創精品站段經驗交流

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我們**供電段擔負著線近1300運營公里的牽引供電與運輸生產、生活供電的維修和保養任務，年供電量逾13億kwh，是局運營成本支出大戶。今年以來，我們嚴格按照部、局有關經營工作的要求，明確目標，精細管理，全方位、全過程抓好成本控制。上半年，剔除物價上漲和客觀性增支的因素，我段有權支出控制在了局定指標以內，為創建精品站段提供了堅實的基礎和內在保證。主要做法是：

一、細化成本單元，實施核算定額管理

創建精品站段，是我段廣大干部職工的共同心愿，也是今年我段確定的一項重要奮斗目標。實現這一目標，要求我們必須嚴格執行全面預算管理，提高資金使用效率，騰出充足的資金滿足創建需要，為此，我們著眼于眼睛向內，用心謀劃，把嚴控成本預算，卡控成本支出擺在經營工作的首位，一是在控制范圍上求廣。將有權支出的包括供電維修、電力維修及所產生的間接管理費用等所有成本項目全部納入預算管理，對無預算、超預算的項目堅決不予列支、結算。二是在指標分解上求細。將成本壓力等量傳遞，以科室、車間、班組為責任主體，對每個成本項目細劃至每個單元，凡是影響成本升降，大到原材料、小至辦公用品，都確定了控制目標，將成本項目考核指標層層分解細化，如，將供電維修費細化到每一個區段和每一臺設備，將日常辦公費、生產雜費細化到每一個科室、車間和班組。三是在指標制訂上求嚴。年初，統一制訂中，本著“保必須、壓一般、禁違紀”的原則，合理壓縮非生產性支出，從源頭上進行制約和控制，確保成本指標下達的準確和合理性。同時，在生產作業過程中，我們堅持動態管理，盯控過程，對項目所有發生支出，單項核算、適時分析，確保各項成本費用始終處于有效控制之中。

二、優化控制過程，構建三級成本控制體系

我們認真總結歷年經驗，結合經營環境和管理格局的變化，不斷創新經營機制，探索新的管理方式，著力構建適合自身發展和需要的段、車間和班組三級成本控制體系，通過分權與授權，促進各級由被動執行型向主動管理型轉變，實現成本預算的剛性約束

一是明確成本管理主體。成立段成本領導考核小組，建立了以成本預測、決策、控制、核算等為內容的一整套管理體系，準確和全面地預測各車間資金流的數量、質量，合理劃分，科學下達車間年度成本預算，從設計、采購、生產和服務上全方位控制車間供應鏈成本，并最大限度地加快資金周轉、提高資金利用率，以達到成本最優化。

二是明確中間管理環節。各生產車間以段下達的成本預算為目標成本，認真編寫執行預算，逐級逐項分解到班組和職工個人，并按照“成本誰支配、誰控制、誰承擔責任”的原則，確定成本責任人，建立成本考核制度，認真考核，嚴格獎懲。同時，車間匯總所轄班組的費用支出，登記車間一級的核算賬，與段計財科按月核對，查找核算漏洞，制定補強措施，控制成本支出。

三是明確成本管理源點。班組是核算的基礎點，也是成本管理的源點。我們建立健全了《班組成本承包費用明細帳》、《材料日、月消耗統計表》和《物資配發清單》等核算資料，由每個班組指定專人將每月核算結果以明細賬的形式上報到車間，車間匯總考核，切實達到事事有目標、人人有指標、項項有考核，形成管理的閉環。過去，段管內電損率一直居高不下，為使其達到或低于規定標準，我們在投資對供電線路進行改造的同時，增設用電監察，每季召開電損分析會議，把降低10KV電損率的指標和責任一直分解、落實到各車間和收費員，從而有效地解決了死拉亂接問題，使電損率下降了3%，一年就節支百萬元。

三、量化成本指標，科學制定成本預算

年初，我們按照上級下達的預算和預計的收入，按照以收定支的原則，對成本支出實行“彈性”管理，做到支出與收入同步增減。在支出計劃上，逐項進行科學量化，月月有分析，季季有考核，實施超前控制和過程管理。

一方面，強化預算管理。以預算的編制和審核為著力點，供電、電力等業務技術部自班組始進行預算編制，根據隸屬關系逐級審核、匯總。班組預算由車間審核，車間預算由技術部門審核，最終將預算建議上報段計財科。由計財科進行預算審核，確定哪些錢該花，該花多少，哪些錢堅決不能花，把有限的資金用在“刀刃”上。在預算的編制和審核過程中，段、車間、班組充分溝通信息交流，根據生產業務和定額管理，嚴格執行事前控制、事中監管和事后分析，由下至上、自上而下多次修改和完善成本預算目標，有效減輕預算控制的難度，努力提高投入產出效率，使預算盡可能接近真實情況。

另一方面，加強信息化建設。充分利用段局域網優勢，及時開發現有財務核算模塊，編制承包費用核算報表，不斷滿足核算匯總的需要，及時掌控科室、車間和班組的成本費用節超情況，并利用FTP網絡傳輸數據，實現段財務與各車間、各業務科室的資源共享。

四、凈化采購渠道，提高物資材料采購效益

對我段而言，滿足運輸生產的材料支出是成本支出的一大項。為從源頭上提高經濟效益，降低采購成本支出，我們成立由段長、黨委書記為組長，有關職能部門參加的物質采購領導小組，建立集體研究、民主決策和相互監督、相互制約、彼此連接的控制方法、措施和程序。每月由各生產車間、物資使用部門根據生產任務提報材料需求計劃，材料科根據庫存情況提出請購申請，物資采購領導小組按照招標程序確定供應商，進行采購價格的監控、比對，并定期或不定期對物質采購各個環節進行檢查，對監督檢查過程中發現的問題，及時采取措施加以完善和糾正，并對相關部門和人員進行考核。2007年以來，全段共招投標采購物資8次，累計87.91萬元，結余資金18.85萬元。

今年上半年，我們嚴格落實路局《關于加強內部經營管理大力壓縮費用支出（試行）的通知》文件要求，制定相關配套制度措施，對路局印發的目錄范圍內物資進行歸類管理，指定專人負責，按期提報請領和采購使用計劃，確保各項工作銜接緊密，保證“統一管理、定點采供”工作有序推進。同時，對違反規定的采購事項不予報銷、拒絕支付，加強源頭控制，保證路局規定的各項措施落實到位。

五、硬化考核檢查，確保精細管理到位

成本管理重在控制，貴在堅持。我們始終堅持硬指標結硬帳，進一步完善了相互控制、有效制衡、權責明確、獎罰分明的內控制度體系，實行硬性考核和剛性約束，每年根據年度成本預算對車間成本支出總額進行總體考核，對直接生產費用節約10%以內的，獎勵節約額的20%；超支按超支額的50%扣罰工資；煤水電、辦公費等間接費用超支100%罰款；對車間不及時到計劃財務科核賬，一次扣罰100元；預算外支出不先立項、不落實款源就安排施工的，追究相關部門責任并進行處罰。為實現決策有依據、辦事有程序、行為有規矩，提供了更為完善的制度保障。

在具體考核過程中，我們堅持“不遷就、不照顧、不講客觀因素”的原則，以深入開展督查督辦工作為契機，進一步建立健全強化制度落實的檢查、考核和責任追究機制，把制度落實的責任細化到各個層次、各個環節、各個崗位，并加大考核權重，有效解決制度落實不力的問題，比如，上半年，我們根據段《關于加強能源消耗定額考核的通知》規定，通過明察暗訪、檢查通報、網上公布等形式實行節獎超罰，僅一季度就對水費超支的3個車間、用電超支4個車間進行了元考核罰款，極大推動經營管理工作規范、有效開展，上半年，通過對全段18個車間加能耗定額考核，用水消耗較計劃水耗下降3553噸；用電較計劃電耗下降8.4萬度。

在強化經營管理，抓好成本控制過程中，我們有以下三點工作啟示：

一是細分管理單元是有效控制成本的基礎。我們牢固樹立“小細節、大關鍵”的觀念，關注每一個細節，做好每一件小事，突出抓實抓好班組的成本管理，對每一個生產經營工序的單位成本進行合理測定，實行費用包干，落實責任，節獎超罰，壓縮了成本支出，緩解了費用不足與生產急需之間的矛盾。實踐表明，只有盡可能把管理對象細化到更小的單元，才能避免和解決管理不到位、鋪張浪費等問題，保證運輸生產在合理成本下健康發展。

二是量化考核指標是有效控制成本的核心。只有把考核指標進行科學明確的量化，細化每一個科目設置，分解落實到每一個車間和科室，真正做到橫向到邊、縱向到底，形成人人肩上有指標、千斤重擔大家挑的局面，才能確保責任到位、壓力傳遞到位，保證各項經營目標的實現。

三是提高管理者素質是有效控制成本的保障。實踐證明，強化經營管理，控制成本支出要求各級干部特別是第一管理者必須樹立強烈的大局意識、對企業的生存發展具有高度的責任心和使命感、良好的經營管理素質和能力，才能在決策管理上精心籌劃、財務管理上精打細算、生產管理上精益求精，使精細管理貫穿企業發展的全過程，實現控制成本的最終目標。