相互交互式戰(zhàn)略應(yīng)用論文

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編者按：本文主要從引言；價值鏈及行業(yè)價值鏈管理；行業(yè)價值鏈管理的應(yīng)用；結(jié)論進(jìn)行論述。其中，主要包括：戰(zhàn)略成本管理則是當(dāng)代成本管理的新趨勢、美國管理會計教授桑克提出的桑克模式是最理想的、價值鏈與行業(yè)價值鏈分析、行業(yè)價值鏈管理的必要性、行業(yè)價值鏈管理的前提——觀念的轉(zhuǎn)變、相互信任戰(zhàn)略的應(yīng)用、建立信任必須由雙方企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)干預(yù)、建立信任需要企業(yè)公平地對待每一位供應(yīng)商和每一位經(jīng)銷商、交互式戰(zhàn)略的應(yīng)用、現(xiàn)代社會產(chǎn)品及服務(wù)要求個性，大量生產(chǎn)不一定能滿足顧客的需要、企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計階段即可邀請供應(yīng)商參與進(jìn)來、經(jīng)銷商的參與同樣十分重要等。具體請?jiān)斠姟?/p>

【摘要】目前，價值鏈分析作為一種幫助企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略分析的方法已成為取得競爭優(yōu)勢的有效方法。本文主要從行業(yè)角度對價值鏈管理的應(yīng)用進(jìn)行分析，提出了相互信任戰(zhàn)略和交互式戰(zhàn)略在企業(yè)中的應(yīng)用策略。

一、引言

隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)為保持自己的競爭地位，越來越重視采用西方的先進(jìn)管理技術(shù)，戰(zhàn)略成本管理則是當(dāng)代成本管理的新趨勢。戰(zhàn)略成本管理是20世紀(jì)80年代后逐漸形成的成本管理新思想和新方法。許多學(xué)者對其進(jìn)行研究并提出了自己的觀點(diǎn)，其中，美國管理會計教授桑克提出的桑克模式是最理想的。這一模式建立在哈佛大學(xué)商學(xué)院邁克爾·波特教授的《競爭優(yōu)勢》的精神上，采用了戰(zhàn)略價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和戰(zhàn)略成本動因分析三種分析工具，為企業(yè)的成本管理提供了戰(zhàn)略透視。

二、價值鏈及行業(yè)價值鏈管理

（一）價值鏈與行業(yè)價值鏈分析

1985年，哈佛商學(xué)院的邁克爾·波特教授在其所著的《競爭優(yōu)勢》一書中首次提出了價值鏈的概念，指出它是對增加一個企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的實(shí)用性或價值的一系列作業(yè)活動的描述，主要包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈、競爭對手價值鏈和行業(yè)價值鏈三部分。

行業(yè)價值鏈分析是指企業(yè)應(yīng)從行業(yè)角度，從戰(zhàn)略的高度看待自己與供應(yīng)商和經(jīng)銷商的關(guān)系，尋求利用行業(yè)價值鏈來降低成本的方法。

（二）行業(yè)價值鏈管理的必要性

依據(jù)傳統(tǒng)的成本管理方法，在采購階段，大部分企業(yè)采用的是經(jīng)濟(jì)批量法、貨比三家以及供應(yīng)商競標(biāo)等方法。企業(yè)與經(jīng)銷商之間的關(guān)系同樣也是如此。兩者都集中心力于怎樣讓自己的利潤最大化，它們的合作關(guān)系僅靠合同來維持。如此一來，強(qiáng)大的公司就自然能讓弱小的公司讓步，從而達(dá)到自己的目的，而一旦市場關(guān)系轉(zhuǎn)變，弱小公司逐漸強(qiáng)大起來，就會反過來逼合作者讓利，這一現(xiàn)象在零售行業(yè)表現(xiàn)得十分明顯。隨著沃爾瑪、家樂福等超級市場的迅速壯大，制造商開始激烈爭奪貨架，于是各種貨架費(fèi)、堆頭費(fèi)開始出現(xiàn)，并且零售商還可能強(qiáng)迫制造商參與其促銷計劃。

目前，這種現(xiàn)象還是十分普遍的，尤其在我們國家。企業(yè)現(xiàn)在主要還是把降低成本的觀念放在企業(yè)內(nèi)部價值鏈上，采用標(biāo)準(zhǔn)成本控制法來降低生產(chǎn)成本。只有少數(shù)企業(yè)如邯鄲鋼鐵公司真正重視行業(yè)價值鏈管理。

中國社會科學(xué)院博士張繼焦在《價值鏈管理》一書中提出了流程重組以及ERP的重要性和應(yīng)用，但是它只強(qiáng)調(diào)了企業(yè)內(nèi)部的核心競爭力，沒有涉及行業(yè)價值鏈方面。這給當(dāng)時的中國企業(yè)帶來了很大的利潤，但是，在現(xiàn)在的市場環(huán)境下，企業(yè)內(nèi)部成本降低的空間已經(jīng)較少，企業(yè)之間的成本才是應(yīng)該著重管理、使之降低的部分，而與此同時，有著密切聯(lián)系的供應(yīng)商或經(jīng)銷商也會提供相應(yīng)的建議來幫助企業(yè)降低內(nèi)部成本。下面筆者將以典型的生產(chǎn)制造企業(yè)為例，對當(dāng)今行業(yè)價值鏈管理的應(yīng)用進(jìn)行闡述。

三、行業(yè)價值鏈管理的應(yīng)用

（一）行業(yè)價值鏈管理的前提——觀念的轉(zhuǎn)變

對于生產(chǎn)制造企業(yè)來說，供應(yīng)商提供材料和勞務(wù)的價格決定了企業(yè)的采購成本，經(jīng)銷商的采購價決定了企業(yè)的售價。傳統(tǒng)的觀念就是盡量降低采購成本，提高售價，以達(dá)到自己利潤的最大化。以這種觀念來管理生產(chǎn)必然導(dǎo)致“零和交易”，新時期、新環(huán)境下需要的新觀念如下：

與供應(yīng)商的交往不是要追求進(jìn)價最低，增加自己的利潤，而是要追求更短的生產(chǎn)周期、更強(qiáng)的市場應(yīng)變能力、更高的產(chǎn)品質(zhì)量和更高的存貨周轉(zhuǎn)率。

企業(yè)不是要向經(jīng)銷商出售更多的商品，而是應(yīng)尋找方式，增加通過經(jīng)銷商出售給顧客的商品數(shù)量并使兩家公司的利潤最大化。

（二）相互信任戰(zhàn)略的應(yīng)用

行業(yè)價值鏈管理有不少方法和手段，筆者認(rèn)為最重要的一點(diǎn)就是：相互信任。

信任不僅是指某家公司誠實(shí)、可靠，而且要求企業(yè)雙方互相關(guān)心對方利益，任何一方采取某項(xiàng)行動之前首先考慮自己的行動是否會給對方造成損失。有了信任企業(yè)之間才可以實(shí)現(xiàn)為對方考慮，追求共同利益最大化，也才能形成密切的合作關(guān)系。但是，要做到相互信任并不容易，尤其是以前爭鋒相對的合作者。以下有幾條措施可供參考：

1.建立信任必須由雙方企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)干預(yù)，帶頭實(shí)施，光靠一方采購員與另一方銷售人員是不夠的。

2.建立信任必須得增強(qiáng)全體員工的意識，尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)、銷售部門和采購部門的意識。

3.建立信任需要企業(yè)公平地對待每一位供應(yīng)商和每一位經(jīng)銷商，這不僅是說利潤、財務(wù)上的公平，還包括對待另一方的態(tài)度，而且后者比前者要重要得多。只有雙方處在平等的位置上，才有信任、公平可言。

4.建立信任意味著企業(yè)在作決定時應(yīng)該考慮合作者的利益，對合作者不利的事不能做。

美國生產(chǎn)建筑和采礦設(shè)備的卡特彼勒公司在20世紀(jì)80年代行業(yè)不景氣時受到了能源、競爭對手、匯率的眾多沖擊，但他們決定承擔(dān)大部分的壓力。這樣做的代價是慘重的，在1982年至1984年連續(xù)三年的時間里，卡特彼勒幾乎每天虧損100萬美元，總共虧損9.53億美元。但是，當(dāng)行業(yè)復(fù)蘇時，卡特利勒公司獲得了墨西哥的絕大部分業(yè)務(wù)，因?yàn)槠涓偁帉κ值慕?jīng)銷商許多都破產(chǎn)了。他們的理念便是：在經(jīng)營狀況好時，我們不會為短期利益而繞過經(jīng)銷商；在經(jīng)營狀況差時，我們也不會為避免損失而做有損于經(jīng)銷商的事情。

5.建立信任還意味著企業(yè)要加大與合作者共同資產(chǎn)的投資，積極為合作者考慮，幫助合作者降低成本，提高企業(yè)經(jīng)營效率，在合作者處于困境的時候，出手相助。

（三）交互式戰(zhàn)略的應(yīng)用

建立信任之后，接下來還需考慮價值群下的新戰(zhàn)略——交互式戰(zhàn)略。在今天激烈的競爭環(huán)境下，戰(zhàn)略不能再像傳統(tǒng)工業(yè)模式那樣，只是價值鏈中一系列固定活動的安排了，成功屬于那些能調(diào)動整個價值群（包括供應(yīng)商、經(jīng)銷商、合作伙伴以及顧客），重新安排他們的角色及相互間關(guān)系，并動員這個新的聯(lián)合體去創(chuàng)造價值的公司。

自動取款機(jī)的出現(xiàn)及廣泛應(yīng)用完全可以證實(shí)交互式戰(zhàn)略的重要性，在自動取款機(jī)出現(xiàn)之前，人們都得到銀行排隊(duì)取款，而且受時間、地點(diǎn)的限制。在它剛推出時，有不少人提出疑問，顧客會愿意學(xué)習(xí)并采納這種新的取款方式嗎？事實(shí)證明這種擔(dān)心是多余的，現(xiàn)在人們可以隨時隨地地取款。這便是重新安排取款業(yè)務(wù)給顧客提供價值的表現(xiàn)，它讓顧客知道自己也可以創(chuàng)造并實(shí)現(xiàn)價值。那么企業(yè)何不重新設(shè)計價值鏈并讓所有角色都加入進(jìn)來呢？

從圖1、圖2中可以看出，交互式戰(zhàn)略注重了各個價值群體中的互動，它可以從以下三個方面進(jìn)行管理：顧客、供應(yīng)商和經(jīng)銷商。

1.現(xiàn)代社會產(chǎn)品及服務(wù)要求個性，大量生產(chǎn)不一定能滿足顧客的需要。宜家公司是一家家庭裝飾用品零售企業(yè)，非常注重發(fā)展自己與顧客、供應(yīng)商之間共同創(chuàng)造價值的關(guān)系，它不把向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)視為一種簡單的交易，而是視為一種嶄新的勞動分工，即將一些原來由加工者和零售商所做的工作交給顧客去做，公司則專心致志地向顧客提供價格低廉而質(zhì)量優(yōu)良的產(chǎn)品。

共同創(chuàng)造價值的理念對所有企業(yè)都適用。例如：對于某些富人娛樂設(shè)施完全可以由他們提出關(guān)于顏色、造型、材質(zhì)等方面的要求，然后由制造商們根據(jù)要求生產(chǎn)出來。這種定制產(chǎn)品雖然價格高一些，但是富人會愿意承擔(dān)額外的費(fèi)用。現(xiàn)在不少公司采用的柔性制造系統(tǒng)已經(jīng)為這種定制生產(chǎn)提供了技術(shù)、財務(wù)上的支持。具體措施如下：

（1）成立一個專門小組，研究企業(yè)哪些產(chǎn)品和服務(wù)可以由顧客自己來完成或由企業(yè)與顧客共同完成。

（2）通過各種渠道如：市場調(diào)查、詢問經(jīng)銷商等了解顧客的需求，還可充分利用網(wǎng)絡(luò)資源，建立一個網(wǎng)絡(luò)社區(qū)，吸引顧客通過網(wǎng)絡(luò)與企業(yè)直接聯(lián)系。要了解的方面不僅包括顧客想要什么樣的產(chǎn)品，還應(yīng)包括顧客可以接受的自我價值創(chuàng)造方式等。

（3）對專門小組提出的各提案結(jié)合顧客可接受的自我價值創(chuàng)造方式進(jìn)行分析評價，確定可行方案。

（4）積極貫徹此方案，及時評估反饋，以便更好地進(jìn)行管理。

2.企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計階段即可邀請供應(yīng)商參與進(jìn)來，因?yàn)椴牧系墓?yīng)是要供應(yīng)商生產(chǎn)的，他們知道可以從哪些方面節(jié)約成本，提高性能。并且一旦他們參與了設(shè)計過程，在生產(chǎn)材料或零部件時，就免去了與制造商的協(xié)商過程，同時也避免了生產(chǎn)出材料或零部件不符合制造商要求而互相推卸責(zé)任的問題。進(jìn)一步說，這樣可以加快產(chǎn)品生產(chǎn)周期，使兩方存貨成本最小化。具體措施如下：

（1）多角度、多方面對供應(yīng)商進(jìn)行評價，精簡供應(yīng)商隊(duì)伍，與供應(yīng)商建立長期、超越合同伙伴的關(guān)系。

（2）產(chǎn)品設(shè)計前選定供應(yīng)商，讓供應(yīng)商參與企業(yè)產(chǎn)品、零部件的設(shè)計，采用目標(biāo)成本法制定各零部件可接受成本，盡量讓供應(yīng)商接受此價格，注意此價格需考慮供應(yīng)商的利益，做到公平交易。

（3）與供應(yīng)商互通信息，盡量使雙方的生產(chǎn)經(jīng)營同步，提高存貨周轉(zhuǎn)率。

（4）與供應(yīng)商協(xié)商如何更快地生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，鼓勵供應(yīng)商及時做出反饋，制定具體措施對那些能給企業(yè)帶來效益的供應(yīng)商給予獎勵。

（5）合作是雙方面的，制造商也要在各方面考慮供應(yīng)商的利益，包括幫助供應(yīng)商改善經(jīng)營業(yè)績等等。其實(shí)，企業(yè)在幫助供應(yīng)商的同時也是在幫助自己，因?yàn)楣?yīng)商管理水平的高低、業(yè)績的好壞直接決定了企業(yè)的采購價格。

3.經(jīng)銷商的參與同樣十分重要，因?yàn)榻?jīng)銷商直接與顧客接觸，比較了解顧客的需求，因此企業(yè)在設(shè)計產(chǎn)品、決定產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量時應(yīng)考慮經(jīng)銷商的意見。這樣做的好處是：一方面，可以生產(chǎn)出市場需要的產(chǎn)品，而且能夠增強(qiáng)經(jīng)銷商對制造商產(chǎn)品的信心，他們會不自覺地向顧客推薦此種產(chǎn)品；另一方面，可以及時地了解產(chǎn)品準(zhǔn)確的銷售信息以及經(jīng)銷商的庫存。而了解經(jīng)銷商的庫存情況非常重要，經(jīng)銷商可以因此減少投入的存貨成本，企業(yè)也可以及時調(diào)整生產(chǎn)數(shù)量及發(fā)貨數(shù)量，將適合的產(chǎn)品送到需要它們的顧客手中。具體措施如下：

（1）適當(dāng)減少經(jīng)銷商數(shù)量，與經(jīng)銷商建立長期、密切的關(guān)系。

（2）利用現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，采用電子數(shù)據(jù)交換連接系統(tǒng)，隨時跟蹤各地經(jīng)銷商處的產(chǎn)品銷售及存貨情況，及時補(bǔ)充和調(diào)整各地產(chǎn)品的種類和數(shù)量。

（3）采用沃爾瑪?shù)摹懊咳盏蛢r”策略，這意味著經(jīng)銷商可以每日以較低價格購進(jìn)企業(yè)產(chǎn)品，這雖然會喪失一些利潤，但是比起一些對經(jīng)銷商的促銷策略來說，這樣做可以更加準(zhǔn)確地預(yù)測市場需求，不致于無法把握生產(chǎn)量，造成更多的損失。

（4）投資于雙方共有設(shè)備，如前面提到的電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，向經(jīng)銷商提供各種可能的建議和幫助。

（5）及時從經(jīng)銷商處了解客戶反饋，進(jìn)行市場預(yù)測、準(zhǔn)備生產(chǎn)新產(chǎn)品前或制定生產(chǎn)計劃時邀請經(jīng)銷商一起討論，充分發(fā)揮其與顧客打交道的優(yōu)勢。

前已提到，經(jīng)銷商與顧客直接接觸，因此他們之間存在著價值聯(lián)系，而供應(yīng)商與顧客之間通過制造商和經(jīng)銷商連接，兩者之間也存在著潛在的價值聯(lián)系。總的來說，企業(yè)應(yīng)該綜合考慮各方面的因素，為實(shí)現(xiàn)整個價值群的“共贏”，不斷優(yōu)化、改善價值鏈。

四、結(jié)論

卡特彼勒、宜家公司以及邯鄲鋼鐵等公司的實(shí)踐證明，行業(yè)價值鏈的管理能給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益，達(dá)到“共贏”的目標(biāo)。筆者提出了相互信任戰(zhàn)略以及交互式戰(zhàn)略在企業(yè)中應(yīng)用的措施，希望能對企業(yè)加強(qiáng)行業(yè)價值鏈管理起到一定的參考作用。