淺議銀行效率

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Abstract：Thetransferefficiencyofbankinformationisaffectedbyinformationoutletnetwork，informationstructure，employee＇scharacterandtheincentivemechanismofbank.Theorganizationstructureofbankinfluencetheinformationoutletnetwork，theinformationstructureemployee＇scharacterandtheincentivemechanismofbank.Itcanraiseboththetransferefficiencyofbankinformationandbankefficiencyofchinatosetupthecenterofcustomers，allocatethepowerofdecisionappropriatelyreducethemediumlayer，reformtheinformationtechnique，integratethevaluechaintoinducethemarket-orientmechanismandtoperfectincentivemechanismofbanketc.

KeyWords：Thetransferefficiencyofinformation；Organizestructure；Bankefficiency

一、引言

銀行效率是銀行在業務活動中投入與產出之間的對比關系，是銀行及其體系的資金資源配置和風險管理功能發揮的集中反映。銀行組織本身的產權結構、組織結構和治理結構等因素是影響銀行效率的內在因素。組織結構源于銀行經營資金保值增值目標下不同人力資源的分工、分組和協調合作，它規定了銀行人力資源的責、權、利及其結構①。組織結構對銀行效率的影響依賴于組織結構對信息傳遞效率的影響，有利于改善銀行信息傳遞效率的組織結構有利于銀行效率的提升。

本文以提高銀行組織的信息傳遞效率為主要目標，探討銀行組織結構適應信息傳遞效率提升所需進行的調節和優化。首先分析銀行信息傳遞效率的基本原理，然后以信息傳遞效率的改善為主線分析銀行組織結構的演變，最后在分析我國商業銀行信息傳遞的缺陷的基礎上，提出銀行組織結構適應信息傳遞效率提升所需進行的優化措施。

二、銀行組織的信息傳遞及其效率

銀行的信息傳遞機制可以描述為：銀行圍繞本身的經營目標、結合可利用資源狀況，從市場接受價格信息后，以人為主要的信息載體和媒介，通過管理信息系統傳遞價格和非價格信息，不同層次對信息流進行不同的處理和使用，從而組織生產要素，為市場提供商品和服務，再通過商品和服務的競爭性檢驗信息傳遞、處理和使用的有效性，并以此反饋調節下一個傳遞過程。銀行組織信息傳遞的過程就是控制和降低銀行組織活動的不確定性、整合資源以達到組織目標的過程，銀行的經營管理和信息活動具有內在的一致性。實現銀行效率的過程從信息傳遞的角度來看就是實現銀行組織的縱向和橫向信息流動的均衡結構②，確保信息傳遞、處理和使用的有效性的過程。[1]

銀行組織結構決定了銀行組織的信息渠道、信息結構和信息效率，直接影響到銀行能否適應市場和實現自身的經營目標。銀行組織的高效運轉以銀行內部信息的及時、有效的傳遞為前提，而銀行組織結構決定信息傳遞的路徑。由信息路徑和信息節點聯結成信息渠道網絡，網絡中節點信息之間的差異構成信息結構。在信息傳遞路徑一定的情況下，信息網絡的阻力系數越小，信息傳遞的保真度越高；在信息網絡的阻力系數一定的情況下，信息傳遞路徑越短，信息傳遞的保真度越高。保證組織運營所需的信息傳遞的時效性和保真度就要求信息傳遞的渠道、節點盡量的少，盡可能簡捷的信息渠道體系可以提高信息傳遞效率。同時，由于生產的連續性和團隊產出的整體性，個體努力的信息往往難以從整體信息中細分出來，團隊信息與個體信息的邊界模糊，從而造成激勵和監督的困難，從而容易產生信息傳遞過程中的信息失真(這種失真就是信息網絡的阻力的后果)。

信息在組織內部傳遞存在自然失真和人為失真。自然失真是由人們的可知覺范圍、心智能力和接受信息時的環境、心理、生理狀態決定的。與此不同，人為失真則是由信息接收者的主觀造成的，這可能緣于自我效用、部門效用、不同的價值觀或不同的判斷與預期等。減少自然失真主要在于員工素質的提升和信息渠道體系的簡化，減少人為失真則需要通過相應的激勵約束機制的構建與完善。一個信息節點輸出信息的保真度取決于節點本人和他的部門與整體組織目標利益的一致性。

信息傳遞的時效性關系到銀行組織的市場機會轉換為現實收益的程度，只有靈敏的反應機制才能抓住稍縱即逝的市場機會，及時的信息傳遞為實現這種轉換贏得了時間。時效性受到信息傳遞的技術和距離的影響，到決策層的距離一定時，傳統信息傳遞技術的速度慢、時效性差；信息傳遞技術一定時，到決策層的距離越短，時效性越強。提高信息傳遞的時效性可以從革新銀行信息傳遞技術和合理分權著手。[2]

三、信息傳遞效率視角下的銀行組織結構演變

銀行組織結構確定了銀行組織工作任務的分工、分組和協調合作。銀行的組織結構從專業化、部門化、指令鏈、控制跨度、集權化、正規化等維度加以區分，一般可分為層級組織(高度結構化、標準化、機械模型，一般也稱作傳統組織)、無邊界組織(松散無定性、有機模型，一般也稱作虛擬組織)和介于二者之間的中間態結構(兼具層級組織和無邊界組織的特點，也稱柔性組織)。可以認為從層級組織過度到無邊界組織是一種組織結構變遷的大趨勢。

1.層級組織。當前，絕大部分銀行的組織結構還是各種各樣的層級組織結構，具體可分為U型、H型和M型三種基本形式。

U型組織結構(Unitarystructure)是按職能劃分部門，各部門獨立性較小，管理集中在高層管理人員手中的中央集權式一元組織結構。公司的一切決策均來自于公司的最高領導，信息傳遞以縱向為主。隨著公司業務規模的擴大，分工的日益復雜以及信息量的增加，這種組織結構模式的適應性越來越差，容易出現“管理控制失效”(科斯，1937)。直線制、職能制、直線參謀制、直線職能參謀制屬于該類型組織結構。H型組織結構(HoldingCompanystructure)是一種控股公司型、高度分權的組織結構。一家銀行可以擁有很多數量的不相關聯的產業單元，每個產業單元都是一個利潤中心、投資中心和信息中心。信息傳遞還是以縱向為主，但橫向傳遞因產業單元的獨立性而有所改善。銀行內部模擬市場運作，市場的信息—決策機制部分替代銀行的信息—決策機制。子公司制是H型組織結構的主要代表。M型組織結構(Multidivisionalstructure)是一種集權與分權相結合，更強調整體效益的大公司結構。M型結構一般按產品或區域來設立事業部，各事業部通過下設的職能部門來協調從生產到分配的生產經營全過程，事業部在組織內部類似一個個獨立的銀行，有著自身的任務和目標，事業部是半自主的利潤中心、投資中心和信息中心。信息傳遞還是以縱向為主，但橫向傳遞的要求因事業部的半自主性仍然較高。與M型組織相對應的組織形態主要是事業部制、分公司制、矩陣制。銀行無論是采取U型、H型還是M型組織結構，其信息—決策機制都具有層級制的特點，對信息處理的權利是依節點所處的層次分配的。這種層級制的信息機制的特征是分散收集、縱向傳輸、分層集中處理。

2.無邊界組織。部分銀行采用E型無邊界組織結構形式。E型組織結構(Ecologicalstructure)是一種為了獲取由銀行、供應商、消費者、競爭者、中介機構構成的一個“生態系統”或“食物鏈”中的最大利潤而設計的具有生態適應性的組織結構。創造性的、學習性的組織才具有生態組織的適應性，才能整合存在機會利益的每個商業生態系統、協調自己在各生態系統中的活動，實現自己在多個生態系統中的利益。E型組織有若干相對獨立的小組，小組成員有充分的自由。如果把工作小組甚至個人理解為組織的網上結點，大多數結點相互之間是平等的、非剛性的。小組和個人有緊密協作、迅速培育并領導一個完整的生態系統的權力與責任。這種形式靈活機動，可以實現全方位的信息化溝通。

3.柔性組織。從運作方式上看，從層級組織到自由化無邊界組織之間存在著各種類型銀行組織。信息效率影響著銀行的組織模式，反過來，銀行的組織模式又對信息效率產生反作用。作為銀行組織關鍵生產要素的信息資源，其交易效率的內外比較在一定程度上決定了組織規模變化的模式。未來銀行的組織結構將從命令鏈到網絡化、從控制到協調、從職位權威到知識權威、從序列活動到同步活動、從縱向交流到橫向交流、從不信任和服從到信任和忠實，通過不斷學習、追求創新來適應未來海量信息中把握機會的需要。層級制內部從直線制到直線職能制的演變主要是節約了協調信息渠道(橫向信息渠道)，而較少節約控制信息渠道(縱向信息渠道)，正是這種演變節約協調性信息傳遞的成本，簡化了過分復雜的協調關系，提高了信息效率。從層級制到無邊界組織結構的演變在信息渠道方面沒有明顯改善，有的甚至還有增加，組織結構在事業部制以后的演變主要解決的是激勵問題，并以此控制信息傳遞的人為失真問題。從層級組織到無邊界組織的大趨勢也是組織信息效率提升的大趨勢，但現實的演變路徑還受到諸多因素的影響

四、我國商業銀行組織結構的信息傳遞缺陷

目前我國的商業銀行大都采用“直線—職能—參謀型”的組織結構，現有組織層次一般分為總行—分行—支行—辦事處—儲蓄網點五級。按地區設立分行，實行獨立經營，獨立核算，各個分行是半自主的利潤中心。總體來講，總行和分行具有管理權，辦事處負責經營。目前，分支行也可以直接從事經營活動，甚至部分銀行的總行也建立了營業部。這種“直線—職能—參謀型”組織結構，不能很好地滿足客戶的需要，不能很好地獲取、傳遞、處理和使用客戶的相關信息，信息效率不高。

1.縱向信息傳遞和橫向信息傳遞失衡，不利于銀行組織各部門的協調合作，難以滿足客戶的多樣化需求。縱向信息傳遞層級過多，信息失真嚴重，總行的控制能力差。內部組織運作是通過職位與部門劃分，等級層次設置，職責權限分配等結構性手段實現，橫向聯系協調主要靠上級行政力量推動，而不是具有持久、連續推動力的經濟力量。這樣的組織結構行政性質強，經濟力量弱，職位的權利與責任、風險脫離。事實上銀行的經營目標的實現需要各部門的參與和協作完成，而各部門負責人習慣于對本單位業務負責，內部各部門畫地為牢，部門之間很少協調。而一些能夠彌補該種組織結構缺陷的戰略管理、人力資源管理、信息與知識管理、風險管理和顧客管理等部門設置不到位。按照業務種類和產品設置部門，使業務部門之間難以協調，新生業務不易開展，客戶多樣化需求難以滿足。盡管縱向信息流相對于橫向信息流占優勢，但由于管理層次多，跨度大，加上分支行受自身利益驅動等多種因素影響，使得總行機關對分支機構的控制失靈。

2.客戶需求信息傳遞路徑迂回折返，影響信息傳遞的時效性和保真度，難以滿足客戶的真實需求。總分行制下的五級層級結構中，分理處和分、支行的營業部直接面對客戶，經營存、貸、匯等業務，而信貸資金的審查、審批，資金頭寸的調度、調節，結算資金的實時清算、劃轉卻上收到分、支行對應的職能部門，經營權和決策權分置。這種分置超出合理的范圍時就會造成客戶信息的迂回傳遞，致使信息渠道網絡無效增生，降低了信息傳遞的及時性和保真度，使銀行對市場反映滯后和某種程度的錯位。造成這種信息渠道無效增生的根本原因就是經營權和決策權的過分的分置，這種設置還會降低一線員工業務開拓的積極性、能動性和對風險防范的責任心，關于客戶的邊際信息增量往往在故意的疏忽中積累成銀行現實的風險。

3.信息流中經濟信息和政治信息混雜，往往政治信息的影響超出了經濟信息的影響，銀行經營目標的實現往往從屬于員工政治目標的實現。由于生產的連續性和團隊產出的整體性，個體努力的信息往往難以從整體信息中細分出來，團隊信息與個體信息的邊界模糊，從而造成激勵和監督的困難。在經濟信息的傳遞基本穩定、私人信息難以識別或容易識別而沒有相應的激勵約束的情況下，員工對政治信息的興趣、對層級的提升和控制權的追求就會成為其行為的主動力。銀行作為經濟組織的本質就會慢慢蛻變為官僚味十足的行政組織，客戶需求也就談不上有多重要了。[4]

五、我國商業銀行組織結構優化的措施

1.以比較優勢重整價值鏈，通過劣勢業務外包引進市場的信息—決策機制。每一個銀行選擇間接融資過程中自己最擅長的業務環節來經營，通過經營為資金的有效轉移提供有效的延伸，原來的非優勢環節通過市場來實現。集中經營優勢環節的銀行因為規模經濟和專業化可以有效提高信息的傳遞效率，包含外包環節的價值鏈也因為市場決策—信息機制對企業決策—信息機制的有效替代而更具信息效率。

2.建立客戶中心，實行客戶經理制。客戶中心由客戶經理組成，客戶經理負責全面獲取客戶的需求信息、調用銀行組織現有資源滿足客戶需求。客戶中心是銀行組織各個部門聯系的紐帶，信息和市場調研部門及時把情況反饋給客戶中心，由客戶中心去開發市場機會。客戶中心把客戶需求中暫時無法滿足的需求信息反饋給研究發展部門，以便有針對性的開發一些新型的金融產品和金融服務業務。客戶中心的設立加強了銀行組織內部的橫向信息交流，客戶經理相對于客戶具有銀行信息優勢，由客戶經理與客戶對接，提升了銀行與客戶溝通的信息效率。當然也因此節約了滿足客戶需求的交易成本。同時對于重大的項目，可以由相關部門抽調人員組成項目組，以項目組任務的實現所帶來的經濟利益分享帶來的持續激勵替代非項目組結構狀況下行政命令的間斷約束，實現部門間的自覺性協調合作。

3.合理分權，簡化信息渠道網絡，減少信息傳遞的路徑。銀行業競爭日趨激烈、市場瞬息萬變，銀行前臺工作人員在獲取客戶的需求信息后能夠在最短的時間里面滿足客戶的需求是銀行把握市場機會、贏得市場競爭的要求。前臺工作人員接到客戶的貸款申請后會有相關的信用調查，對貸款申請人的信用調查后會有一個能否放貸的基本判斷。如果擬同意發放貸款，就會根據信用狀況商定貸款條件。至此，貸款合約即可進入實施階段。但是，由于貸款權利的過度集中，相關的貸款文件還得層層報批，而審批人未必具有信息和知識優勢。此時的層層報批只能是一種時間和資源的浪費、對客戶的一種怠慢。層層報批在現有的銀行制度框架內確實可以避免一些風險，但是審批權所在層次離前臺和客戶的距離可能太遠，特別是在銀行規模較大地國有銀行，這種權利的配置避免的不僅僅是風險。況且，層層報批不是風險控制的唯一和最佳措施。現有銀行制度下的支行和分行有相應的風險控制機制，應當享有部分貸款審批權。③[5]辦事處和儲蓄網點成為貸款申請的接待前臺應當是銀行競爭加劇和貸款利率市場化后的一種趨勢。

4.革新信息技術，加快信息傳遞速度，增強信息傳遞的時效性。信息技術是完成信息的獲取、傳遞、加工、再生和使用等功能的一類技術。構建銀行決策和研發中的專家支持系統、管理信息系統、銀行營銷信息系統和對各系統的完善和升級，無疑將極大地加快信息地獲取、傳遞、加工、再生和使用的速度，并因此增強信息傳遞的時效性。同時，隨著信息技術的廣泛采用，可以壓縮現有金字塔式組織結構中的部分中間層級，使組織結構扁平化，減少信息傳遞的層級，提高信息保真度。

5.完善績效考核體系，完善銀行的激勵約束機制，減少信息不對稱條件下人為的信息失真。報酬機制、控制權機制、聲譽機制和市場競爭機制是銀行組織的四大激勵約束機制，而這四大機制發揮良好的激勵約束作用是以完善的績效考核機制為基礎和前提的。完善績效考核體系，完善銀行的激勵約束機制，才能減少信息不對稱條件下人為的信息失真。①March&Simon(1958)將組織結構定義為組織成員之間的等級關系,Hall(1987)認為組織結構是一種將員工之間互動關系､信息傳遞以及內部權利關系等方面進行界定并制度化｡此處借鑒Robbins的定義｡

②縱向信息流動主要是為了實施控制,橫向信息流動主要是為了促進協調和合作｡

③集權制的決策執行效率高,決策效率受到決策者信息和知識水平的限制;分權制的決策效率較高,決策執行效率因協調成本較高而較低｡銀行決策權的配置過程就是在知識成本和協調成本之間均衡的過程｡一般認為,隨著銀行規模的增大,分權制較有優勢｡參見蔡繼榮,《決策權配置與企業組織效率》,蘭州大學學報(社會科學版)2001,29(2)｡