橡膠公司薪酬體系設(shè)計探究

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[論文摘要]人力資源是企業(yè)經(jīng)營的首要資源，是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的核心竟?fàn)幜Α男匠旯芾淼幕纠碚摮霭l(fā)，通過對衡水明光工程棣膠有限公司現(xiàn)行薪酬管理休系的分析，著重闡述了怎樣設(shè)計有效的薪酬管理體系，并提出了具體的實施建議。

[論文關(guān)健詞]薪酬管理;分析;再設(shè)計

1、引言

在人力資源開發(fā)與管理中，薪酬福利管理是一項重要的內(nèi)容。薪酬制度是否科學(xué)合理，給予員工的福利是否讓員工滿意，不僅關(guān)系到員工個人的切身利益，也將直接影響企業(yè)的人力資源效率和勞動生產(chǎn)率，從而影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，各企業(yè)都十分關(guān)注薪酬與福利。

2、企業(yè)簡介

衡水明光工程橡膠有限公司是生產(chǎn)橋梁橡膠支座、橋梁伸縮裝置、橡膠止水材料的現(xiàn)代化企業(yè)。公司現(xiàn)擁有固定資產(chǎn)1000萬元，流動資金1500萬元，有職工230名，其中專業(yè)技術(shù)人員46人;擁有先進機械加工設(shè)備及橡膠生產(chǎn)和檢測設(shè)備90多臺套，生產(chǎn)車間4個，年產(chǎn)值近億元。

3、明光工程橡膠公司薪酬管理現(xiàn)狀分析

公司在人力資源管理方面起步較晚，原有的基礎(chǔ)比較薄弱，尚未形成科學(xué)的體系，尤其是薪酬福利方面的問題比較突出。公司成立初期，人員較少，老板根據(jù)對市場行情的大致估計來決定員工的薪酬水平，這樣做帶有很大的個人色彩。隨著該行業(yè)的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭日趨激烈，尤其是人才競爭，公司領(lǐng)導(dǎo)認識到人才、創(chuàng)新、提高工作效率的重要性。公司員工的薪酬構(gòu)成為崗位技能工資制，按照不同崗位的特點確定工資標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)員工完成崗位職責(zé)情況支付工資的制度。崗位工資制度建立在對崗位評價的基礎(chǔ)上，只對崗位不對人，崗位差別決定工資差別，其完全以崗位決定工資，不直接與人掛鉤，易崗易薪，薪隨崗變，工資與崗位的職責(zé)權(quán)利保持一致。這種薪酬制度的實施存在一定的優(yōu)勢。然而，經(jīng)調(diào)查企業(yè)目前存在員工士氣不高、團隊協(xié)作精神差、銷售下滑、員工離職率高等問題。員工對目前公司薪酬水平、員工之間的薪酬差距也不甚滿意，由于人力資源管理職能不健全，所以目前公司薪酬分配的依據(jù)不足，難以反映員工之間真正的能力差別、崗位價值差別、貢獻差別，這些因素都影響到工人的積極性和公司整體目標(biāo)的實現(xiàn)。

所以總體來看，目前公司的薪酬管理存在缺乏時效性，缺乏科學(xué)性，缺乏成本控制力以及缺乏激勵性等問題。

4、明光橡膠公司薪酬體系再設(shè)計

針對以上存在的問題，對明光工程橡膠公司的薪酬體系進行設(shè)計。通過對企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的分析，衡水明光工程橡膠有限公司作為一家優(yōu)勢企業(yè)，它甚為強調(diào)員工技能和能力的培養(yǎng)。因此，對于其基層員工的薪酬體系設(shè)計，選取技能工資支付基準(zhǔn)即目前比較流行的技能薪酬體系。

運用結(jié)構(gòu)化思維，從整體架構(gòu)上來考慮如何進行薪酬制度的設(shè)計，強調(diào)不能局限于單一的分配方式。一般情況下，薪酬支付結(jié)構(gòu)包含的最基本分配形式是股金、工資、獎金和福利。然而，現(xiàn)代企業(yè)越來越重視分配形式的多樣性，以適應(yīng)員工的不同需求，強調(diào)“總體回報”概念，而不再僅僅強調(diào)錢的刺激。表1中介紹了構(gòu)成總體回報的關(guān)鍵因素。(見表1)

結(jié)合企業(yè)的實際情況進行分析，可從大體上形成明光公司基層員工的總體回報結(jié)構(gòu)。在物質(zhì)分配要素的激勵因素方面，主要考慮工資和獎金，且將它們的比例由原有的9:1調(diào)至為8:2即適當(dāng)?shù)恼{(diào)高獎金的比重;至于物質(zhì)分配要素的保健因素主要是為員工提供各種福利。

同時，以技能工資為標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)造薪酬體系，本身就要求為員工創(chuàng)造學(xué)習(xí)和培訓(xùn)環(huán)境以促使其技能的提高，這不僅僅對企業(yè)有利，也為基層員工自身素質(zhì)的發(fā)展提供了非物質(zhì)回報。

4.1技能工資的設(shè)計

這里為了便于規(guī)范化計算技能工資，引人技能點數(shù)。即對應(yīng)的技能給與點數(shù)，每點數(shù)可折合為實際的工資。

對于新雇員來說，他們首先要順利通過人門技能培訓(xùn)和測試、被證實完全掌握該技能區(qū)中的全部技能，由此獲得正式工作的資格;此后其將按照公司的安排，被分配到某個生產(chǎn)崗位進行操作技能的學(xué)習(xí)。而對于公司現(xiàn)有的操作層員工，由于薪酬體系要轉(zhuǎn)變?yōu)榧寄苄匠曛疲孕韪鶕?jù)評價標(biāo)準(zhǔn)對他們目前所掌握的各項技能進行重新測評，統(tǒng)計他們哪些操作技能達到了基本水平，哪些達到了高級水平，他們又具備哪些輔助技能，并核對出這些技能對應(yīng)的點數(shù)。

員工只有在通過某項操作技能的基本水平認證后，方可獲得該技能對應(yīng)崗位的上崗資格。同樣，員工只有達到某項操作技能的高級水平以后，才具備轉(zhuǎn)人另一項操作技能、參加培訓(xùn)的條件，并且他必須等待新的領(lǐng)域出現(xiàn)空缺時才能輪換并開始培訓(xùn)。

完成基層員工所掌握的技能項和各技能項對應(yīng)點數(shù)的測評后，就要進行技能工資的核算。

計算方法是:技能工資=人門技能工資+操作技能工資+輔助技能工資

a)人門技能工資，是獲得正式工作資格(已通過人門技能測試)并按企業(yè)要求正常上班的員工所享受的保底工資。考慮企業(yè)實際情況，將其暫定為420元/月。

b)操作技能工資=基本操作技能點數(shù)和x對應(yīng)點值+點數(shù)增量和x對應(yīng)點值

上式中，基本操作技能點數(shù)是員工獲得某項操作技能的基本水平認證后所得到的點數(shù);點數(shù)增量是員工獲得某項操作技能的高級水平后，該項操作技能的高級技能點數(shù)與基本技能點數(shù)之差。

點值需要根據(jù)整體工資水平來確定，而且可隨時進行調(diào)整，暫定基本操作技能對應(yīng)的點值為5元/點。為了鼓勵員工更為自覺、努力地去提高自己的技能，將點數(shù)增量所對應(yīng)的點值定為8元八點，高于基本操作技能對應(yīng)的點值。

c)輔助技能工資一輔助技能點數(shù)x對應(yīng)點值，點值暫定為4元/點。

在明光公司基層員工的技能工資系統(tǒng)中，很明顯員工是不可能掌握所有的深度及廣度技能的，即使掌握了也不可能長期保持一定的熟練程度。考慮這個原因，為了防止員工掌握多項技能而對每項技能的運用都不熟練這種現(xiàn)象的發(fā)生和對企業(yè)成本投人造成的浪費，必須對基層員工掌握技能的數(shù)量進行限制。

因此，規(guī)定公司只為員工所掌握的幾項以內(nèi)的操作技能付酬，并且技能工資總額的上限定為1800元。對于給那些“超額”員工造成的損失可通過其他的調(diào)薪辦法進行彌補，以防止其積極性的降低。

4.2獎金的設(shè)計

與員工績效相關(guān)的獎金是在員工基本工資的基礎(chǔ)上進行加薪的一種最基本方式。由于這是一種用來承認員工過去令人滿意的工作行為以及業(yè)績的獎勵方式，因此，績效獎勵往往是與企業(yè)的績效管理制度緊密聯(lián)系在一起的。

明光橡膠公司基層員工的績效獎金按季度計算，下一季度分3個月發(fā)放。績效工資與員工每季度的工作努力程度、工作結(jié)果相關(guān)，反映員工在當(dāng)前的崗位與技能水平上的績效產(chǎn)出。

4.3福利的設(shè)計

作為一種不同于激勵型薪酬的保健型薪酬，明光公司在這方面做得較為完善和全面。當(dāng)然，福利還有其獨特的價值:一方面，企業(yè)通過這種方式能達到適當(dāng)避稅的目的;另一方面，福利為員工提供了保障。

明光公司基層員工的福利由國家規(guī)定的保險、公積金和企業(yè)自定福利兩部分構(gòu)成。國家規(guī)定的“四險一金”包括社會養(yǎng)老保險、社會醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險以及住房公積金。企業(yè)自定福利包括餐費、健康服務(wù)以及教育援助計劃。

5、企業(yè)薪酬改革方案的推進和實施

薪酬改革方案的實施和推進，是一個動態(tài)的、不斷改進、完善的過程。筆者認為堅持“總體策劃、多維兼顧、分步實施、逐步到位”的改革方針，在具體策略上作了精心設(shè)計。方案運作時，除了加強對崗位和員工嚴(yán)格考評之外，在“分步實施、逐步到位”上投注了最大的耐心，以保證改革的順利和穩(wěn)步推行。

在“分步實施”上，總的原則是按薪酬方案的要求，通過考評，條件成熟就先進人新薪酬體系。對因各種原因一時條件不具備的，規(guī)定時間和目標(biāo)，改進后進入新薪酬體系。為了確保“分步實施”的有序進行，在實施對象和層面上，作了三步走的設(shè)計。第一步，首先從公司一般職員崗位開始;第二步，在取得經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，著手公司中高級管理崗位管理人員;第三步，就是從公司最大群體，即技術(shù)人員展開。通過這三步，逐步把公司全體員工納人新薪酬管理體系，穩(wěn)步地實現(xiàn)了企業(yè)新舊薪酬模式的轉(zhuǎn)換。