池”儲備系統有效改善了人力資源結構，緩解了關鍵崗位人才短缺的局面，為電力集體企業員工的培養和又好又快發展提供借鑒。

論文關鍵詞：勞動組織綜合改革；儲備系統；人才培訓

2010年以來，上海市電力公司率先在國家電網系統試點推行勞動組織綜合改革以來，新組建的上海久隆電力（集團）有限公司（以下簡稱久隆電力）整合了原市區供電公司所屬的4大集體企業，成立了新的久隆電力，其業務范圍也由過去的以電力工程總承包為核心，轉變成為以電力工程總承包和電力綜合服務為重點的發展模式。隨著經營規模和業務范圍的不斷擴大，如何做好人才儲備，適應企業快速成長需要，已經受到公司上下越來越多的關注與重視。作為久隆電力對人才儲備和培養的重要手段，以人才“蓄水池”為核心的人才儲備系統在一年多的實踐中，為企業發展提供了重要的人力資源保障，為企業輸送了各類人才累計超過320名，有效保障了企業轉型過程中的人才需求，也為企業發展的人才儲備作出了巨大貢獻。下面，我們一起分享一下久隆電力人才儲備系統實施的經驗，以期為類似的電力集體企業解決人才結構性缺員問題提供借鑒。

一、久隆電力人力資源狀況分析及問題梳理

新組建的久隆電力整合了原上海市區供電公司所屬的各類控股多種經營企業，從業人員中全口徑員工人數達1630人，多種經營從業人員中全支集（即主業支援集體，編制屬主業）人數為1126人，集體編制人數504人。盡管人員數量眾多，但由集體企業性質所決定，一部分人員為主業安置型人員，導致久隆電力人力資源結構不合理、關鍵人才匱乏，已經成為制約久隆電力可持續發展的巨大障礙。其問題主要體現在以下幾方面。

1.人力資源結構亟需優化

從年齡結構上看，工程類分（子）公司員工平均年齡超過47歲，年齡結構明顯老化，青年員工只占20%，而科技類分（子）公司又呈現年輕化趨勢，中年員工只占14%，缺乏具有一定經驗的員工，對公司的發展也十分不利。

從學歷上看，員工總體上學歷層次偏低，大專及大專以上僅占36%，具有碩士及以上的高學歷員工更少，從整體上影響久隆電力未來的競爭力和成長性。

從工程類分（子）公司職稱結構看，員工職稱等級比較低，中高級職稱僅占職工總人數的5.57%和0.98%。工程類分（子）公司與市場上的標桿企業差距非常明顯。

2.關鍵崗位人才儲備不足

久隆電力及其所屬電纜工程公司具有一級總承包資質，其“名義上”已經具備一級項目經理40人，但是專職的項目經理中4/5并不具備一級資質項目經理證書，造成證書與崗位分離。公司非常缺少既具有證書又勝任項目經理崗位的人才。另外，公司建造師、安全工程師等專業人員數量也有一定不足。久隆電力人力資源實際現狀與電力工程施工總承包一級資質要求還有一定的差距。

3.缺乏人才成長競爭機制

受體制影響，久隆電力還沒有形成一套科學合理的人才引進與培育機制，無法引進企業需要的關鍵人才；晉升機會不太多，對核心人才的吸引力不強；KPI考核設置存在不合理的情況，考核結果不能完全發揮作用，偏于形式化；沒有一套科學的人員測評系統，人才也不能合理流動。

造成上述問題出現的主要原因就在于缺乏有效的人才儲備與評價機制，以致于人才不能滿足組織發展的需要，人力資源與企業發展脫節。基于這種考慮和認識，久隆電力借助勞動組織綜合改革之機啟動以人才“蓄水池”為核心的人才儲備系統工程。

二、發揮人才“蓄水池”效用，構建人才儲備系統平臺

1.人才“蓄水池”的概念

人才“蓄水池”工程是久隆電力啟動的在企業內部培訓、培養、儲備優秀管理人員的一項長期人才培養計劃。一方面是面向企業內外遴選優秀的大學畢業生，從一線崗位開始實習，通過在項目部、基層單位和本部職能部門崗位培養，使其熟悉公司業務模式與運作，從而將其逐步培養成為公司業務或管理骨干力量；另一方面，建立社會專家人才隊伍，企業建立定期與不定期的溝通跟蹤機制，讓這些專家人才參與到企業管理和發展中，形成潛在的專家人才庫。它是通過這兩方面“儲備”，使人才數量和結構能夠滿足久隆電力發展要求的一項系統工程。

久隆電力人才“蓄水池”儲備系統要以獲取人才信息為核心，借助內外部人才市場，在內外部人才信息與內部人才需求之間建立有效的“緩存”。其好處是：一方面，延長了企業對于人才的考察期，可以提高人才甄選的準確性；另一方面，由于企業儲備了足夠的人才信息，可以提高公司人才招聘的及時性。

2.人才儲備系統的輸入與輸出

久隆電力人才儲備系統是以人才蓄水池為核心，以人才（人才信息）的輸入、輸出為要件，借助信息化管理系統為人力資源管理實現信息存儲、更新、甄選等功能。

（1）系統輸入。系統輸入端明確了輸入對象、輸入標準及信息獲取通道等問題。在獲取大量基礎人才信息后，人力資源管理人員作進一步的評價，然后才能進入戰略性人才儲備系統的人才蓄水池。人才儲備的實施步驟是：

1）人才需求預測。根據久隆電力“十二五”發展規劃要求，公司人才需求可以劃分為兩類，即圍繞企業愿景組建的電力科技研發人員、電力工程施工的技術人員，工程管理、項目投資管理等戰略性人才，以及依據公司發展戰略和產業拓展急需的經營管理、項目管理、綜合服務以及采購、法務、工程預算等相關人才。

2）人才信息收集。人才信息的收集是人才儲備系統建設的基礎，采取內外部兩種方式相結合搜尋相關人才信息。研究表明，各個公司60％至90％的領導崗位都是由通過內部晉升的人員擔任的。這些人才的專業經歷和受過的專業培訓是晉升的臺階。因此，久隆電力非常注重內部人才的挖掘，并嘗試采用人才派遣的方式挖掘外部人才，由人力資源部專業人員負責填制《人才儲備信息表》。

3）人才入池評價。公司人力資源部組織內外部人力資源管理專家對前期收集的人才信息進行綜合評價。在綜合評價的基礎上，研究確定哪些人才可以進入公司的人才蓄水池。評價的基礎是人力資源管理專業人員前期填制的《人才儲備信息表》。人才信息入池評價只是初步評價。久隆電力在人才招聘過程中還需要通過面試、筆試、心理測試、情景模擬等手段，最終做出較為科學全面的測評。

久隆電力人才入池評價除了重點關注愛崗敬業、遵紀守法、身體健康等共性標準外，還重點關注崗位任職標準和個人成長性、適用性及職業性等的個性標準。對于同一職位，原則上都要有3-4份人才資料的儲備。人才的匹配度根據初步評價由高到低進行排序。經過專家評價認定通過的人才信息，即可進入久隆人才蓄水池，人力資源部負責錄入相關人才儲備管理信息系統。 轉貼于

4）入池人才管理。對于進入人才蓄水池的外部人才，久隆電力通過組織相關研討會、交流會、項目短期合作等方式進行聯絡，以體現公司對他們的關懷，增強企業以人為本的用人形象。對于內部人才，久隆電力則以培訓成長為主。一方面，公司根據不同層次的員工及其具體的工作性質，開展有針對性的培訓；另一方面則引入人才職業生涯規劃，挖掘各類人才的智慧和潛能。

5）人才考核評價。根據企業每年制定的培養計劃，久隆電力人力資源部組織定期進行考核。對于確實取得實際效果并在工作中有良好表現的入池人才，人力資源部進行備案并記錄進入人才儲備信息管理系統，還對整個培養計劃的執行情況進行綜合評價。

6）系統信息更新。對已進入人才蓄水池的人員涉及主要職務變更、工作調動、職務調整、重大獎勵、調離本企業或離職（含退休、死亡等）以及新增的符合條件的新入池人選等重要變動信息隨時更新錄入信息管理系統，保證信息的完整性和準確性。

（2）系統輸出。系統的輸出是對人才蓄水池人才信息的綜合運用，即根據公司人才需求，對人才蓄水池的人才做進一步的面試、測評，以招聘其進入久隆電力相關崗位。

1）輸出方向。人才信息輸出主要有兩個方向：一是通過招聘程序進入久隆電力對應崗位，二是由于信息的可獲得性以及人才個人意愿等原因，將該人才信息清除出人才蓄水池。

2）輸出程序。從人才儲備系統輸出人才，原則上依然需要通過公司《員工管理辦法》規定的招聘流程，即要通過面試、體檢、品德鑒定等步驟，然后簽訂勞動合同。

人才輸出后，人才信息依然保留在久隆人才儲備系統，并對該人才日后的工作情況繼續跟蹤評價，并記錄在人才儲備信息系統存檔。

三、人才“蓄水池”儲備系統的應用與實踐

久隆電力人才“蓄水池”儲備系統分準備、實施、階段性評估三個階段開展實施。

1.準備階段

2010年1月起，根據上海市電力公司勞動組織綜合改革工作的總體要求和企業發展規劃，久隆電力結合人力資源子規劃的制定過程，全面分析、審視人力資源現狀，對公司勞動組織綜合改革涉及管轄范圍內的全部64家公司（含原4家集團公司本部）的電業編制人員進行了全面的人員結構統計、分析，針對公司實體化運作和工程總承包要求，對工程類公司人力資源配置情況進行了深入的分析，形成了《人力資源現狀分析報告》，發現了存在的問題，提出相應的解決方案并落實到具體措施，為人員結構調整打下堅實的基礎。同時，公司還建立和完善未來人才需求崗位的《崗位描述》、《崗位任職資格標準》、《招聘管理流程》、《錄用管理流程》、《合同（協議）續簽流程》、《離職管理流程》、《工資結算流程》等配套制度和措施。

在此基礎上，久隆電力領導層和人力資源專家根據近期發展規劃和崗位設置原則，經過充分討論和協商，確定部門、機構的定崗定編（其中公司本部定編105個，15家基層單位專職及以上崗位定編455個）。

根據電力工程總承包一級資質和企業發展要求，久隆電力將近期人才目標分為四類，由電力科技技術、工程項目管理、電力工程專業技能、綜合服務等人才組成，初步預測目標需求人數分別為：電力工程項目管理人才50人左右；電力工程專業高技能人才150人左右；電力科技專業技術人才100人左右；綜合服務專業人才50人左右。這些人才缺口按計劃逐步實施，每年需引進或培育70人左右。

公司還研究確定了人才儲備系統管理辦法，做好相關組織、人員保障工作。至2010年6月，久隆電力人才“蓄水池”儲備系統準備工作基本就緒。

2.實施階段

久隆電力實施人才“蓄水池”儲備系統以來，2010年上半年，久隆電力在企業原有的管理信息系統基礎上，根據企業對“蓄水池”儲備人才統計分析功能的需求，對管理信息系統的信息收集、傳輸、加工、儲存、更新和維護進行完善和升級，全面實現了系統輸入與輸出設定的全部功能。

在此基礎上，久隆電力全面開展內外部人才信息搜尋和培育工作。公司建立的人才“蓄水池”著重從以下5個方面做好工作。

（1）敞開視角，建立人才“蓄水池”。公司各級領導和人力資源專家在人才選拔和梯隊建設上承擔更大的責任，用心研究目標人選的性格特點、工作作風及心理狀態，做到因地制宜、對癥下藥，挖掘培養后備人才。久隆電力結合年度人才招聘工作，每年都有選擇、有目標地招聘“蓄水池”人才。對入池人才管理，公司借助系統管理平臺，根據民主推薦得票率、個別訪談記錄、年齡、學歷職稱條件等，形成入池人才考察報告，經報黨委會討論同意后，初步建立公司入池人才人事信息檔案，為后備干部考評提供依據。

（2）循序漸進，全力培養梯隊人才。久隆電力根據入庫人員的核心優勢安排合適的崗位和工作，并根據核心能力與職位要求之間的差距有針對性地制定中長期培訓計劃，一年來共開展各類培訓項目共50余項，參加培訓人員達5000余人次，有9人獲得一、二級建造師、經濟師、監理工程師等證書，組織92人參加高壓電工進網作業許可證復證等培訓，150余人參加財務人員繼續教育、造價員、合同員等復證及培訓，280余人次參加安全生產三類人員繼續教育、安全干部、消防安全等培訓課程，并對取得企業急需的各類資格證書的員工進行了獎勵，對引導員工主動參與學習培訓起到了積極的作用。

（3）“鞭打快牛”，讓儲備人才在壓力中成長。久隆電力給予梯隊人才能力發揮的空間和績效目標的壓力。為了加速其成長，公司實行“鞭打快牛”，將納入“蓄水池”儲備系統管理的人才全部安排在生產和服務一線，給他們壓擔子，使其接受一個又一個高目標的壓力，督促其全身心應對挑戰，在學習中提高，激發潛能，提升素質，良性競爭，讓人才在壓力中成長。一年來，在久隆工程分公司、電纜工程公司工程一線的儲備人才有1人被評為上海市勞動模范，2人獲得上海市文明服務標兵，5人被評為閘北區青年崗位能手。

（4）競爭考察，大膽使用梯隊人才。久隆電力在選人用人上，堅持有德有才者，大膽任用；有德小才者，量才錄用；無德有才者，堅決不用。領導干部首先破除論資排輩的觀念，把確實是基礎好、作風正、有朝氣、能力強、有潛力、能服眾的優秀人才選拔到各級領導崗位上來，看準就用，這不僅能最大限度地發揮年輕人才的特長和才能，還能防止埋沒優秀人才，使其職業生涯更加明確。經過努力，一年來，久隆電力共提任中層干部46名，調整中層干部崗位10余名，有效改善了干部隊伍結構，保證了公司改革的平穩過渡。

（5）關心愛護，鼓勵儲備人才健康成長。久隆電力各級領導干部非常重視“蓄水池”中的人才管理，經常通過座談會、一線慰問、集中培訓、講座等形式，在思想上關注，在工作上幫助，在生活上關心，做青年人才的知心朋友，讓其時刻感覺被重視，令其保持旺盛的工作勁頭，對單位的培養感懷在心，自覺做到司其職、盡其責、使其智、成其事。公司還進一步嚴格監督機制，加強對年輕干部的教育管理，增強其自重、自省、自警、自勵的自覺性，并在思想上筑牢拒腐防變的防線，促使其在前進的道路上健康成長。