寬帶型薪酬管理制度透析論文

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論文關鍵詞:寬帶薪酬概念設計以及體系特點

論文摘要:文章就寬帶薪酬概念、特點、寬帶薪酬體系設計和建立寬帶薪酬體系以及在推行寬帶薪酬體系時應當注意的問題進行了論述。

在國有企業傳統薪酬制度中，定崗、定人、定薪已經成為一個不成文的規矩，，要想突破原先工資的級別，只有提級。因為薪酬是與一個人在組織中的行政地位或行政等級相匹配的，即一個人在一個組織中所擔任的職位越高，他所能夠獲得的工資、福利甚至獎金就會越高;如果員工不幸一直處在一個級別不高的崗位上，無論他在自己的崗位上千得多么出色，那么他一輩子也不可能得到高工資收入。近年來國內外許多企業正在逐步摒棄垂直型組織結構模式(即“金字塔”型結構)，而采用一種全新的以團隊為核心的扁平化組織結構模式。“寬帶薪酬”作為一種支持扁平化組織結構的新型管理模式，越來越受到企業的關注。

一、寬帶薪酬概述

(一)寬帶薪酬的概念

寬帶薪酬始于:20世紀80年代末到90年代初，寬帶薪酬即企業將在組織內采用少數跨度較大的工資范圍，將每一個薪酬等級所對應的薪酬浮動范圍拉大，處在一個薪酬等級中的不同員工薪酬水平可能相差很多，上下調整的范圍加大，增加了薪酬調配的靈活度。組織中獲得同樣薪酬水平的員工可能出現在不同的行政級別崗位或組織結構的不同層級上。隨著能力的提高，將承擔新的責任，只要在原有的崗位上有新的績效，就能獲得更高的薪酬。即使是被安排到低層次的崗位上工作，也一樣有機會獲得較高的報酬。寬帶的薪酬結構打破了傳統薪酬結構所維護的等級制度，有利于企業引導員工將注意力從職位晉升或薪酬等級的晉升轉移到個人發展和能力的提高方面，給予了績效優秀者比較大的薪酬上升空間。

(二)寬帶薪酬的特點

與傳統的等級薪酬模式相比，寬帶薪酬模式具有以下特征:第一，打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀念。寬帶薪酬模式減少了工作之間的等級，有利于企業提高效率以及創造學習型的企業文化，同時有助于企業保持自身組織機構的靈活性和有效地適應外部環境的能力。在傳統薪酬體系下，員工們所受到的激勵是不遺余力地追求更高的職位，而無論他所追求的這個崗位是否真的適合他做。一個非常優秀的員工在低一級職位上千得很好，由于利益關系，他被上級提升到較高一級的職位上來，如果他不勝任這級工作，就找不到工作的樂趣，無法實現自身的價值，最終會影響企業的發展。

第二，引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。在傳統等級薪酬結構下，員工的薪酬增長往往取決于個人職務的提升而不是能力的提高，因為即使能力達到了較高的水平，但是在企業中沒有出現職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬體系設計下，即使是在同一個薪酬寬帶內，企業為員工所提供的薪酬變動范圍也可能會比員工在原來的五個甚至更多的薪酬等級中可能獲得的薪酬范圍還要大，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題，而只要注意發展企業所需要的那些技術和能力，就可以獲得相應的報酬。

第三，有利于職位輪換，培育新組織的跨職能成長和開發。在傳統的等級薪酬結構中，員工的薪酬水平是與其所擔任的職位嚴格掛鉤的。由于同一職位級別的變動并不能帶來薪酬水平上的變化，但是這種變化使得員工不得不學習新的東西，從而工作的難度增加，辛苦程度更高，員工不愿意接受職位的同級輪換。而在寬帶薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力來決定，而不是由職位來決定，員工樂意通過相關職能領域的職務輪換來提升自己的能力，以此來獲得更大的回報。

第四，有利于提升企業的核心競爭優勢和整體績效。在寬帶薪酬體系中，上級對下級員工的薪酬有更大的決策權，從而增強組織的靈活性和創新性思想的出現，有利于提高企業適應外部環境的能力。

二、寬帶薪酬設計

(一)根據企業的戰略和核心價值觀確定企業的人力資源戰略

企業通過建立人力資源戰略將企業戰略、核心競爭優勢和核心價值觀轉化為可以測量的行動計劃和指標，并借助于激勵性的薪酬體系強化員工績效行為，增強企業的戰略實施能力，有力地促進企業戰略目標的實現。而人力資源管理體系是將企業戰略及文化轉化為具體行動，以及支持員工實施這些行動的管理流程。

(二)根據企業人力資源戰略確定企業薪酬的戰略與原則

薪酬戰略和原則是企業人力資源管理戰略的一種量化體現。在企業生命周期的不同階段，企業戰略也有所區別，因此在進行薪酬體系設計時，也要注意企業生命周期對薪酬策略的影響。

(三)進行工作分析和崗位評枯

在寬帶薪酬設計中，尤其要注意工作與工作、崗位與崗位之間的差異性、趨同性和聯系性。同時要注意崗位之間的價值階梯以及相鄰兩個價值階梯之間的跨度空間，使企業內部建立起連續性的等級。根據企業的組織結構特點及工作分析和崗位評估的結果，選擇適合于運用寬帶技術的職務或層級系列。

(四)建立寬帶薪酬體系

第一，確定寬帶的數量。規劃出整個企業分為多少個工作帶，明確工作帶之間的界限，做到分界合理、無重合、不模糊。第二，根據不同工作性質的特點及不同層級員工需求的多樣性，設定不同的薪酬結構組合，以有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性。第三，根據外部薪酬調查和內部崗位評估結果來確定每一個工作帶的“帶寬”，設定最低和最高薪酬待遇，要結合企業自身實際發展狀況，合理進行薪酬定位。第四，寬帶內橫向職位輪換。在同一工資帶中，鼓勵不同職能部門的員工跨部門流動，以增強組織的適應性，提高多角度思考問題的能力。第五，做好任職資格及薪酬評級工作。

三、寬帶薪酬體系應當注意的問題

寬帶薪酬雖然優點突出，但企業在實際操作中也面臨著這樣或那樣的誤區。

(一)減弱了對員工高層次心理需求的滿足

在寬帶薪酬模式下，員工薪酬的提高可以通過職位的晉升這一途徑，還可以通過專業能力提升這個途徑，而在企業實際運行中，更多的是第二途徑，而不是第一途徑，也就是說，企業在寬帶薪酬模式下，更多的是通過增加薪水而不是提升職務來激勵員工。薪水增加，員工的低層次需求得到了滿足了，而他原本想通過職務的晉升來體現自身價值的念頭卻得不到實現。馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論等激勵理論認為，個體不僅存在生理、安全等低層次需求，更存在尊重、價值認同、自我實現等高層次需求。寬帶薪酬充分地滿足了員工的低層次需求，卻忽視了對員工高層次需求的滿足。

(二)忽視了薪酬的外部竟爭性

在寬帶薪酬模式下，企業的人力資源管理部門往往把注意力放在了如何設計完美的薪酬結構，而沒有重視人才市場競爭對工資的影響。無論是寬帶薪酬設計還是傳統薪酬設計，都需要考慮兩個基本的問題。一是內部的公平性，二是外部的競爭性。人才的價格必然遵循經濟學的原則，市場經濟供求狀況決定價格的基本規律同樣適用于員工的工資。人才資源在人才市場上的稀缺程度在很大程度上決定了人才的工資水平。寬帶薪酬體系在設計上往往會把注意力集中在企業內部薪酬的公平，只考慮了職位因素和能力因素而忽視了市場因素對工資的影響。當企業從市場上競聘比較稀缺的人才時，就很可能因為寬帶工資體系的這種內向性而滿足不了稀缺人才的要求，從而難以吸引企業急需而市場緊俏的專業技術人才和專業管理人才。即使企業以市場價格將稀缺人才招了進來，也難以避免內部原有的工資體系被這些外來人才的高工資擾亂而埋下內耗的隱患。

(三)提高了績效管理的難度

寬帶薪酬對績效管理提出了更高的要求。由于寬帶薪酬的評估主要依據員工對企業的貢獻大小，績效管理就成為公司人力資源管理的重中之重。現代人力資源管理模式中還沒有一個完美無缺的績效管理方法，企業要實施寬帶薪酬，必須要重新設計或完善原有的績效管理方式。如果績效管理做不到位，員工工資浮動大起大落，會給員工心理造成極強的不穩定感，從而對企業缺少歸屬感。同時，如果績效管理不到位，員工薪酬水平下跌，而員工又自認為自己工作賣力，則會使他對管理的公正性、公平性、合理性產生猜忌、懷疑等不健康情緒，極容易造成企業內部人際關系的緊張。

(四)對原有組織文化的沖擊和影響

寬帶薪酬管理是基于扁平化的組織管理結構，企業文化的特點是員工的晉升與發展，不強調資歷，提倡長期職業發展規劃和成長。但是目前國內企業組織層級較多、多數論資排輩、不重視員工職業發展。如果采用寬帶薪酬管理，企業要考慮變革自己的企業文化，以其能讓寬帶薪酬管理生存，而組織文化的變革卻是一個非常艱難的甚至是異常痛苦的蛻變。如果文化的變革面臨著無數的阻力和障礙而進退兩難時，那么對企業原有的管理模式會產生巨大的沖擊，甚至會威脅企業的生存和發展。

(五)可能使員工的歸屬感下降

由于寬帶薪酬的評估主要來源于員工對企業的績效，績效就成為衡量員工工作成績的最重要方面。對于員工來說，只有良好的績效才能意味著薪酬的提高。但顯然，績效管理中，最需要避開的誤區就是績效純粹化，也即對員工的衡量僅以績效為標準。觀其本質，寬帶薪酬設計實際上是以經濟利益為上.強調員工為組織貢獻了多少經濟效益，員工就能依據組織的分配制度得到相應的經濟收益，舍此別無所獲。這種管理理念必然向“以人為本”的現代管理思想的反面，其結局也只能是員工對組織的歸屬感幾近于無，只是把組織作為謀生的手段而已，這樣的組織最終的歸宿就是文化的死亡，同時就是白身的死亡。

四、結束語

寬帶薪酬制度是一把雙刃劍，既有傳統的薪酬制度所不具備的優勢，又存在諸多隱含的矛盾。而企業在薪酬改革之前要了解這些矛盾、思考這些矛盾，從而拿出更好的應對措施。同時，通過分析我們也認識到，薪酬改革是一個體系化的過程，僅對薪酬體系本身進行改革是遠遠不夠的，需要建立系統的思考模式，，需要與其它的人力資源政策相配合，只有這樣才能使企業的薪酬體系更加有效合理。需要說明的是，本文并沒有考慮企業的人性假設在寬帶薪酬改革中的作用，但是從普遍意義上來說，寬帶薪酬制度在符合“白我實現人”假設的公司更為適用。