論在企業實行預算管理的探討

導語：論在企業實行預算管理的探討一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

傳統的企業管理是板塊式的：業務管理、資金管理、人事管理、質量管理等等，有很多“管理”，但管理有時往往難以到位或者相互沖突，因為“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，治標未治本；現代的企業管理應該是系統化、戰略化、人本化的管理：“系統”所要求的是各種管理的融會而非集合，“戰略”所體現的是前瞻、有序而非只顧眼前的“救火式”應付，“人本”所倡導的是“人管”而非“管人”。預算管理正是這樣一種系統化、戰略化、人本化理念為一體的現代企業管理模式，它通過業務、資金、信息的整合，明確、適度的分權、授權，戰略驅動的業績評價等，來實現資源合理配置、作業高度協同、戰略有效貫徹、經營持續改善、價值穩定增加的目標。

一、對預算管理定義的理解和認識：

第一，預算管理是一種權力控制管理，是一種機制安排，即是企業契約關系的貫徹和推行機制。預算不等于預測或計劃，預算制定后如同公司內部的“憲法”各責任單位必須執行。預算本身不是目的，預算的目的是為了控制。預算使各責任單位的權力得以用表格化的形式體現。這種分權，是以不失去控制為最低限度。預算是權力控制者采用的合理方式，即在為實現整體利益的目標下，明確各單位目標。因此，預算的決定性作用是權力控制，且這種權力控制是通過固定的程序形成的、激勵約束并存的制度化控制。不認識這一點，預算就可能變成形式主義的東西，沒有實際效用。

第二，預算管理是企業組織結構的組成部分，是一種以財務管理為核心的全面的管理。企業預算既是由銷售、采購、現金流量等單項預算組成的責任指標體系，又是公司的整體“作戰方案”，還是年終獎懲的標準，激勵和約束的核心。它通常以企業目標利潤為預算目標，以銷售（生產）前景為編制基礎，綜合考慮市場和企業生產營銷等因素，按照目標明確的原則，由企業最高權力機構討論通過的企業未來一定期間經營思想，經營目標、經營決策的財務數量說明和經濟責任約束依據。這種依據用于企業的生產經營領域，并將各個預算統一于總預算體系，所以是全面的預算。它不僅僅是財務部門的事情，而是企業綜合的全面的管理，是具有全面控制約束力的一種機制，同時也是具有企業與環境的相互依存和適應機制。

二、預算管理的重要意義和主要作用：

推行全面預算管理是發達國家成功企業多年積累的經驗之一，對企業建立現代企業制度，提高管理控制水平，增強未來競爭力有著十分重要的意義。

1、產權制度變革的必然趨勢

在傳統的計劃經濟體制下，企業只有單一的投資者——國家，由于利潤上繳國家，虧損由國家補償，維持簡單再生產或擴大再生產所需的資金由國家撥給，因此所有者關注的中心當然是經營成果——首先是產品，進而是利潤。管理者的管理中心是與之相適應的。

隨著經濟體制改革的不斷深入，企業的產權結構逐漸多元化，出現了分散的投資者群體，分散的投資者不僅關注企業當前的經營成果，而且關注企業未來的發展前景，也就是說，投資人手中的企業股權的價值，不僅取決于企業當前實現的利潤，而且取決于企業未來的盈利能力和發展潛力。這樣，管理者對企業的控制和規劃，自然要從經營結果擴大到對經營過程和經營質量的關注。可以認為，通過全面預算管理，控制和改善物流和資金流，最終達到提高經營質量的目的，這是管理者在新形勢下的必然選擇。

2、改善會計信息質量的重要措施

以目標利潤為中心的預算管理，主要涉及銷售收入和成本費用，基本上不涉及資產負債等實質性會計信息，這就為企業調節利潤提供了機會；而全面預算需要滿足各預算表之間的平衡制約關系，這樣就可能降低預算的隨意性，為實現預算對企業資源的優化配套和經營的事前事中控制奠定基礎。

在企業預算管理實地調查中，我們多次聽財會人員反映說，會計信息失真的重要原因是目標利潤壓力過大，迫使下級單位調整數字，造成潛虧。許多利潤不實的情況發生在諸如該提的折舊不提或少提，該攤銷的遞延資產沒有如數攤銷，材料或產品成本不實，已經發生的費用掛賬等等情況，如果企業實行全面預算，在做預算時對下期可能出現的資產負債狀況也有科學合理的預計，那么，那些“待攤”或“預提”項目就不會成為調節利潤的蓄水池，預算和實績的差異分析就會給管理控制提供更多有用的信息。

3、科學管理的有效工具

建立現代企業制度要求企業實現科學管理，如果我們能夠認真地進行全面預算管理，必然可以提高企業科學管理的水平。

首先，全面預算建立在對市場預測的基礎上，并可以隨著市場變化不斷進行反饋、適應和調整。市場的不確定性和波動是剛剛離開計劃體制的我國企業面臨的最大困難，但這是一個不可逆轉的方向，我們不能永遠停留在抱怨和解釋的狀態，只有學會預測和判斷市場的變化趨勢，及時調整經營策略，才能在市場競爭中立于不敗之地。

同時，全面預算需要整個企業的協調配合，不可能由財務部門關起門來作決策。只有在企業最高層領導的重視下，各部門齊心協力共同努力，才可能編制出實現企業資源最優配置的預算方案。因此全面預算的過程，就是明確任務，發現問題，協調努力，不斷改進的過程。

4、預算管理是信息社會對財務管理的客觀要求。市場經濟有“信息經濟”之說,市場風云變幻,能否把握信息、抓住機遇是企業駕馭市場的關鍵。從計劃經濟脫胎出來的財務管理模式,要想有生命力,就必須迎合市場對企業的這種要求,在預算和控制方面具有較強的靈敏度,根據企業特點和市場信息,超前提出財務預算,有計劃、有步驟地實施財務對策,使財務管理從目前被動應付和機械算帳轉變為超前控制和科學理財。

企業財務預算是由企業最高權力機構討論通過的企業未來一定期間經營決策和目標規劃的財務數量說明和責任約束依據。它側重于利潤效益,考慮動態因素多,它具有高度的概括能力,涵蓋了企業經濟活動的各個環節。實行以預算為軸心的財務管理模式,其主要特征是一切經濟活動都圍繞財務目標的實現而開展,在預算執行過程中落實財務政策,強化財務控制,借以加強財務管理在企業管理中的中心地位,帶動和推動企業各項工作上水平。其主要內容有:(1)圍繞目標利潤,編制財務預算,鞏固財務目標在企業計劃指標體系中的中心地位。企業在主要負責人的領導下,成立由企業各主要部門負責人組成的預算編制委員會,在綜合考慮產、供、銷、管理等因素的基礎上,確立企業的目標利潤,并測算和分解銷售、生產、采購、技術開發、行政管理等具體預算約束指標,然后由各部門分編單項預算,按照目標利潤———銷售預算———成本預算———采購預算———期間費用預算等編制程序,遵循由總到分和由分到總相結合,由上至下和由下至上相結合,由內到外和由外到內相結合,在反復策劃、調整過程中,尋求實現目標利潤的最佳預算組合。(2)圍繞實現財務預算,落實財務制度,提高財務的控制和約束能力。財務預算一經確定,在企業內部便具有“法律效力”,企業各部門在生產營銷及相關的各項活動中,要充分考慮財務預算的可能,圍繞實現財務預算開展經濟活動,使財務預算滲透到哪里,財務管理的觸角就延伸到哪里,促進全員和全方位財力管理的局面的形成。(3)圍繞效益實績,考核預算結果,兌現財務政策。財務部門的期終決算要和財務預算相銜接,依據各責任部門對財務預算的執行結果,提出績效考核意見。同時,預算委員會要及時地從預算執行的正負差異中分析出主客觀因素,適時提出糾正預算偏差的財務對策。

以目標利潤為導向的企業預算管理在現代企業管理中的作用主要體現在以下幾個方面：

第一、促進企業經營決策的科學化，提高企業綜合盈利能力。

企業只有獲利才有生存與發展的可能。一個企業所擁有的資源總是有限的，對有限的資源在各種不同用途方面的配置預先做出合理的規劃，把涉及企業目標利潤的經濟活動連接在一起，使影響目標利潤實現的各因素都發揮出最大潛能，避免因出現“瓶頸”現象而影響企業的整體運營效率，是企業管理者所必須考慮的。實施以目標利潤為導向的企業預算管理，從銷售預算、生產預算等企業的短期預算到資本預算、研究開發費用預算等企業的中長期預算，都是以目標利潤為導向進行編制的，這就要求企業管理者在確定目標利潤時，必須把握市場動向，著眼企業全局，科學地進行預測，將有關企業過去浪費或低效率的部分剔除，使現有的資源在各種不同的交替運用中，選出一種最佳的預算方案，減少決策的盲目性，降低決策風險，合理地挖掘現有資源潛力，努力使決策達到科學化，使企業的行為符合市場的客觀需求，更進一步地提高企業的綜合盈利能力。

第二、明確工作目標，激發工作積極性。

在以目標利潤為導向的企業預算管理體系中，目標利潤通過預算分門別類、有層次地分解到各職能部門，并延伸細化到每一位員工，這些目標就成為他們在特定期間的具體工作目標。同時，預算的編制過程也需要自上而下、自下而上的循環，企業高層領導者制定目標所提出的主要設想和意圖，以及達到目標應采取的方法和激勵措施都明亮化，使全體員工(包括高層領導者)都明確自己在特定時間的工作、收入等各方面應達到的水平和努力的方向，了解把握本部門的經濟活動與整個企業期望獲得的利潤之間的關系，促使職工想方設法從各自的角度為完成企業的目標利潤而努力工作。企業預算期間的目標利潤具有一定的內激力，當遇到困難或阻礙時，它能激發員工產生克服困難的勇氣和信心；當一步步接近目標利潤時，它給人以鼓舞；當目標利潤得以實現時，它又給人一種滿足感、榮譽感與歸屬感，推動員工向著新的目標邁進，可以全面調動職工為此而努力的積極性。

第三、使企業管理方式由直接管理轉向間接管理。

以目標利潤為導向的企業預算管理的出發點和歸宿是利潤，它是在繼承企業傳統預算管理基礎上的一種創新。實施該模式，企業高層管理者主要是通過科學、合理的預測制定企業的目標利潤，并對預算的實施情況進行嚴格的考評。目標利潤通過預算編制得到具體的落實，預算目標的約束作用與企業的激勵機制相配合進一步激發預算執行者的工作主動性。一般情況下，預算一旦編制完成，是不能隨意修改的，具有一定的剛性。在實施過程中，預算是限制和約束執行者行為的標準，推行該模式使高層管理者從事無巨細的管理事務中擺脫出來，拿出更多的精力來考慮企業的發展戰略，把握企業全局。預算是管理的載體，管理者通過對目標利潤的控制實現了對企業進行全面管理的間接控制，管理方式由直接管理變為間接管理，使管理者既能把握全局又不失控制，收到事半功倍的管理效果。

第四、使各部門的經濟活動協調一致。

隨著企業規模的擴大，企業的組織機構也會變得龐大復雜，這些組織機構的業務內容都具有相對的獨立性，他們必須協調一致，才能保證目標利潤的實現。目標利潤是管理過程中的一條主線，這條主線統帥著企業的全部經營活動，以目標利潤為導向的企業預算管理在對企業各方面情況進行綜合平衡的前提下，以目標利潤代表企業整體的最佳經營方案，使各級各部門都能了解到本部門在全局中所處的地位和作用，看到自己部門的活動與其他各部門之間的關系，并充分估計可能產生的障礙和阻力及薄弱環節等，以便區別輕重緩急，從而達到經濟活動的協調一致。

實施以目標利潤為導向的企業預算管理，企業把實現目標利潤所涉及的各種資源的取得與運用都編制出詳細的預算，并把預算作為控制各項業務和考核績效的依據，以此協調各部門、各單位和各環節的業務活動，減少以至消除它們之間可能出現的各種矛盾和沖突，使企業的產、供、銷和人、財、物始終保持最大限度的平衡關系，用較少的勞動力消耗和資金占用，取得盡可能大的經濟效益。此外，預算編制過程中自上而下、自下而上的循環，有助于企業高層管理者、各級主管和職工在更大程度上對企業所面臨的問題達成一致共識，為采取統一行動創造條件，形成一種為實現共同目標而團結合作的良好氛圍，使企業成為一個有紀律、高效率的整體。

第五、使企業管理中的控制工作進一步強化。

實施以目標利潤為導向的企業預算管理，控制貫穿于管理的全過程，是一種全員、全過程的控制。目標利潤的預測、確定與預算的編制是管理者對企業資源如何利用進行的事前控制，預算執行是管理者進行的事中控制，預算的差異分析、考評是一種事后控制。預算本身就是一種硬性約束。該控制過程主要包括預算編制、經濟活動的狀態計量、實際與預算的比較以及兩者差異的確定和分析、制定和采取調整經濟活動的措施等。預算一經確定，就必須付諸實施，各部門都對實際執行情況進行計量，并將計量結果與預算進行對比，及時揭示實際執行情況脫離預算的差異，分析其原因，以便采取必要措施，保證預定目標的實現。這樣控制有了標準，考評有了依據。由此可見，以目標利潤為導向的企業預算管理使企業的控制工作得到了進一步強化，認真制定并嚴格執行預算是企業實現目標利潤的根本保證。

第六、正確評價各級各部門的工作效績。

在以目標利潤為導向的企業預算管理執行過程中，目標利潤及由此分解的各個分預算目標是考核各級各部門工作業績的主要依據及準繩，通過實際與預算的比較，便于對各部門及每位員工的工作業績進行考核評價，以此為依據進行獎懲和人事任免，有利于調動員工的積極性，使他們在今后的工作中更加努力。這種考核評價方法，在當今科技迅速發展、市場競爭激烈、企業環境多變的情況下，比本期實際與上期實際相對比的方法，更為科學合理。因為超過上年或歷史最好水平，只能說明有所進步，而不說明這種進步已經達到了應有的程度。以目標利潤為導向的企業預算管理對工作業績的考核是在對其差異進行認真分析基礎上的綜合反映，它既有對歷史變化趨勢因素的分析，又包含了對客觀環境因素及執行主體自身因素的分析，這種評價是比較客觀公正的。同時，利潤指標還可作為企業經理經營業績的評定標準，將預算與實際利潤比較是很多跨國公司常用的經理業績評價方法。

第七、預算管理的應用加強了財務管理功能。我們廠過去為了控制資金，曾提倡“一枝筆”，這就造成了許多經營活動都在暗箱里操作或只有少數幾個人知道，財務僅僅是發揮了一個核算功能。而現在，在預算管理的指導下，使企業的經營活動公開，資金流動過程都是在公開、受控狀態下流動，將財務管理的對象從原來的財務部門延伸到整個企業的各個角落，財務部門的職能也實現了從“核算型”向“管理型”轉變。

第八、實現了企業內部控制的職能。預算管理是將企業的《財務手冊》和各種規章制度溶入到程序中，因此，它將內部控制的功能固化在預算管理系統中，任何一個獨立的個人，無法脫離該系統進行任何活動。

第九、促進了管理觀念的轉變。預算管理的應用，將使企業實現從個別、孤立、手工操作向環節化、連續性、電子化管理轉變。從緩慢的、滯后的管理向快捷、超前的管理轉變。也將有助于我們在觀念上發生深刻的轉變。這種轉變表現在：每一個崗位(尤其是管理崗位)，僅是企業管理編程中的一個環節，數據對內公開、共享，真正提高了企業效益。隨之相應采取了一些措施，如建立優勝劣汰的機制、新的約束機制，被每個崗位、每個職工所接受。企業以效益為中心，從生產型向效益型轉變等等。FMIS將被經營、管理者和每一個職工所接受。在管理過程中，如何降低消耗，降低成本，實現高效，將成為企業管理崗位設置的基本原則和出發點。

第十、有利于企業深化改革，積極參與市場競爭。由于市場化的進程在加快，企業深化改革的步伐也在加快，企業管理思想必須能跟上這一變化，快速接受和反映市場信息，根據市場變化制定企業的經營策略、方針措施，這就要求企業通過管理思想的轉變、管理手段的更新、勞動者素質的提高來適應新形勢的要求，應用預算管理則滿足了這一要求。它有利于我們諫壁發電廠作為一個獨立的發電企業，建立一個自我激勵、自我發展、自我完善的現代企業制度，實現科學管理。

三、預算管理現狀和不足：

雖然“預算”和“計劃”有重大的區別，但是長期計劃管理的經歷，使我國企業對規劃和控制未來方向的預算管理并不感到陌生，隨著經濟體制改革的進展，許多企業開始實行預算管理。據我們1997年對江蘇115家企業的問卷調查，有85％的企業不同程度地運用了預算管理方法。而在2000年我們對58家國有大中型企業的調查中發現實行預算管理的比率達到100％。

進一步的調查分析發現，我國企業對預算管理作用的認識與經典理論相比尚有較大的差異。在調查表中我們對預算管理的作用列出9項，請被調查者依重要性從1到9排出序號，統計結果如表1所示。不難看出，我國國有大中型企業的預算管理仍帶有較多計劃經濟時代的特征：對上級負責的認識多于對企業自身發展負責的認識，外部控制的力度強于內部控制的力度，控制結果的動機重于控制過程的動機。可以認為，相對于世界性市場競爭和世界性買方市場的環境變化，我國企業的預算管理模式轉換的過程尚未完全結束。

總的看來，我國的大中型國有企業對預算管理十分重視，不同企業的管理重點和方法也各有特色。推動了我國企業的預算工作更好地發揮管理控制作用，促進企業的長遠發展。

對預算管理也有持反對意見的，早在1990年，美國《財富》雜志就發表了一篇名為《為什么進行預算管理是對企業經營有害的？》的文章，文中否定了預算管理的控制功能。還有一些批評，如：全面預算管理低效、脫離企業戰略、偏重財務業績、不能與企業面臨的新的經營環境相適應等。也有人認為應將預算的作用就限定在財務預測和現金流量的管理上。

也有人對預算管理認識上存在一定的誤區，從而導致預算管理作用的充分發揮，如計劃與市場的認識誤區，產權制度與管理方法的認識誤區等。

企業實施預算管理，可以促進企業計劃工作的開展與完善，減少企業的經營風險和財務風險；促進企業內部各部門間的合作與交流，減少沖突與矛盾；提供企業績效的評價標準，便利考核，強化內部控制。但是，目前很多企業實施預算管理的效果并不好，究其原因是企業在實施預算管理過程中存在以下問題:

1、企業的預算缺乏企業戰略的明確指導。在沒有企業戰略的環境下搞預算管理，就會重視短期活動，忽視長期目標，使短期的預算指標及長期的企業發展戰略不相適應，各期編制的預算銜接性差，預算管理常常處于本末倒置的狀態，各年度、季度和月份預算的推行無助于企業長期發展目標的實現，這樣的預算管理難以取得預期的效果。

2、企業的預算經不起市場的檢驗。企業經常以封閉的心態搞預算，在預算管理過程中忽視對市場的調研與預測，使很多預算指標與企業的外部環境不相容，整個預算指標體系難以被市場接受。經不起市場檢驗的預算制度很難有效地在企業中實施。而且，預算指標缺乏彈性，缺乏對市場的應變能力，這也使企業的預算工作難以推行。

3、企業的預算與企業的實踐活動相脫節，企業編制的預算缺乏必要的客觀性。很多企業以歷史指標值和過去的活動為基礎，確定未來的預算指標值，沒有認真地對企業的未來活動作評估。如果企業及其各部門的活動變化不大，這種制定預算的方法尚可接受。在企業及其各部門的活動變化較大時，用上面的辦法制定預算，會便預算指標缺乏客觀性。缺乏客觀性的預算指標值難以成為考核和評價員工的有效基準，這樣的預算管理制度肯定效果不佳。

4、企業在預算工作中缺乏整合思想，沒有融入總預算的理念。不少企業缺乏較為完整的預算指標體系，沒有搞包括銷售預算、生產預算、各項成本費用預算、現金收支預算、預算會計報表在內的總預算，不能將組織經營的各個階段有機地聯系在一起，而只對成本費用或現金支出進行預算控制；有的企業則只有利潤預算的意識，沒有虧損預算的意識，使得新企業、新項目由于處于起步時的虧損狀態而缺乏應有的預算控制制度，造成了這些虧損虧得心中無數的局面。這種缺乏整合思想的預算管理經常導致各部門之間的沖突，導致預算控制的空白地帶，影響了預算管理的整體效果。

5、企業在執行預算管理中缺乏有效的考核與激勵措施。在我國，考核和獎懲措施落實不到位已經成了影響企業預算目標無法很好實現的重要原因。在企業預算管理過程中，以預算標準考核責任單位和責任人，并以考核結果對他們執行獎懲時，被考核方過多地強調客觀因素對活動績效的影響，故意回避主觀方面的原因，考核方則常常參雜太重的個人情感去評價被考核方，使考核過程在“有色眼鏡”下進行；或者考核后沒有配套的獎懲措施，缺乏應有的激勵機制，使考核工作流于形式。預算指標約束作用的喪失，可能便整個預算工作名存實亡。

四、預算管理的新理念：

缺乏企業戰略的指導搞預算，無視市場環境的約束做預算，基于過去、憑空想像地設計預算，在沒有價值鏈分析的條件下實施預算，都將使預算管理的效果大打折扣。要想解決預算管理中存在的問題，確保預算工作的順利進行，使預算管理工作取得預期的效果，我國企業必須樹立實施預算管理工作的新理念。

1、確立“以企業戰略為基礎實施預算管理”的新理念，使日常的預算管理成為企業實現長期發展戰略的基石。預算管理是對計劃的數字化反映，是落實企業發展戰略的有效手段。因此，企業在實施預算管理之前，應該認真地進行市場調研和企業資源的分析，明確自己的長期發展目標，以此為基礎編制各期的預算，使企業各期的預算前后銜接起來，避免預算工作的盲目性。

2、確立“面向市場搞預算”的新理念，使預算指標經得起市場的檢驗。企業總預算的基礎是銷售預算，只有預計的銷售額確定了，一定時期的生產預算、采購預算、直接材料預算、直接人工預算、間接制造費用預算、期間費用預算、預算資產負債表、預算損益表和預算現金流量表等才能最終確定下來。銷售預算又是由預計的銷售額和銷售單價決定的，可見整個企業預算體系的基礎是對市場情況的預測與分析。而且，為了應對市場的變化，企業制定的預算指標值應該具有一定的彈性，為預算工作的順利開展留有余地，減少過大的預算鋼性給預算管理工作帶來的風險。總之，企業制定的預算指標要經得起市場的檢驗，否則，企業的預算工作會因此而失敗。

3、確立“面向未來和基干活動分解搞預算”的新理念，使預算指標客觀公正，易于被企業的員工接受。企業的活動是收人的源泉和成本費用的動因，企業未來，的活動則是企業預算數值大小的直接決定因素，以企業未來活動的預測為基礎，并將這些活動在各部門之間進行合理的分解，才能使企業的預算指標接近實際狀況，使預算管理工作的控制與激勵作用得以發揮，從總體上減少無效活動的發生，同時又保障企業各項增值活動的順利實施。那些基于歷史指標值討價還價制定預算的企業，經常無視企業經營活動和各部門工作量的變化，使預算缺乏客觀性，結果不是導致一些部門對預算所得的過多資源的浪費，就是另一些部門由于缺乏預算資金的保障，使應該開展的活動無法得到有效開展。

4、確立“基于企業價值鏈分析搞預算”的新理念，使預算管理進一步成為協調企業內部各部門之間經濟活動和利益沖突的有效手段。價值鏈是能夠創造和交付給顧客有價值的產品或勞務的一整套不可缺少的作業和資源。如同自行車的鏈條缺少一環就變得毫無用處一樣，企業通過商品和勞務向顧客傳遞價值的過程中需要各部門的密切配合。各部門應通力合作努力為顧客提供更多的價值，部門之間發生利益沖突時應以顧客利益力最高準繩來協調矛盾和安排活動，這樣才能確保企業在市場中的競爭力。制定預算的過程就是企業各部門之間的利益調整和分享過程。如果基于價值鏈分析作預算，那么企業的預算活動就能使部門間的利益較好地得以協調，有助于企業自身的價值創造，也有利于企業為顧客傳遞價值活動的順利完成。

5、確立”恰當的假定是預算的基點"的新理念，使預算指標建立在一些未知而又合理的假定因素基礎上，使企業預算的編制和預算管理工作的開展。預算管理中最令人頭痛的問題是預算管理者不得不面對一些不確定的因素，也不得不預計確定一些預算指標之間的關系。比如，我們在確定采購預算的現金支出時，必須先預定各種原材料價格的未來走向；在確定銷售費用時，一般是通過其占銷售收入的比重來解決的;在確定利息費用時，又得假定未來的借款余額和利率水平。可見，沒有一些合理的假定，預算沒法制定，預算工作無法開展。

6、確立“考核與獎懲是預算工作生命線”的新理念，確保預算管理落實到位。西方有句諺語：“在管理活動中，如果沒有監督與考核，再美麗的天使都會變成可怕的魔鬼。”用此來形容考核、監督工作的重要性是十分恰當的。沒有考核，預算工作無法執行，預算管理變得毫無意義。嚴格考核不僅是為了將預算指標值與預算的實際執行結果進行比較，肯定成績，找出問題，分析原因，改進以后的工作，也是為了對員工實施公正的獎懲，以便獎勤罰懶，調動員工的積極性，激勵員工共同努力，確保企業戰略目標的最終實現。在企業管理實踐中，考核與獎懲確實是預算管理工作的生命線。

7、確立“以人為本，關注預算道德”的新理念，全面提高預算工作的效率和效果。人是預算的制定者、預算信息的利用者、預算的執行者，也是預算制度的被考核者。人是預算工作的主體，是預算工作效果好壞的決定性因素。因此，預算工作應該以人為本，離開了對人的關注，企業的預算工作無法搞好。由于預算影響到很多人的經濟利益，預算管理不可避免地涉及到道德問題。比如，不少部門為了小團體的利益，在制定預算時經常表現出本位主義的思想，作出較為寬松的預算，即有意低估收入、高估成本。然而，這違背了預算指標應該盡量客觀、公正、可靠的要求，缺乏道德意識的預算管理必然影響預算工作的質量。“以人為本，關注預算道德”的理念還要求企業在執行預算工作過程中應該尊重人性，注意發揮員工的主觀能動性，鼓勵各級員工參與預算工作，在員工中塑造“這是我們的預算”的氛圍，不給員工造成“這是你強加給我的預算”的感覺。

五、預算編制主要方法及優缺點分析：

預算編制方法多種多樣，比如，根據預算編制所賴以依據的業務量是否可變，有固定預算和彈性預算；根據預算編制的時期有定期預算和滾動預算；根據預算編制的基礎有增（減）量調整和零基預算等。

1、傳統預算編制法：

傳統預算編制方法往往采用固定預算加定期及調整預算。所謂固定預算，也叫靜態預算，是指以預算期某一固定業務量水平為基礎所編制的預算；增（減）量調整預算則是在上期實際的基礎上，結合預算期的可能變化，增加或減少某些金額后調整編制而成的預算。顯然，傳統預算編制方法具有簡便易行的優點，多數企業均采用此法編制預算。

但是，我們應該清醒地認識傳統預算編制方法存在諸多不足，其主要表現為：

（1）由于傳統預算采用固定預算的方式，因而不能實時反應市場狀況變化對預算執行的影響。當實際業務量偏離預算編制所依據的業務量時，預算便失去了其作為控制和評價標準的意義。尤其是成本預算，它們涉及項目多，各成本費用項目對于業務量的變動又有不同的反映，按固定預算方法編制預算，會使預算變得呆板僵化，不能適應管理的需要。

（2）采用傳統預算編制方法，上下級之間往往處于對立面。考慮到下級有可能“寬打窄用”，上級通常會過于簡單地采用“迎頭痛擊”的做法，即對所有項目均提高或刪減同樣的百分點。上有政策，下有對策，為了應付上級的“迎頭痛擊”，下級往往在上報預算時就大大地留有余地，高估預算。在傳統預算編制方式下，上下級之間的這種“對抗”可能愈演愈烈，從而導致一種惡性循環，使預算的客觀性、準確性越來越差。

（3）由于傳統預算的定期性特征，容易導致預算執行中的突擊行為，即在鄰近預算期末時，將尚未消化的預算額度，無論需要與否，盡可能花光耗盡，以防下期預算被砍，同時也為下期留有余地作準備。其結果則可能是資源的無謂浪費。

2、彈性預算法：

所謂彈性預算，是指按照預算期內可預見的多種業務量水平而編制的、能夠適應不同業務量情況的預算。這種方法正是針對固定預算的主要不足而設計的，其預算編制的依據不是某一固定的業務量，而是一個可預見的業務量范圍，因此而使預算具有伸縮彈性，增強了預算的適應性。

理論上說，所有預算都可采用彈性預算的方法。但在實際工作中，從經濟的角度出發，彈性預算多用于成本、費用、利潤預算的編制。顯然，彈性預算的適應性更強，但其工作量也較大。

彈性預算的主要優點是：可以反映一定范圍內各業務量水平下的預算，為實際結果與預算的比較提供了一個動態的基礎，從而能更好地履行其在控制依據和評價標準兩方面的職能。

3、零基預算法：

零基預算，即以零為基礎的預算。這種預算編制方法是相對于傳統預算中的增量預算的不足而設計的。增量預算以前期的實際執行結果為基礎，充其量不過是對以前預算的增增補補，定然會使新的預算受到既成事實的影響，并容易使某些不合理因素得以長期沿襲。

僅從字面上理解：零基預算即以零為基礎編制預算的方法，或者說零基預算是徹底摒棄現有的既成事實，一切從零開始，對所有業務都重新開始進行詳盡的審查、分析、考核，從而據以編制預算的方法。應該注意的是，簡單地將零基預算理解為就是一切從零開始是不恰當的。零基預算的深層含義是：建立在對預算年度中意欲實施的所有事項進行嚴格審核、評估基礎上編制預算的方法。

零基預算采用的是一種較典型的上下結合式預算編制程序，充分體現了群策群力的精神，便于預算的貫徹、實施。而且，這種方法打破了老框框的束縛，既能促使人們充分發揮其積極性、創造性，又能迫使人們精打細算，將有限的資源運用到最需要的地方，從而提高全部資源的使用效率。

4、滾動預算法：

滾動預算也稱為連續預算或永續預算，是指將預算期始終保持一個固定期間、連續進行預算編制的方法。其預算期通常以一年為固定長度，每過去一個月或一個季度，便補充一個月或一個季度，永續向前滾動，因此而得名。

滾動預算的優點也就在于遵循了生產經營活動的變動規律，保證了預算的連續性和完整性，長計劃、短安排的具體做法，使預算能適時反映實際經營狀況，從而更增強了預算的指導作用。當然，采用滾動預算的方法編制預算，也會加大預算的工作量。

由此可見，各種預算方法均有所長，也有所短，各地勘單位（含企業、事業單位）應該根據自身的業務特點和需要，選擇適應的方法進行預算編制，尤其應該注意各種方法的結合應用。

六、企業預算管理的運作技巧：

（一）通過預算管理，落實產權清晰，權責明確，管理科學的的公司體制和規范的法人治理結構。現代預算管理制度強調協同，并使責、權、利三結合原則能真正落到實處。預算管理從企業最高層到各部門乃至每個員工的責、權、利關系角度出發，明晰它們各自的權限“空間”，從而科學的管理和可靠的執行，使預算決策、預算行為與預算結果得到高度的協調與統一。可以說，正式由于不同主體在預算管理上的“分工”，才強化了預算的全方位管理與控制，使最高決策者的戰略思想得以細化落實，并最終帶來效益的提高。以集團公司為例，按照集權與分權相結合的原則，應明確母子公司的不同職權范圍，建立三個層次的預算規范體系：（1）建立在董事會層次的預算規范，如體現在《公司章程》和股東大會決議中的有關預算條款。（2）建立經理層次的預算規范。（3）建立在管理部門層次的具體預算制度與管理辦法。

（二）選擇適宜的預算起點，明確預算管理的基準。公司預算起點模式主要有：以產量為起點的模式，以銷售為起點的模式，以成本為起點的模式，和以現金流量為起點的模式等；隨著產權主體的明晰化，以及出資者對經營者約束的強化，近期又出現了以股東權益為起點的預算模式。筆者認為，大型企業集團應該以一個起點為主，其它為輔，實行“一國兩制或多制”。如以平均利潤為標準的利潤預算；以市場需求為導向的銷售預算；以強化內部管理為基礎的成本費用預算；以發展創新為目標的投資預算；以財務收支為主體的現金流量預算等。按照目標利潤－－銷售預算－－成本預算－－采購預算－－現金流量預算編制程序，遵循三結合的原則，即由總到分和由分到總相結合，由上到下和由下到上相結合，由內到外和由外到內相結合，在反復策劃、調整的過程中，尋求實現預算目標的最佳預算組合。

（三）圍繞實現企業預算，落實管理制度，提高預算的控制力和約束力。預算一經確定，在企業內部即具有“法律效力”，企業各部門在生產營銷及相關的各項活動中，要嚴格執行，切實圍繞預算開展經濟活動。企業的決策執行機構按照預算的具體要求，按季分月滾動下達預算任務，建立每周資金調度會，每月預算執行情況分析會等例會制度。按照預算方案跟蹤實施預算控制管理，重點要圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴格執行預算政策，及時反映和監督預算執行情況，適時實施必要的制約手段，把企業管理的方法策略全部融會貫通于執行預算的過程中，最終形成全員和全方位的預算管理局面。

（四）圍繞效益實績，考核預算結果，兌現獎懲。決策部門的期終決算要好預算相銜接（內部報表必須分設“預算數”、“決算數”攔），依據各責任部門對預算的執行結果，實施績效考核，季度兌現，年度清算的辦法，清算結果要堅決獎懲到位，是預算制度與經濟責任有效的結合起來。同時，預算部門要及時的從預算執行的正負差異中分析出主觀與客觀因素，適時提出糾正預算偏差的對策，必要是可調整個別期間的預算方案（非重大意外因素不宜調整年度方案）。具體執行時應發動和依靠企業全體職工，充分調動各個方面的積極性。

（五）圍繞預算管理，全面提高財務人員的素質，保障預算管理的成功。企業預算管理的核心是財務管理，財務人員素質的高低直接關系到預算管理的成敗。預算管理的本質要求財務人員在財務管理的廣度、深度和力度上下功夫。廣度，即全面性，由于預算管理的綜合性，財務人員必須樹立大財務的觀念，走出就“帳”論“帳”的狹小天地，把自己鍛煉成復合型人才，力求把財務管理同生產營銷管理有機的結合起來；深度，即精細化，財務管理不能紙上談兵，財務人員必須把財務管理落實到每一種有限的資源的盡可能充分利用的程度上，最終達到促進各個部門效率的提高，和整個企業的不斷發展總目標上。力度，即強制性，財務人員應充分利用財會信息的權威性，在執行和考核預算時，做到雷厲風行，“違法必究”。唯有如此，預算管理才能不流于形式，取得應有的效果。

七、預算管理應處理的幾個主要關系：

1、預算管理與內部控制的關系：

隨著中國改革開放的深入發展，內部控制制度建設問題已經提上我們的議事日程，無論對于政府、事業單位或企業，完善的內部控制制度都是事業順利發展的基本保證，而預算管理則是內部控制制度的重要組成成分。

內部控制的三個層面

不同類型單位的內部控制制度既有共性又各有特點，就企業而言，內部控制制度至少可以從三個不同的層面來認識。

第一層內部控制制度是企業的組織制度，通常被稱之為“治理結構”，與企業的產權結構相對應，通過建立適當的“委托——”契約關系，保證企業外部投資人的利益能夠得到企業內部人的有效維護。這一層內部控制制度是最根本的控制，是為外部投資人服務的，是外部投資人從組織上實現對企業內部控制的工具，它駕馭下面兩層內部控制制度。

第二層內部控制制度是企業的管理制度，又稱為“管理控制系統”，它通過檢查和改進有關管理政策和程序，有效控制企業運行，不斷提高企業的經營效率和效益，實現投資人投入資本的保值增值，從而解脫人的受托責任。這一層內部控制制度可以認為是最有效果的控制，它直接關系著人履行受托責任的成敗。

第三層內部控制制度是企業的會計制度，又稱為“會計控制系統”，它通過適當的業務權限設置和授權、準確的會計記錄、及時的實物盤點以及公允的報告等程序和方法，保證企業經營和財務狀況信息的可靠性，保障投資人財產安全。這一層內部控制制度可以認為是最具體的控制。

第二層和第三層的內部控制制度主要是為管理者服務的，其目的是幫助管理者完成委托人交給的管理責任；同時管理者為了證明自己有效履行了受托責任，應對開發、維護和評價內部控制制度負責。

顯然，上述三個層面的內部控制制度既有聯系又有分工，它們相互影響，共同實現對企業的控制，以維護企業的一系列契約關系，保證企業的健康發展。

在上述內部控制制度的三個層面中，第一層面控制問題在我國產權制度變革的過程中已經受到較多的關注，而第三層面的控制問題最近也在會計理論界和實務界引起重視，但是如果缺少第二層面的控制，就不能達到控制的目的。也就是說我們不是為控制而控制，控制是為了實現企業的發展目標，因此管理控制系統的建立和評價也要同時提上我們的議事日程，讓三個層面的內部控制制度共同協調地發揮作用。

預算管理是管理控制系統的重要組成部分，二十世紀初就開始出現在企業管理的實踐中，當今世界絕大多數有一定規模的企業都接受和堅持運用預算管理方法。1920年美國通用汽車公司就把預算管理作為“對分部責任進行集中控制”的重要工具，認為它可以完成三個任務：第一，它提供每一分部每年度經營目標同高層管理部門目標的比較，可據此協調各部分預期業績同公司整體財務政策的關系；第二，它提供實際業績與預期目標的比較，以便管理當局及時調整經營策略，控制運行，從而實現總體目標；第三，它使得高層管理者可以用統一的業績標準在各部門之間分配資源和管理費用，激勵各部門依照公司的目標實行分權管理。

由此可知，預算管理并不僅僅是幾張預算表的簡單編制工作，它是涵蓋預測、試算、平衡、執行、調整、分析、評價、獎懲等環節的完整管理過程，是實現企業發展目標的重要管理控制制度。

經過近一個世紀的實踐，預算管理的必要性已經深入人心，預算管理的技術方法已經相當成熟完善，但是美國會計學者對預算管理的研究并沒有停止。一般認為，成功的管理控制系統有兩個特征，即組織的目標一致性和激勵組織成員努力。大量調查的事實表明，預算管理在不同企業的內部控制中發揮的作用可能很不相同，那么究竟是什么因素在影響預算管理的內部控制作用呢?關鍵是預算制度對人行為的影響。因此，國外同行們已經把關注的焦點集中在預算管理中人的行為上，因為只有通過適當的方法引導企業成員為發展目標而努力，才能實現管理控制的初衷。

2、預算與計劃的關系：

在長期的計劃管理環境下，我國企業的內部管理和成本控制積累了許多寶貴的經驗，如班組核算、費用歸口管理等，有的至今還在發揮作用。但是這并不意味著“計劃管理”或“預算管理”僅僅是名稱術語的變換。這是因為，生產技術財務計劃的核心是生產計劃，技術計劃是對生產計劃的保證，而財務計劃是生產技術計劃的附屬品，也就是說，在計劃經濟時代，當企業生產和技術計劃確定以后，由于產品、設備、材料和人力的價格和供求數量都是國家計劃既定的，只要財務做簡單的加減乘除計算，成本和利潤就可以確定無疑。在計劃經濟體制下企業首要關注的是安全生產，只要按時完成產品生產任務，盈利上繳國家，虧損由國家彌補，導致企業各級人員中的成本效益觀念淡薄，生產經營過程中存在嚴重的浪費現象，經濟效益、經營效率低下。

隨著改革的逐步深化，國有企業作為市場經濟中自負盈虧的經濟實體在不斷轉換經營機制，不少企業開始推行目標利潤——目標成本管理，企業未來的工作也從“計劃”轉變為“預算”。這并不是簡單的“文字游戲”，其中至少發生了兩個意義深遠的重要變化：

第一，由于企業的各級組織都制定了相應的目標利潤，并與人們的利益掛鉤，利益與成本等財務指標開始受到各級領導和企業的重視，企業管理控制的中心目標從完成生產的品種、產量計劃，逐漸轉移到實現企業的經濟效益；

第二，由于要考核各級組織的利潤和成本，負責核算企業財務業績的財會部門工作逐漸受到重視，管理需要會計信息支持的觀點逐漸得到認同，財會人員的學歷層次在顯著提高，財會工作環境也更加現代化，眾多的大中型企業實現了會計電算化，有的還達到了信息網絡化的程度。

雖然目標利潤——目標成本管理推動了企業經營思想和管理方式的轉變，但是總體而言這還是一種比較粗放的預算管理，在具體實行過程中，各企業注重的主要是總體的利潤指標，而資金的使用效率，資產質量等方面還沒有受到足夠的重視，有的企業有時甚至通過在數字上做文章來完成利潤目標，造成“潛虧”，影響企業長遠發展。這說明目標利潤管理能夠在一定程度上提高企業領導和員工的經濟效益意識，但更深入地利用預算管理改進決策與控制、提高企業管理水平和內部控制能力，還需要深化改革。

3、目標利潤與預算關系

從目標利潤管理到全面預算管理的轉變，在許多企業是漸進地發生的。根據我們的調查，許多企業在預算管理的過程中逐漸認識到，為了控制利潤目標的實現，預算中僅僅關注利潤或收入、成本指標是不夠的，必須把預算管理關注的重點從經營結果(利潤預算)延伸到經營過程(業務預算和資金預算)并進而擴展到經營質量(資產負債預算和現金流量預算)，才能真正控制住企業運行，真正實現利潤目標。

根據我們對58家國有大中型企業的調查，有三分之一左右的企業開始實行全面預算，各企業預算管理的范圍有較大的差異(參見表1)。不難看出，不同行業預算管理的內容與它們管理的重點和難點有一定關系，如建筑業對財務費用預算的重視可能與其較多占用外部資金有關，而制造業對資本性支出預算的關注可能與其更新改造任務較重相關聯。由此可見，預算管理已經在一定程度上為我國企業實現其目標發揮了管理控制作用。

同時應該承認的是，許多企業的預算管理還是不完善的，距離“全面預算”還有一定的差距。例如有占總數一半甚至更多的企業沒有把存貨預算和現金預算等內容納入自己的預算范圍，不做銷售預算和資本性支出預算的企業也達到三分之一以上。甚至有一些自認為已經實行全面預算的單位，預算管理的覆蓋面也沒有涉及全部經營活動。

4、預算管理與單位各級責任的關系：

(1)預算管理責任化。企業預算管理化，首先必須編制責任預算。企業實施預算管理，不僅要編制企業的全面預算，而且還要編制各個部門的責任預算，形成責任預算管理體系。全面預算與責任預算都是企業經濟活動的預算，但是，前者是按經濟活動的客體來反映的，后者是按經濟活動的主體來反映的。全面預算勾畫出了整個企業的經濟活動的藍圖，而責任預算則勾畫出了各個責任單位的經濟活動的藍圖。責任預算為各個責任單位確定了奮斗的目標，這個目標能否達到，則取決于各個責任單位的實際執行情況。為了保證預算得以完成，在實施預算管理時，企業還應當制定一定的配套措施，以便激發員工完成預算的積極性。這種配套激勵措施，不僅要考慮精神上的激勵，而且也要考慮物質上的激勵。不僅要有近期的激勵，而且還要有遠期的激勵目標。

(2)預算管理自主化。預算管理要達到以預算為依據，以激勵為手段，實現企業各個部門自主管理的境界。所謂自主管理就是企業各個部門等責任單位，以批準的本部門的責任預算為行動目標，在自己的責任范圍內，及時發現預算執行偏差，主動分析其產生的原因，針對原因自行找出解決問題的措施，并付諸實施，保證責任預算的完成。自主管理以本部門的積極主動的管理為主，以企業預算管理委員會的指導和協調為輔，形成靠經濟活動的實際執行者來自主自覺地實施相應的預算管理，這是預算管理的一個較高境界，也是最為有效的境界。

(3)信息的及時反饋。全面預算和責任預算已經把企業生產經營活動的全部過程和環節以及完成這些預算的責任目標都規定得比較明確了。為了能夠適時地掌握和控制整個企業預算執行的情況和各個責任單位的責任預算的履行情況，就需要建立及時、高效的有關預算執行情況的信息反饋系統，以便企業管理當局和各個責任單位的管理者隨時了解預算執行的進展情況，并根據反饋信息做出相應的決策，控制經濟活動的實際狀況脫離預算的差異，保證預算目標的完成。