時報公司經營模式管理論文

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內容提要：隨著美國傳媒競爭的加劇和所有政策的日趨寬松，美國傳統報業集團趨向橫向經營，以內容整合多媒體，業務結構多元化。跨媒體經營正在改變美國信息知識的提供形式和成本，使傳媒業務結構更趨個性化，避免惡性的同位競爭。紐約時報公司在經營方面是一個有代表性的個案。公司重視資本運營和品牌資產，以報業為主業，以“內容供應”為經營理念，弱化傳媒形態的區隔，近年努力開拓廣播電視、網絡和數字業務，通過技術共用而達到媒體融合、資源共享，并在地方化經營的基礎上開拓全國市場。迄今為止，紐約時報公司的盈利結構相對較單一，其跨媒體經營有較大的開拓空間。

關鍵詞：傳媒經營模式紐約時報公司美國報業集團

傳媒企業通常使用兩種經營模式：縱向經營和橫向經營。[1]縱向經營（垂直式）模式中，媒介產品的生產線上下游同時掌握在一家媒介公司手中，包括單一產品的生產和發行過程的各個環節，傳媒集團可以控制每一個環節。這是一種單一產品的經營模式。跟其他企業一樣，傳媒規模比較小，業務就比較單一，經營注重專業化程度，努力把單一產品規模做大，以取得規模經濟效應，形成核心競爭力?？v向經營模式中，傳媒考慮的是數量的增長，如產品（報刊、節目等）的發行量、廣告量，以增加收入。這種模式很少考慮業務結構，收入結構也比較單一。

當傳媒企業發展到一定規模時，其規模經濟效應便趨于下降，所謂投資收益遞減規律開始發揮作用，于是，傳媒企業需要尋找新的發展空間和盈利點，從規模經濟轉向范圍經濟。傳媒集團最常見的做法，就是從經營單一媒體轉向跨媒體經營，使屬下的多種媒體產業互相支撐，資源共享，在自我提升中實現利潤最大化。這就是一種橫向經營模式（水平式），西方傳媒企業常常是通過收購兼并，重組資產和業務的方式發展橫向經營。幾乎所有的國際級的傳媒集團，都是收購兼并的結果。[2]也有少數企業是通過母媒體生出子媒體的方式，發展橫向經營。在這種模式中，業務結構是發展的關鍵。

橫向經營模式，可以用“傳媒生態學”來解釋。該學科研究同一個傳媒中不同部門之間的關系和互動，研究兩個以上的同類型傳媒之間的關系，研究不同類型的傳播之間的關系等等。[3]關于傳媒與傳媒之間的關系，目前基本上是一種“共棲”或“共生”關系，即兩個以上的傳媒產品捆綁發行，或媒體之間內容聯動，或媒體特性互相融合滲透，通過角色改良或功能互補，以增強媒體的張力，促銷傳媒產品，使公司獲得更豐厚的經濟利潤。在傳媒科技飛速發展的時代，每一種舊有的傳媒，都會通過與新科技的“共生”關系，發展自己的傳播手段，創造出一些“優勢形態”，從而加強傳媒企業的競爭力。[4]這種研究視角，對研究傳媒集團的經營結構等也非常有啟發意義。

一、美國傳媒生態及媒體經營模式

1．漸趨寬松的傳媒所有政策

美國的傳媒政策，已經越來越傾向于各類傳媒形態的整合。原先為了維護傳媒多元化，主管美國媒體市場的美國聯邦傳播委員會（FCC）制定了一些法規限制大媒體公司在同一地區或同一種媒體所占的市場份額。小布什上臺后，聯邦傳播委員會大刀闊斧放寬傳媒所有權，推進電信、傳媒和娛樂產業的整合。國際上有輿論認為，美國這樣放松管制，是為了維持和擴展全球化時代的美國國家利益。[5]FCC主席邁克·鮑威爾多次表示，在信息技術時代，以往把廣播電視與報紙分得一清二楚、不允許同一家公司經營以防止新聞壟斷的顧慮，早已成為歷史﹔衛星、有線電視、數碼廣播電視、互聯網等形成媒體的多元化，傳統媒體的整合已不構成信息壟斷。以美國兩個最大的廣播網為例，1996年它們擁有115個臺，現在它們下設的臺已經超過了1400個?！都~約時報》的著名社評主筆WilliamSafire稱美國的媒體患了“巨大癥”。[6]美國傳媒業越來越集中壟斷。

根據美國《1996年電信法》，在全國性市場上，個人、公司、社團可擁有的無線電視臺的數目，其累計收視率上限放寬到全美電視用戶的35%。該法還廢除了長期存在的廣播電視網對有線電視系統的交叉所有權的限制，廢除了電話公司進入有線電視市場的限制。該法還允許傳媒集團可以兼有廣播、電視。2001年9月中旬，聯邦傳播委員會推出兩項對全國廣電傳媒有深遠影響的規定，一是允許媒體公司收購同一地點的報紙與電臺電視臺，二是取消收購全國有線電視臺上限。[7]2003年6月2日，聯邦傳播委員會投票決定，取消禁止同一媒體公司在同一地方市場內同時擁有電子媒體和平面媒體的規定；傳媒集團所擁有電視臺的全國觀眾比率限度從35%放寬到45%。[8]這次決議出臺前已經在媒體上鬧得沸沸揚揚，大公司贊成、小公司反對，即使聯邦傳播委員會內部分歧也很明顯。[9]贊成者認為媒體有了更廣闊和空間。原先競爭壓力甚大的地方媒體，受到各大媒體公司的覬覦和關注。[10]

2．以內容整合多媒體，經營結構多元化

從經營角度來說，廣播電視傳媒的大整合，使地方報業承受越來越大的壓力。在媒體前20強中，報業公司只有甘納特、論壇公司、紐約時報公司、奈特里德4家，分別排在第10位、12位、18位、19位，也就是說報業公司實力遠不如廣播電視公司。美國報紙的銷量呈下降趨勢，70年代美國報紙的總發行量超過6200萬份，現在大約是5500萬份，同期美國人口卻增長了大約9000萬。日報的數量也從近1800份跌到不足1500份。[11]2001年美國印刷媒體出版商普遍狀況不佳，紐約時報公司的收入下降了4.7億美元。近年受網絡新媒體、恐怖襲擊等多重影響，形勢更加嚴峻。根據銷量審核署（ABC）的半年報告，截止2003年3月31日，美國814份報紙的銷量從上年同期的5002萬份下降到4997萬份，發行量最大的《今日美國報》平日版比上一年同期略有增長（225萬），第二位的《華爾街日報》則與過去持平（182萬），而《紐約時報》因為提價使銷量比上年同期下降了5.3％（113萬）。[12]

隨著信息技術的發展，報業更急于跨媒體經營，希望從廣播電視中分食利益，甚至試圖改變盈利結構。不過，報業原先所受限制卻比較大。自1975年開始，美國就限定報紙與廣播的跨媒體所有權，即電視臺的所有者不可以在同一市場（地區）購買報紙，因為地方報紙常常是廣告份額的最大競爭者。其實當時報社已在許多市場上建立了電視臺，并致力于廣播電視的跨媒體經營?，F在這些限制越來越松了。

甘奈特公司的總裁兼《今日美國報》發行人湯姆·科利（TomCurley）認為，僅僅將印刷報紙做強做大還不夠，還要向跨媒體方向發展，要在網絡、電視等媒體上做強做大。甘奈特公司現在15個州和哥倫比亞地區共開設有22個電視臺，并且已經與報紙資源互享，比如公司會把每天《今日美國報》上的重大新聞制成電視錄像交由各電視臺播出，創出“今日美國直播”品牌。此即所謂經營產品線、產品群吧。不過，無論什么形式，他們始終把新聞當作主打產品，強調一定要有自己獨有的、個性化的新聞。[13]

美國幾乎所有的傳媒集團，都將信息技術與互聯網業務的開發和發展放在至關重要的位置。傳媒界越來越認同“內容為王”的理念，無論是報紙還是互聯網，其核心就是通過各種方便快捷的手段傳播信息和知識，而且發展趨勢是內容服務與傳播形式（傳媒）相分離，內容供應將越來越獨立?？蛻舻男枨罂梢詮囊幌盗胁煌放频膬热莘斋@得，而且每種服務都自由使用各種技術和媒體，是真正以內容為中心的多媒體時代的服務。[14]因此，傳媒集團的數字化是其基本生存的條件之一。

發展傳播新技術的生態環境也在明顯改善。根據eMarketer的調查報告，2002年美國有1570萬上網者付費閱讀內容，總數占美國上網人口的10％，2003年付費者將達2090萬人，占美國上網人口的13％。[15]這些信息都是令人鼓舞的。紐約時報、華盛頓郵報等公司，均把發展網絡作為未來戰略之一。[16]2003年4月完成的統計顯示，2002年美國日報的網絡版收入達6.55億美元，在地區性網絡廣告投放量16.5億美元中占40％。這些報紙網絡版從每一個訪問者那里年獲利0～44美元不等，年平均獲利為7.93美元，同時，僅提供網絡服務的公司如,eBay,等，獲利更在2倍以上。[17]

紐約時報公司總裁小蘇茲伯格認為，《紐約時報》的長期競爭對象不是《華盛頓郵報》、《今日美國報》或者《華爾街日報》，而是微軟和美國在線――時代華納。[18]他在給哥倫比亞大學新聞專業學生演講時，強調時報所致力的是做“內容供應者”的領袖，[19]至于是做印刷版或電子版，那只是傳輸手段的不同而已。

本文以報紙為研究對象，所以選取美國發行量前10位的報紙（以ABC于2003年3月31日數據為準[20]）所在公司的經營范圍作為比照樣本。[21]

表一：美國發行量最大的10家報社之所屬公司經營范圍報紙名稱發行量[22]（萬份）所屬公司[23]名稱所屬公司經營項目

1.今日美國報260.2556（平日版225）甘奈特公司（全美報紙發行量最大）報紙，通訊社，電視，網絡，軟件，印刷公司等。

2.華爾街日報182.0600道·瓊斯報紙，雜志，供稿社，電視，網絡，證券投資等

3.紐約時報167.2965（平日版113）紐約時報公司報紙，電視，電臺，網絡，雜志，印刷，體育等

4.洛杉磯時報139.6045論壇出版公司電視，廣播電臺，體育，教育、報紙等

5.華盛頓郵報104.9322華盛頓郵報公司報紙，雜志，電視，有線電視，因特網，等

6.芝加哥論壇報101.6471論壇出版公司報紙，電視，電臺，體育，教育，等

7.紐約每日新聞81.0533紐約每日新聞報紙，網絡，圖片社

8.丹佛郵報79.0508斯克里普斯集團報紙，供稿社，廣播電視，有線電視，投資基金

9.達拉斯晨報78．6594貝羅有限公司電視臺，報紙，有線電視，網絡

10.費城問詢報76.8237奈特·里德（全美報紙發行量第二）報紙，網絡

從表一可以看出，在美國已經很少有單一形態、僅僅縱向經營的媒體公司了，各媒體公司都致力于跨媒體經營，并且圍繞其主業、以內容整合多種媒體。應該強調的是，美國的傳媒集團經過多年的優勝劣汰和收購、兼并，已經形成了各自獨特的業務結構，即使不同公司擁有相類似的媒體，其盈收結構也沒有完全相同的。這種傳媒格局大致可以避免惡性的同位競爭，傳媒市場從經營結構上來說也呈現出多元化的局面。

3．主流報業的“越位”競爭

為了應對新的傳媒技術和競爭壓力，報業的經營思路在不斷調整，傳統的精英類媒體、大眾化媒體的界限，亦漸趨模糊。在紐約，雖然精英類的《紐約時報》發行量仍穩居第一，但發行量第二、第三位的大眾化的《每日新聞》（DailyNews）、《紐約郵報》（NewYorkPost）發行量卻在攀升，《紐約郵報》2003年一季度升幅達10.2％。

位居全美發行量前三位的《今日美國報》、《華爾街日報》、《紐約時報》，三份報紙本來取向各異，《今日美國報》是傾向于大眾化路線的全國性報紙，本土版的《華爾街日報》是全國性的精英類財經專業報，《紐約時報》是一份綜合性精英類報紙，過去主要是面向地區發行的。但是，近年來三報內容、風格、讀者定位日趨交叉，競爭激烈?！度A爾街日報》、《紐約時報》在爭奪普利策新聞獎中各顯身手。《今日美國報》雖然從未獲得過普利策新聞獎，編務上也為《華爾街日報》、《紐約時報》所不屑，但是經營方面很有成效，所以其風格、讀者定位、廣告策略逐漸被兩份精英報紙效仿。[24]

內容方面，兩份精英類報紙都開始重視服務性內容，突出的做法就是紛紛改版。素有“灰色貴婦”之稱的《紐約時報》1997年9月大刀闊斧率先進行了版面革新。它不但增加了每天出版的報量，還把最受歡迎的欄目如體育版、文藝休閑版等自成單元，并且提高其每周出版率。對每周?？囊恍┛M行更改，如把周四的“家園版”（HomeSection）改為“家與家居”（HouseandHome），除充實居家、裝飾、家具、園藝外，還刊載房地產專家的觀點、房地產增值的專文。每周五推出《消譴》版，內容主要是旅游、健康、汽車、個人理財等服務性內容。周末版分成兩部分：高雅藝術和娛樂休閑活動。2002年4月，《華爾街日報》每周推出3期《個人版》（PersonalJournal）。兩報的改版轟動一時，行內把這次改版看作是兩家媒體公司經營模式的調整，有人甚至視其為美國報業乃至于美國社會變遷的一項標志。[25]

《今日美國報》色彩大膽，文章短小精悍，重視娛樂、運動、流行文化，這份由甘奈特公司創辦于1982年的報紙，經過10年奮斗，1993年開始盈利，它的主要高端讀者群是商務旅行者，刊載了大量的全國新聞、商業新聞、地方體育新聞。90年代中期，該報總編開始了一項新的業務標準，即每天將本報報道與《紐約時報》、《華盛頓郵報》及其他全國性媒體進行比較，查漏罰缺、追求個性，激勵新聞業務的進步。[26]同時期其旅游廣告收入大幅提高，對《華爾街日報》形成直接威脅，從表二中可見一斑。

表二：《今日美國報》與《華爾街日報》之同期旅游廣告收入比較1986年旅游廣告收入1996年旅游廣告收入10年增長比例

今日美國報＄1500萬＄9600萬640％

華爾街日報＄3400萬＄4700萬138％

《華爾街日報》自然不能坐視不管，80年代以來它實行了一系列的改革，開辟新版《市場》、《貨幣與投資》，1998年更打破傳統，開辟周末版，刊載《星期五藝術》、《文化增刊》，之后，又進行了最革命性的改變：一改頭版的嚴肅面孔，出彩色頭版，被同行稱為“美國最后一位進入彩色時代的偶像報紙”。改版歷時4年，被看作為美國新聞界以至整個媒體行業的轉折點和報業發展的“儀式”。[7]與此同時，其母公司道·瓊斯投入2.26億美元改造其印刷裝置等，增強印刷能力和效果。

廣告方面，兩份精英報均采用《今日美國報》的低價策略，比如，給奢侈品廣告商整版的4色廣告，《紐約時報》只要5.7萬美元，比報價低46％，《華爾街日報》只要9.5萬美元，比報價低43％。

當然，《紐約時報》的直接競爭對手不僅限于上述兩報，《華盛頓郵報》、《洛杉磯時報》甚至一些地方大眾化報紙，也是強勁競爭對手，而競爭并未出現明顯的此消彼長的結果。近10年來報紙銷量每每下降，僅《華盛頓郵報》星期日版、平日版的銷量分別減少了10萬、7萬，[28]但這些失去的銷量并未增加到他報，似乎被“蒸發”了。

二、紐約時報公司的經營范圍和特點

紐約時報公司是一家以報業為經營核心的傳媒集團，連續數年在傳媒公司100強中排第18位，報紙中排名第三，僅次于甘奈特、論壇公司。公司早年只有《紐約時報》及其附屬產業，后收購兼并一些地方報紙，并逐漸把經營觸角伸向廣播電視、網絡等方面，目前出版有19種報紙，擁有一個電視網（下設8個附屬電視臺）、2家紐約廣播電臺，及40多個web網站，2002年收入達31億美元，連續4年被《財富》雜志評為全球最成功的企業。公司在兩個紙廠中擁有股份。2003年公司與探索傳播有限公司（DiscoveryCommunicationsInc.）合資開播一個數字有線頻道“探索時報頻道”。公司還投資于“新英格蘭體育”，包括波士頓紅短襪棒球隊、有線頻道“新英格蘭體育電視網”，該頻道在美國東北地區有370萬家庭用戶。公司不斷調整經營戰略。2001年，公司售出其期刊集團，以減少人力費用支出。

表三：紐約時報公司經營項目媒體類型子集團/媒體屬下媒體

報紙紐約時報紐約時報（公司的旗艦報，全國性報紙，總部設于紐約）

國際先驅論壇報國際先驅論壇報（國際性報紙，總部設于法國巴黎）

新英格蘭報業集團波士頓環球報（集團中最重要的報紙(麻薩諸塞州)）

伍塞斯特電訊報（麻薩諸塞州第三大日報(麻薩諸塞州)）

地區報業集團

（東南部和加州）TheCourier(Houma,路易斯安那州)

TheDailyComet(Thibodaux,路易斯安那州)

TheDispatch(Lexington,北卡羅來納州)

Times-News(Hendersonville,北卡羅來納州)

TheStarNews(Wilmington,北卡羅來納州)

SpartanburgHerald-Journal(南卡羅來納州)

TheGadsdenTimes(亞拉巴馬州)

TimesDaily(Florence,亞拉巴馬州)

TheTuscaloosaNews(亞拉巴馬州)

TheGainesvilleSun(佛羅里達州)

TheLedger(Lakeland,佛羅里達州)

SarasotaHerald-Tribune(佛羅里達州)，集團內發行量最大

Star-Banner(Ocala,佛羅里達州)

ThePressDemocrat(SantaRosa,加利福尼亞州)

PetalumaArgus-Courier(加利福尼亞州)

雜志期刊集團（已售出）GolfDigest

GolfDigestWoman

GolfWorld

GolfWorldBusiness

（附屬于報紙的雜志）TheNewYorkTimesUnfront：少兒新聞雜志，1999.9出版

TheNewYorkTimesMagazine(Style&Entertaining)，2000.11

廣播電視探索頻道數字式有線電視：TheDiscoveryTimesChannel（2003年）

廣電集團電視：

KFOR(OklahomaCity，俄克拉荷馬州)

KFSM(FortSmith,阿肯色州)

WHNT(Huntsville,亞拉巴馬州)

WHO(DesMoines,愛荷華州)

WNEP(Scranton/Wilkes-Barre,賓夕法尼亞州)

WQAD(Moline,伊利諾斯州)

WREG(Memphis,田納西州)

WTKR(Norfolk,維吉尼亞州)

廣播：

WQEW-AM(NewYorkCity，紐約州)

WQXR-FM(NewYorkCity，紐約州)

網絡數字紐約時報傳統媒體的網絡版：

，1996年1月創辦

TheNewYorkTimesLearningNetwork,1998.9開辦

NYTMobile

CollegeTimes

ContinuousNews(2000.7開辦，全日發送)

TheInternationalHeraldTribune()，1995年10月創辦

WorcesterTelegram&Gazette()

,

（及所有報紙、廣播、電視的網站）

其他，1998年6月創辦，網上城市指南

TheNewYorkTimesSyndicate，向世界200多媒體客戶發送新聞

ComputerNewsDaily

YourHealthDaily

EntertainmentNewsDaily

TheNewYorkTimesNewsService，向世界650家客戶供稿

TimesDigest，向訂戶每日提供8頁的紐約時報新聞摘要

SubscriberServices，向訂戶提供服務信息

TheNewYorkTimesCollegeProgram，提供時報有關大學學習研究資料

與其他媒體合作ClassifiedVentures，由全美8家領先的媒體公司合作，專門提供分類廣告的目錄、資料和服務信息。

ForestProductsGroup

July31,1998TheNewYorkTimesCollegeScholarship

Programisestablished.

按2003年8月完成的媒體100強統計，2002年紐約時報公司核心產業主要有《紐約時報》、《紐約時報雜志》（收入2.126億）、KFOR電視（收入3330萬）、WQXR電臺（收入1500萬）。[29]

1、重視資本運營和品牌資產

西方傳媒集團擴大規模、收購兼并以增強競爭力，主要是通過股票市場的資本運營進行的。公司上市，在證券市場資本運作，可以使傳媒獲得擴大經營所需要的資金，公司上市后品牌知名度等無形資產得以增值，憑借上市公司的聲譽及其機制，也可以調整業務結構，迅速擴展核心業務，帶動其他經營。所以，歐美比較大的傳媒集團，都非常重視資本運營。

紐約時報公司是一個家族式的公司，其資本運營有自己的方式。在紐約證券交易所上市的15家報業公司中，它不似甘奈特公司、論壇公司、道·瓊斯公司那么交易廣泛，但業績也不錯，并且非常重視控制權，與美國其他上市的家族傳媒集團一樣，時報公司將股份分為A股和B股，A股是無投票權股，B股才有投票權。1969年，紐約時報在紐約證券交易所上市，僅僅發行A股，直到80年代，才允許B股交易，并且規定家族成員和公司享有B股的優先購買權。這樣可以防止因為融資而動搖其家族的控制權，保持對傳媒集團的絕對控股權。

傳媒公司的信譽、品牌是重要的無形資產，是傳媒業總資產的重要組成部分。[30]從產業的角度看，傳媒作為內容提供者，品牌戰略在占領市場、贏得讀者方面至關重要，信譽、品牌的不斷增值，是傳媒公司的重要目標。紐約時報100多年來，用高質的新聞和品格創出了品牌，并在不斷創新中使品牌增值。1970年后其第四代家族發行人阿瑟·蘇茲伯格開始對時報進行形象革新，版面風格變得活潑，在醫藥、計算機、金融、法律、教育、藝術等領域，報社聘用專才來主持報道。70年代的擴版中，增加體育、科學、烹飪、家具、娛樂?？?，刊登電視節目表及紐約周邊郊區的新聞，并創辦周日雜志，廣泛報道教育、時尚、健康、休閑、旅游、家居等領域。80年代，時報完成了一個長期以來不斷追求的目標，成為一張真正的全國性報紙。1987年董事會做了10年規劃，準備花10億美元為下一代讀者和廣告客戶再造時報，將原來的4疊黑白報紙改版到6疊彩印報紙（后來實際出7至8疊），并同時更新印刷設備、開辦印刷廠，組建新型的印刷與發行體系，還在波士頓和華盛頓設立地方版。因此項計劃，時報公司的股票連月大跌，花了5年多才恢復元氣。但最終按計劃在1997年出了6疊彩印報紙。第五行人小蘇茲伯格1992年接替父親，當時時報的收入跌到4470多萬美元。他果斷決定對體育新聞、大都會新聞進行擴版，增加時尚版，對時報雜志進行改版并且加大投資，實施了一系列戰略部署。隨著經濟的好轉，公司創造出贏利與發行的新紀錄。如今時報的各個版面通過衛星傳輸到200個城市，廣告也由過去依賴紐約百貨公司擴張到全國各領域，廣告總收入有82%來自全國計算機、金融、航空等行業。[31]

2、以報業為主業，重視跨媒體經營

紐約時報公司既有縱向的流水線式經營，又有橫向的多媒體聯合。它擁有美國歷史最悠久、流程最完備的報紙《紐約時報》，又將這項資源優勢運用在經營同類媒體和不同媒體上，《紐約時報》的信息資源、印刷資源、發行網絡，在公司經營其他報紙、期刊、廣播電視、網絡、新聞供稿社等方面，都起到舉足輕重的作用。

對蘇茲伯格來說，公司只有報紙一種產品遠遠不夠，一個公司擁有不同媒體，用他的話說，其廣告就得到了“跨媒體售賣”的機會，《紐約時報》的廣告可以同時在網絡上和電視上實現跨媒體銷售。雖然網民和電視觀眾是不同的人群，但是他們都是受眾。受眾是想得到高質的新聞和信息的。蘇茲伯格非常贊賞《國家地理雜志》從印刷媒體轉向兼營電視的做法，認為那樣做不僅沒有減弱印刷媒體，而且還使之得到了更完備的媒介去獲得新的受眾。[32]

擁有多種媒體的另一個優勢是使傳媒集團不必在意新聞的傳遞手段，受眾可以根據自己的喜好，通過報刊、網絡、電視等媒體獲得自己想要的新聞。從另一個角度來說，傳媒的信息利用能力也不斷加強，這是加強傳媒競爭力的又一要素。

美國以報業為主業的傳媒集團，都在開辟跨媒體經營。畢竟電視是更強勢的媒體，網絡等新技術又給傳統媒體帶來更寬廣的發展空間。全美第一報業集團、年收入約60億美元的甘奈特公司，在美國擁有近400家報紙，包括發行量最大的《今日美國報》，在英國也擁有近300家報紙。同時，它也有22家電視臺。2002年傳媒100強中排名第15位的赫斯特傳媒集團年收入達42億美元，近年其經營已經從過去純粹的印刷媒體擴張為多種媒體，印刷媒體在總收入中的比例目前已經不到一半，公司在其創辦的HearstArgyle電視臺中擁有66%的優先股、并擁有ESPN的20%股份、Lifetime中50％股份，這些業務占到了總收入的55%-60%。

甘奈特等比較大型的傳媒集團一直期望著美國政府放松在單一市場內控制多種媒體的限制，希望在同一市場擁有報紙、電視，從而資源共享、形成合力。2003年6月美國聯邦傳播委員會的決議，或許可以讓包括紐約時報公司、甘奈特公司在內的有實力的傳媒集團，在跨媒體、及通過電子媒體拓展報業空間方面，有更大的作為。當然壟斷也必然帶來弊端。

隨著傳播技術的發展，報刊、廣播電視、網絡的區隔越來越弱，逐漸由技術共用而達到媒體融合、資源共享。這種跨媒體經營，正在改變信息和知識的提供形式、時效和成本，更帶來了傳媒集團業務結構的多元化。這是一種新型的橫向經營模式，其核心是開發內容資源。雖然運作平臺不同，但提供的都是信息和服務，業務可以互動，人員、機構可以協同，技術互相融合，具有很強的資源整合性。

（1）報業是主業，“內容”為核心

紐約時報公司的核心產業是報業。紐約時報公司2002年在全美傳媒集團中居第18位，其年收入為31億美元，其中有91％是報業經營所得（2000年是80％）。迄今為止，給公司帶來最大榮譽的也是報業，報紙獲普利策新聞獎110項，其中《紐約時報》獲89項，《波士頓環球報》獲17項，地區報業集團獲4項。其他任何報業集團都難望其項背。

公司的19種報紙中，最重要的是《紐約時報》、《國際先驅論壇報》和《波士頓環球報》?！都~約時報》是公司的旗艦，有1100位記者，報紙的中心目標是通過創造、采集和高質新聞、信息和娛樂資訊，促進社會發展。該報已經成為報界正確、公正、莊重、真實的典范。有人說，只要出現在《紐約時報》上的內容，就會被認為是事實。[33]雖然2003年的布萊爾捏造新聞事件給報紙帶來一定負面影響，但其歷史聲望并未受到質疑。90年代末以來，《紐約時報》大刀闊斧加以改革，最引人矚目的是“彩色革命”。報紙最早的彩印是從副刊內容開始的。1993年6月6日，紐約時報書評版第一次彩印。1997年9月15日，報紙以彩印形式擴充了藝術、體育、美食、家園、周末等版面；10月12日，其“周日時尚”彩印單出；10月16日，頭版彩印。有人說是蘇茲伯格引領“灰姑娘”進入了彩色時代。[34]

這場彩色革命，直接原因似乎是報紙間的競爭引發的，《紐約時報》、《華爾街日報》等嚴肅類媒體為了與大眾化的《今日美國報》等抗衡，只得改變其嚴肅面孔；而更深層的競爭，實際上是發生在不同傳媒之間的。電視帶來的新聞的“視覺革命”，培養了受眾新聞消費的新需求，從而促使印刷媒體作重大改革。這場革命不僅限于形式，內容方面《紐約時報》也努力推陳出新，出了新科技周刊、《時尚和娛樂》、《消譴》等。

《國際先驅論壇報》是時報公司另一份重要報紙，創辦于1887年，一度為紐約時報與華盛頓郵報兩公司共同擁有。該報設于巴黎郊區，在全世界擁有26.9萬的銷量。2003年初，時報公司花7500萬美元買下華盛頓郵報公司手中50％的股份，成為獨資擁有者。這份國際性報紙，刊載世界各地的新聞快訊，評價全球范圍內的新興潮流和當代事務，號稱對全世界輿論領袖和決策者都有重要影響。該報既擁有自己的記者，又可以使用《紐約時報》的新聞資源。小蘇茲伯格表示他們會保持其獨立性，不會將它辦成《紐約時報》的國際版。[35]目前該報正努力改變原先新聞時效性方面的不足。

《波士頓環球報》是1993年時報公司投資11億美元收購的，可以說是時報公司進軍全國戰略的一部分，目前隸屬于時報公司的子公司新英格蘭報業集團，是集團中最重要的報紙，其體育報道非常出色，公司的新英格蘭體育電視網，主要就是利用《環球報》體育報道資源。同設于麻薩諸塞州的《伍塞斯特電訊報》，在當地也有重要的影響。此外。地方集團報紙在時報公司的全美發展策略中有重要作用。

時報公司主業是報業，其經營是圍繞主業進行的，基本定位可以稱為“內容提供者”。公司是要通過各種渠道向充滿期待的受眾提供高質量的新聞。他們實施的是“受眾至上”戰略。小蘇茲伯格認為，《紐約時報》向受眾出售的并不是報紙，而是新聞，是信息與知識。這種信息與知識，是以紙張、膠片為載體，還是以無線電波、直播衛星、互聯網絡為媒介，無關緊要。重要的是，必須應用最新的技術手段，多渠道地銷售信息與知識。[36]

公司長期戰略，是以《紐約時報》為核心，在美國和全球建立一個獨有的“知識受眾市場”。目前公司已經建立了印刷媒體、網絡媒體和廣播電視媒體的綜合平臺，期望成為新聞、廣告服務的領袖、龍頭。

（2）開拓廣播電視和網絡市場

小蘇茲伯格1992年任發行人后設特別委員會進行市場調研，結果顯示：《時報》可能再也無法恢復80年代的報業一支獨秀地位，在電視畫面下成長的一代將失去閱讀的興趣。原來就傾心于多元化經營的時報公司在七、八十年代已經試圖收購電視臺、電臺來擴大營業范圍，而小蘇茲伯格的愿望更加迫切。[37]全球范圍內跨媒體的競爭越來越激烈，美國報紙的分類廣告都在減弱，主要因為廣播電視、特別是新興的網絡競爭者正在分食一杯羹。號稱網站上列有80萬條招工信息，eBay網上則有數百萬的拍賣廣告，它們都有了忠誠的客戶。所以，時報公司也在并購或創設廣播電視、開辦數字公司經營網絡。

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2002年4月，時報公司投資1億美元買下探索頻道（DiscoveryChannel）50％的股份，開辦時報探索頻道（TheDiscoveryTimesChannel），該頻道在美國有2500萬訂戶。時報公司無意將這個有線頻道辦成24小時新聞頻道，而是用原探索頻道的專業技術之長，加上時報公司的資源，以紀錄片為經營特色。公司將為發現電視公司下屬的頻道生產至少價值4000萬美元的電視節目。時報公司購買探索頻道時并非勝籌帷幄，小蘇茲伯格說那是一個“巨大的冒險”，他們唯一能肯定的就是不能停滯不前。[38]近年來時報公司已經在廣播電視事業方面取得了一些成績，公司制作的4個紀錄片被提名艾美獎，與公共廣播電視公司（PBS）合作制作的節目還獲得了艾美獎。

時報公司在開拓網絡業務方面有非常明確的理念，即使在網絡泡沫化的時候，小蘇茲伯格仍堅持“網絡是成功的平臺”，時報公司被列為全球最具創造性的500家IT公司，擁有出色的網絡系統“數字紐約時報”（NewYorkTimesDigital），已經連續兩年贏利，2002年數字紐約時報利潤為1600萬美元，廣告收入較前一年上升31.6％。2003年4月至6月一個季度營業利潤達430萬美元。[39]時報公司還積極投資其他的網絡媒體，比如，與美國其他八大報業集團共同組建新聞網站“新世紀網絡”(NewCenturyNetwork)，投資財經網站。新世紀網絡很快失敗了，但財經網站極為成功，后來為了集中資源全力建設紐約時報網站才從中抽身。[40]

紐約時報網站創辦于1996年，已成為網上最大的報紙品牌，2003年5月在《總編與發行人》和《媒介周刊》的評選中，當選為最佳報紙網絡版。2002年它已有1600萬注冊用戶，并以每月50萬的速度增長。波士頓環球報網站創辦于1995年，是全美訪問量最大的地區性網站，成為新英格蘭地區的突發新聞、地方新聞和信息的最重要的來源，它還為廣告商和消費者廣泛提供職業、房地產、汽車信息，比如BostonWorks在波士頓市區招聘服務中是最有影響力的。網站加上《波士頓環球報》的成人讀者超過230萬，在整個波士頓地區，差不多占三分之二的成人人口。

此外，公司還有40多個web網站，其中多設有分類數據庫供讀者查詢。《國際先驅論壇報》的網站,以及都有豐富及時的報道。地區報業集團網站很講布局：每日時報（TimesDaily）網站主要報道阿拉巴馬州西北地區的新聞、體育，提供娛樂節目表。加斯登時報（TheGadsdenTimes）與加斯登和阿拉巴馬州東北地區的網站共同報道體育、社論對頁版專欄文章、當地事務。在佛羅里達的甘斯維有“太陽報”（TheGainesvilleSun）網站是地區報業集團最早創設的報紙網站，報道新聞提供服務，它的目標是覆蓋整個佛羅里達的互聯網社區。另外還有專門報道佛羅里達大學體育新聞的網站。北卡州在Hendersonville有“時報新聞”（Times-News）網、Lexington有“快信”（TheDispatch）網,在洛杉磯的Houma有“信使”（TheCourier）網，在佛羅里達的Lakeland有“帳薄”（TheLedger）網、Ocala有“星旗”（Star-Banner）網，在加州Petaluma有“信使”（PetalumaArgus-Courier）網。

時報公司將其數字化作為一項未來發展戰略，其理念、組織機構和運作很值得探討。

（3）數字業務：經營獨立，網報業務互助

傳統媒體的網絡版的營收除了少量來自廣告和電子商務，目前主要還是依賴信息內容，所以與傳統媒體聯系特別緊密。網絡內容的營收模式大體有三種：一是將內容打包向其他網站或媒體銷售；二是通過付費瀏覽向用戶收費；三是付費數據庫查詢向用戶收費。[41]因此傳統媒體的品牌和高質量、個性化的信息，成為多數網站的主要依靠。同時，傳統媒體在經營網絡新媒體時，也出現了疑惑：電子版會不會影響印刷版的銷量？互聯網技術是不是“非營業性技術”或“具有破壞性的技術”？網絡版是免費的，讀者如果拋棄印刷版跑到網上，會破壞其經營計劃嗎？紐約時報公司的實踐證明，網站獲得成功的同時，印刷版也會相應得利。2001年網站給報紙帶回8.5萬訂戶。公司發言人說，“如果沒有發行電子版，我們的報紙發行量也會有所上升”，“但是電子版的發行數量對總發行量的上升有決定性影響?！庇∷驿N量的增長基本和電子版的吻合。[42]

時報公司的數字化建設是作為一項發展戰略進行的。到1999年初，他們在網絡領域的努力已初顯失敗，因為幾乎所有的網絡業務重又回到了傳統業務的基礎上。1999年2月，《紐約時報》召集25名新聞和業務高級主管舉行了一次專題研討會，主題是“數字市場路在何方？”傳統業務和新業務的高層領導們不得不坐到一起商量，最終決定要在組織結構、財務和產品上進行改革，而不是用傳統媒體的思維去辦新媒體。公司決定以網上網下兩結合的模式建立一個獨立個體，為此組成了6個工作組，專門負責《紐約時報》及其網絡版的產品開發、營銷、管理和內部協調等各項事務。這些工作組直接對“數字領導委員會”（由首席執行官和執行總編輯等高級官員組成）負責。后來經過新舊媒體的磨合，公司又把所有的互聯網部門合并成一個新的獨立的公司“數字紐約時報”。[43]

自此，網絡版的運作與印刷版分開了。也就是說，紐約時報網站是獨立運作的，不再由《紐約時報》直接主管，不只依靠其母公司提供新聞源和網站內容，它還有單獨的采編隊伍、獨立核算、獨立經營。波士頓環球報網站也不再由波士頓環球報主管，他們接受“數字紐約時報”這個有自主權的子公司管理，子公司直接向總裁和CEO負責。當然，其核心目標和價值觀與整個時報公司的相一致?！皵底旨~約時報”代表了一種全新的組織結構，整合共享了傳統報紙的品牌、智慧和網絡的優勢。據言組建“數字紐約時報”本是為了在納斯達克上市圈錢，但是他們成立后不久，納斯達克即開始持續下跌。

“數字紐約時報”的口號是用更低成本創造出更高質量的產品與服務，經營策略核心是網上網下互助，具體操作上包括：吸引報紙客戶上網，凡購買印刷版廣告位的客戶都可以折扣購買網上廣告位，網絡版的廣告收入有25％來自印刷版分類廣告。讓客戶在印刷版和網絡版享有同樣的推廣宣傳機會。利用網絡為傳統業務作廉價又有效的宣傳，印刷版因此銷量上升。[44]網上提供可供下載的完整的《紐約時報》電子版，同時還有印刷版沒有的流動新聞、多媒體報道、廣泛的分類新聞目錄、電子郵件和數據庫等，免費與收費相結合，其發行量與收入，同步計入《紐約時報》印刷版的發行量與總收入之中。

時報公司的數字業務有一條非常重要的經營理念，就是“用戶可以用內容做一些事情，而不只是讀內容”。它在不斷推陳出新。1998年6月，公司開辦網上城市指南《今日紐約》()。1998年9月，開辦“紐約時報學習網”(TheNewYorkTimesLearningNetwork)，專為3年級到12年級的學生、家長和老師服務，以報紙內容為基礎提供學習資料、設計課程，學生可以使用詞匯和地理“知識工具”學習理解每天的頭條新聞，完成網上新聞測試和字謎游戲，參與諸如“請問記者”之類的特殊節目。時報網站還設有“大學時報網”（CollegeTimes），該網將新聞內容歸為200多個學科門類，大學生和大學老師可以查找相關學科領域的信息，使《紐約時報》的內容融入日常的學術生活。公司注重信息的利用力，力求信息價值最大化。

“數字紐約時報”還在不斷開發更多的個性化產品，如計劃從歷史資料、填字游戲等王牌欄目中獲取更多收入。同時它還藉內容服務推出相關電子商務。比如它結合報紙名牌欄目“《紐約時報》書評”開辦了網上書店。2003年5月，公司開設網絡電影專題，提供豐富及獨家的信息，匯集了《紐約時報》上20年來著名影評家的評論，回放1929以來的精彩電影評論，設有電影資料庫（所有電影資料）、電影票務網（訂票服務）、尼爾森數據庫（提供周末預訂信息）。該網站為影迷提供評論和評論園地，刊出電影指南、導演介紹、主要演員介紹，并提供全國電影放映消息、幫助讀者網上訂票等等。[45]

對于“數字紐約時報”的前景，小蘇茲伯格信心十足：“盡管目前網絡這一塊還只占我們收入來源的很小一部分，但在將來的發展中會起到決定性的作用?！盵46]

3、全國版與地方版雙重開發，周日版與平日版分層服務

在開辟全國性市場方面，《紐約時報》過去情形并不樂觀。盡管1980年它就創設了獨立的全國版，但影響不廣。1987年的十年規劃中，在其“全國性”規劃推動下，有了起色，1994年，現任總裁羅賓遜女士（JanetRobinson）負責管理經營時，更有了長足的進步。她從改變發行網絡著手大刀闊斧進行改進，把報紙印刷業務包給16家印刷廠，利用地方報紙安排遞送業務，并在全國217家超市、2200家星巴克咖啡店聯銷報紙，這才使《紐約時報》成了一張真正全國性的報紙。報紙內容不斷更新，周五新增的專刊《消譴》,擴版的《時尚》，還有原來只在紐約和東北版上出現的《藝術》、《美食》、《住宅和家園》，都出現在全國版上。全國性策略使報紙發行量上升，其中有一半是全國版獲得的。發行人稱該報是全美唯一的銷量連續增長的報紙。2002年開始報紙有20個印刷點，在全國有235個市場可以投遞到戶（5年前在全國只有62個市場），有5.5萬個銷售點。

同時，公司也不斷加強“地方勢力”，并購了新英格蘭報業集團、地區性報業集團。《紐約時報》也在“地方化”方面作出了嘗試。1997年2月18日，《紐約時報》開始發行新英格蘭版和華盛頓版。公司很重視開發集團力量，整合地方版與全國版的資源，2000年公司買下了《沃塞斯特電訊報》（WorcesterTelegram&Gazette）后，相鄰的《波士頓環球報》便與之聯手做發行、廣告，開辟共同的社論版。地區性報紙是紐約時報公司戰略中的重要部分。而且這些地區性報紙都適應當地市場需要，在15家報紙中，有12家開辦有商業印刷所，成為經營的一個特色。紐約時報公司在國內的長期戰略是，在每一個市場上做成新聞和廣告的老大。目前波士頓市場做得很成功，《波士頓環球報》在北部和西北部分別出版《北部環球報》、《西北部環球報》，覆蓋了市區和整個郊區，經濟效益很可觀，《環球報》的區域廣告收入從1999年的980萬上升到2002年的1830萬美元。

可以說這是一種雙重市場開發，不僅經營著全國性市場，還開發了更多地方市場。美國報界的雙重市場開發風潮很勁，大家都試圖擴大自己的勢力范圍。2002年排名第12位的論壇出版公司（年收入52億美元），已經在印第安納州首府印第安納波利斯、路易斯安那州港口新奧爾良、康涅狄格州首府哈特福德、西雅圖等地并購了報紙，并計劃進一步擴張。

與報紙發行范圍相伴隨的，是廣告市場的不斷擴張。美國很多報紙有版本差別。如果在報紙某一地方板塊刊登廣告，那只有那個地方讀者能看到此廣告，因而廣告就比較便宜，但如果要在全國都能看到的“公共版”上登廣告，就要貴得多?！都~約時報》成為全國性報紙后，廣告客戶就很難要求按紐約市當地的價格來刊登廣告了。因為買了在紐約市的廣告，也就買了在全國的廣告，所以廣告價格比較高。目前全國性廣告收入占時報廣告總收入的70％。[47]在美國印刷媒體的19類廣告上，《紐約時報》排名第一，在35個總類的廣告中，有26類排名第一或第二。

網絡版更是打破了地域之限，目前紐約時報網絡版80%的用戶來自紐約以外，20%為國外用戶。公司還在向全球范圍進軍，《紐約時報》在法國《世界報》上設有版面，在歐洲、拉美等地區的報紙上也有類似的安排。2002年底，《紐約時報》向墨西哥及中美洲報紙提供該報的西班牙版。公司買下《國際先驅論壇報》，是加強其在全球范圍的影響的重要舉措。而《華爾街日報》等印刷媒體已經跨出美國國門了。

與歐美許多報紙一樣，《紐約時報》很重視周日版的經營，其效益也很可觀，發行量比平日高出50多萬，廣告價格比平日高一倍。早在1896年8月奧克斯接收《紐約時報》后，9月即出版了第一份《周日雜志》，10月又出版了《周六書評藝評》。如今，《紐約時報》周日版除了新聞，還有藝術與休閑、一周回顧、旅游、紐約時報雜志、書評、周末時尚、城市、電視雜志、房地產、汽車、卡通畫等內容，其中名牌欄目《書評》被稱為出版社和書迷的“圣經”，包括圖書介紹、圖書目錄、新書摘要、本周暢銷榜、廣告等，每周按小說、非小說、兒童等類列出最暢銷書排行榜。美國書商都以列入該榜為榮，如果獲得好評就意味著書銷售量翻番。周日刊都是厚報，1983年11月13日的《紐約時報》的周日版達1572頁，重4.5公斤。

周日刊是歐美報界的獨特風景，已經單獨計作報紙一個種類，其“刊中刊”也已獨立計算，如《紐約時報雜志》，在2000年全美雜志中廣告量排名第5位。2000年美國星期天刊總數達917家。星期天刊大受歡迎，主要因為報紙內容極大豐富。星期天報紙有正常的新聞報道，還有上周重要新聞的深度報道。星期天刊的主體是副刊和?？?，大約占整個報紙的三分之二篇幅。副刊和專刊的內容通常有：下周電視預告及節目介紹、休閑性雜志、書評、家庭讀物、旅游、購物、卡通畫等等。星期天刊還有大量分類廣告和插頁廣告。有的插頁廣告達數百頁，內容實用引人，印制精美。星期天刊版面量是平日刊的2到3倍，價格是平日刊的3至4倍，發行量比平日刊大得多。[48]

三、紐約時報公司的盈利結構與經營機制

1、盈利結構追求個性化

紐約時報公司的盈利結構是比較單一的。公司2002年收入近31億美元，其中報紙收入占91％。收入布局如下：（圖一）

報紙收入是公司收入中最大的一塊，在19種報紙中盈利最多的是《紐約時報》，2001年公司58％的收入是紐約時報獲得的。其開拓跨媒體的努力，還未見明顯的收益。此外，廣告收入是公司的支柱，占公司總收的66％。

紐約時報公司經營結構比較單一，這種結構的優勢十分明顯：集中力量辦好主業，經營好核心產品，以廣告為支柱，投入小、效益高、風險低。紐約時報公司的多元化主要體現在涉足多種媒體，不過基本是在同一行業（傳媒業）經營，而不是去做與主業無關的跨行業如旅游、房地產、餐飲之類的經營，那些經營的對象、技術手段和運作平臺與報業是完全不同、相互分割的，人員和機構很難協同，資源很難整合。實踐證明，媒體的跨行業經營除了擁有品牌、信息、公關優勢外，也有相當的劣勢，如媒體從業人員可能對于廣告以外的業務期望值過高，經營經驗不足。所以，避開這些過于發散的經營弊端，倒是一個集中經營的長處了。

紐約時報公司顯然在傳媒產業中的廣播電視、數字化發展上有長遠的追求。不過，即使公司業務結構進一步多元化，很長時期內其核心產業仍然會是報業，其主打產品也仍然是新聞及其相關產品。就規律而言，一個合理的多元業務結構的形成必須從專業化做起，專業化經營是多元化經營的基礎。[49]業務相融合的多元結構不是削弱專業化程度，而是要求更精細的專業化運作，從而形成核心業務和主打產品。

但是，過分依賴廣告收入會有消極方面的影響，特別會因此過分受制于國民經濟的波動和廣告資源狀況。在中國還特別容易受政策的影響，所以有業界人士認為，要使報業具備完全的抗風險能力，非相關產業收入比例至少要提高到50％。[50]美國2002年上半年就因為9·11事件的影響，廣告收入下降5.9％，下半年才攀升7.1％。廣告業經常放大這樣的經濟規律：在經濟低迷時期迅速下滑，一旦經濟復蘇，立刻反彈。這種波動對傳媒集團有相當的影響。

紐約時報公司的收入結構是比較個性化的，與其競爭者如華盛頓郵報公司、甘納特公司等是各不相同的。事實上，美國傳媒集團通過競爭和并購形成了各自的業務結構，沒有完全同構的現象，傳媒市場因此形成了一種“錯位競爭”的格局。比如，2002年新聞集團的業務收入結構是：有線電視網占9％，電視占25％，電影占24％，以報紙為主的出版業占42％。維亞康姆集團2001年利潤產生的結構是：有線電視網占32%，電視占23%，戶外廣告占27%，影像出租占11%，娛樂、出版占7%，廣告收入和非廣告收入的結構比例為45：55。維亞康母認為以廣播電視為主體的傳媒集團，比較合理的廣告收入與非廣告收入的結構是50：50。[51]

表四：紐約時報公司2002年費用支出情況薪酬和津貼原材料其它開辦費折舊和攤還合計

占總費用的比例44％10％40％6％100％

占總營業額比例36％9％32％5％82％

這些支出占2002年總營業額的82％，與2000年持平。2001年因裁員買斷工齡，支出比例較大，達88％。美國的人工相對來說比較貴，這里僅與香港《南華早報》作比較可見一斑，該報在經營業績最佳時期薪酬及工資是25％稍高，最高也只是39％。

受經濟不景氣的影響，最近兩年紐約時報公司也把增收節支當作中心任務。在控制開支比如裁員方面，公司受到多方面的批評。美國裁員有兩種方式，一種是“買斷”（buyout），即給你相當一筆補償金買斷你的工齡請你提前退休，這是資深人員的待遇；另一種是“下崗”（layoff），其實再上崗幾無可能，這是一般從業人員的待遇。[52]專家認為，在裁員方面用“買斷”的方式，比“下崗”要仁慈得多。資深人員被“買斷”時可以收到額外幾年的報酬。2001年，奈特·里德公司補貼那些被裁去的1600人就花去7850萬美元，但是如果不裁員，支出會更多。紐約時報公司裁去了9％的員工后，目前還有1.2萬人。時報公司的《波士頓環球報》2001年夏天讓193名員工接受了“買斷”。[53]由各部門人員組成的公司的9個優化工作委員會，為優化人力資源、節支增收絞盡腦汁。

2．精簡有效的直式管理

紐約時報公司一直采用發行人制，自1896年以來發行人都是由家族成員擔任，現任發行人小蘇茲伯格有多年的記者、編輯經歷。美國報界普遍采用發行人制。主報的發行人通常就是傳媒集團的主席，通常由業主代表或所有者擔任。發行人一般并不過問報社具體事務。報社內的機構分為兩大塊：一塊是行政和經營管理，另一塊是編輯部。報紙除廣告以外一切與內容相關的事務，歸編輯部管理，其余歸屬行政經營方面管理日常全面工作由發行人之下的第二號人物——總裁負責。行政經營方面設副總裁若干（通常兼任各方面主管）。典型的行政經營部門有：廣告部、發行部、財務部、計劃發展部、人事部、對外關系部（有的稱公關部）、印刷廠、總務部。編輯部由總編輯負責，再分為兩塊，一大塊是新聞編輯部，一小塊是社論評論部。新聞編輯部由總編輯負責，設執行總編、副總編、助理總編若干。新聞編輯部采取分類制，并實行采編合一。[54]

在西方企業管理中崇尚精簡的領導機制，總部越小，越便于迅速決策。[55]紐約時報公司實行的是直式管理，各媒體主管即公司各主要領導，直接向總裁負責，總裁直接向主席（兼發行人）負責。美國媒體經營管理中，很少中間層，其管理的橫向部門多，各部門保持了較高的獨立性，縱向鏈條少，部門與部門之間也比較容易溝通和協調。決策層成員的分工負責制，便于迅速有效的管理。紐約時報公司的這種直式管理機制，在美國是有代表性的。

附：有1.2萬員工的紐約時報公司，其核心領導層是：

主席兼發行人ArthurSulzberger,Jr.

總裁兼首席執行官RussellT.Lewis

副主席兼高級副總裁MichaelGolden

高級副總裁（主管人力資源）CynthiaH.Augustine（廣播集團總裁）

高級副總裁兼財務首席官LeonardP.Forman

高級副總裁（主管報紙運作）JanetL.Robinson（紐約時報社長兼總經理）

高級副總裁兼總法律顧問SolomonB.WatsonIV

副總裁（主管林木產品）JenniferDolan

副總裁（主管福利部）AnnS.Kraus

副總裁（主管財務與合作發展）JamesC.Lessersohn

副總裁（主管合作傳播）CatherineJ.Mathis

副總裁兼執行法律顧問KennethA.Richieri

副總裁（主管機構發展）NealRoberts

副總裁兼合作管理StuartP.Stoller

副總裁（主管房地產發展）DavidA.Thurm

副總裁兼信息辦首席官MichaelG.Williams

合作部長兼高級法律顧問RhondaL.Brauer

司庫

注釋：

[1]DavidCroteau&WilliamHoynes,(2nded.)MediaSociety:Industries,Images,andAudiences,PineForgePress,2000,p.p.40-75

[2]喬治·T·蓋斯、喬治·S·蓋斯，《并購成長》，中國財政經濟出版社，2002年。PeterBlock(ed.),ManagingintheMedia,MediaOperationsManagementLtd2001

[3]蘇鑰機，《從生態學觀點探討傳媒的共棲和雜交現象》，載朱立、陳韜文主編《傳播與社會發展》，香港中文大學，1992年

[4]PamelaJ.Shoemaker,HardwiredforNews:UsingBiologicalandCulturalEvolutiontoExplaintheSurveillanceFunction,JournalofCommunication46(3),Summer1996.

[5]支庭榮，《美國傳播產業政策的全球化取向》，《新聞與傳播研究》2000年3期

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[7]周乃菱，《美媒體大整合壓縮輿論空間》，《傳媒透視》，2001年11月

[8]Cross-MediaPartnershipsGrow，Editor&PublisherOnline，2003/6/3

[9]STEPHENLABATON，F.C.C.PreparestoLoosenRulesonMediaOwnership，TheNewYorkTimes,2003/5/13，IraTeinowitz,CONGRESSWRANGLESOVERUPCOMINGFCCVOTE,2003/5/21.

[10]FrankAhrens,MediaFightFocusesonLocalTVStations,WashingtonPost,2003/5/14

[11]吳惠連，《美國新聞業縱論》，2003年1月。

[12]USATODAY''''scirculationleadgrowswith1.8%rise,USAToday2003/5/6.

[13]ToddShields，The''''USAToday''''Show:MultimediaIsTakenSeriously,Editor&Publisher,Apr.11,2002.

[14]陳昕，《陳昕看美國媒體》，2002.8.12

[15]王大中，《北美6成新聞網站不虧錢甚至賺錢》，轉引自閔大洪，《網絡媒體贏利模式探析》，傳播研究網，2003年6月

[16]JonFriedman,TheWashingtonPost’sfutureisonline,CBSMarketWatch,July18,2003

[17]SteveOuting,OnlineBusinessModelProgressReport,Editor&PublisherOnline,2003/4/30

[18]PublisherSeesNYTimesAsMultimediaPlayer,

[19]AmySacks，Sulzberger:JournalismMustMatter,2001.5

[20]資料整理自美國報紙協會（NAA），2003、4。

[21]資料來源：綜合自《哥倫比亞新聞評論》（ColumbiaJournalismReview）網絡版,

[22]按報紙最大發行量計算，如《紐約時報》《華盛頓郵報》《洛杉磯時報》等周末版均多于平日版，此處計周末版。

[23]主要資料來源：各集團網站。

[24]《財富》中文版，2002年9月號。轉引自《21世紀環球報道》，2002.9.23

[25]WilliamPowers,TheGoldenHerd,NationalJournal,April12,2002

[26]ToddShields，The''''USAToday''''Show:MultimediaIsTakenSeriously,Editor&Publisher,Apr.11,2002.

[27]楊瑾，《從<華爾街日報>改版看報業發展趨勢》，《時代傳媒》，2002年第5期

[28]JackShafer,TheWashingtonPost''''sgrandplanstogiveitaway,July16,2003

[29]SPECIALREPORT:100LEADINGMEDIACOMPANIES，2003/8/19，

[30]陸小華，《中國傳媒發展十大趨勢》，2001年9月演講于北京大學新聞與傳播論壇。

[31]熊波，《報業進化的縮影——<紐約時報>150年》，2002.6.3

[32]BillSnead,Sulzbergerleads''''graylady''''intocolorfulera,2003/2/7

[33]BillSnead,Sulzbergerleads''''graylady''''intocolorfulera,2003/2/7

[34]BillSnead,Sulzbergerleads''''graylady''''intocolorfulera,2003/2/7

[35]Sulzberg:IHTwon’tbecomeinternationaleditionofNYT.http:,2003/2/10

[36]《誰將成為21世紀傳媒贏家?》,

[37]許知遠，《見證世界：<紐約時報>150年》，2002/6/3

[38]BillSnead,Sulzbergerleads''''graylady''''intocolorfulera,2003/2/7

[39]DowJones,NYTimesWebProfitsUp，Editor&PublisherOnline,2003/7/15

[40]《誰將成為21世紀傳媒贏家?》,

[41]閔大洪，《網絡媒體贏利模式探析》，傳播研究網，2003年6月

[42]《<紐約時報>電子版發行量增加》，《聯合早報》，2003/3/27

[43]《誰將成為21世紀傳媒贏家?》,

[44]《誰將成為21世紀傳媒贏家?》,

[45]見紐約時報公司網2003.5.30

[46]《誰將成為21世紀傳媒贏家?》，002、12、27

[47]辜曉進，《美國報紙廣告的經營特色》，2002.12，刊《新聞記者》。

[48]辜曉進，《走進美國大報》，南方日報出版社，2002年。

[49]陳昕，《陳昕看美國媒體》，2002年8月12日

[50]汪震宇，《報業多元化經營的新生經驗和路徑》，新華網，2003.6.1

[51]陳昕，《陳昕看美國媒體》，2002年8月12日。

[52]DAVIDCISNEROS,Buyoutsvs.layoffs:tryingtosoftentheimpactofaweakeconomy,ASNE，2002

[53]陳昌鳳，《應對慘淡經濟優化人力資源：美國報業打起記者主意》，《時代傳媒》，2002第4期

[54]辜曉進，《走進美國大報》，南方日報出版社，2002年。

[55]日經商務編，《精兵簡政》，三聯書店，1997年10月。