從產品生命周期看中小企業的產品策略

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中小企業的生存和發展與其產品性質有密切的關系。中小企業的生命周期常常表現為產品的開發、上市到退出的過程。考察中小企業發展的歷程，就會發現，那些能夠長期獲得生存的中小企業，在于他們能夠巧妙處理產品生命周期與企業的生存和發展的關系。

中小企業的命運往往是“成也蕭何，敗也蕭何”，如何擺脫“一棵樹上吊死”的宿命?

所謂產品生命周期，就是產品進入市場到最后被淘汰退出市場的全過程。產品生命周期一般分為四個階段：產品創新階段，市場成長階段，市場成熟階段和市場衰退階段。

大型企業生產經營范圍廣闊，生產產品品種眾多，某一產品市場衰退，還有其它產品維持，因此，個別產品處于衰退階段，不足以對大企業產生致命的威脅。中小企業則不同，由于生產經營規模小，產品單一，通常只經營少數幾個品種的產品，這些產品的正常銷售成為維持企業生存的基礎。因此，這些產品的生命周期，通常決定著中小企業的生命周期過程。在我國，中小企業發展的起伏，都與社會對某種商品的消費有關。當某種商品成為社會消費的時尚，生產該種商品的企業就會獲得快速的發展，而當社會對該商品的需求消失的時候，生產該產品的企業就遇到生存危機，開始大量死亡。

計劃經濟年代，國有中小企業生產是由國家計劃安排，改革初期，“三資”企業憑借海外市場，引進生產各種新穎的洋貨，而國內非公有制中小企業則大量利用國有企業的技術，生產各種社會短缺產品。在當時特殊的年代，人們對市場經濟了解甚少，沒有人會感覺到產品將來有衰退的一天，總認為只要能夠生產，就能夠銷售，似乎社會對該產品的需求能夠永久持續。但是，隨著市場化進程的加快，生產者不得不承認產品生命周期對他們經營的影響，原先各種暢銷的商品逐漸開始被市場淘汰，許多中小企業由此失去了往日的輝煌，對逐漸下降的產品銷路感到十分茫然，無法找出有效的手段幫助企業渡過難關。

中小企業生產經營范圍狹窄，產品單一，既使中小企業能發揮專業化生產、提高企業效益的有效途徑，卻又使企業過分依賴這幾種產品的生產，把企業的命運建立在十分脆弱的基礎上。

中小投資者為了維持企業生存，對所生產的產品通常采取三種不同的策略，一是由于企業沒有看到產品生命行將終結，在產品即將衰退的時候，資金、技術和管理人員的見識都不足以推動企業采取適當措施，延長產品的生命，而是坐等產品生命的終結，企業也因此走向衰亡。

第二類為精明的投資者，他們能夠在產品出現衰退，沒有生產價值的時候，及時退出生產經營。這類投資者經營領域多變，在不斷的轉換中，企業生產經營頻繁地從一種產品轉移到另一種產品。經常變換生產，雖然避開產品的生命周期，企業卻往往缺乏相對穩定的主業。投資者在不同行業之間移動，一旦決策失誤，就會造成極其不利的影響。我國中小企業熱衷投資短平快項目，這些項目由于投資少，見效快，為中小企業頻繁轉換生產提供了條件，企業只要能夠及時進入和退出，投資通常能夠獲得較為豐厚的回報。但是，如果中小企業無法做到正確的進入和退出，那么，往往導致投資失敗。

另一類中小企業與此不同，投資者集中力量從事某種產品的生產，當舊產品生命即將結束的時候，生產者為了延長企業的生存，通常開拓新市場，將產品銷往其他地方，或者通過促銷和發展新的產品特性，尋求產品新用途，開發新市場，企業的生命也因此獲得延長。但是，不斷變化的市場需求，如果缺乏持續的創新，那么，中小企業固守一種產品的生產將是極其危險的。

模仿策略——應運而生的計謀

我國大多數中小企業靠模仿起家，也靠模仿生存。企業新產品開發能力不足，在新產品新項目的選擇上，反映出中國的特色。目前，大量中小企業都是利用相對落后的技術和工藝，生產容易模仿的各種技術要求較低的普通商品，也通過模仿實現產品的更新。許多中小企業就是采取這種策略，不知不覺中突破產品生命的界限，擺脫產品生命終結對企業生存的影響。部分中小企業在模仿過程能夠逐漸更新產品品種，因而，企業也能夠緊跟市場變化，實現產品的更新換代，在舊產品生命周期終結后繼續維持企業的生存。

大企業面對激烈的市場競爭，能夠依靠自己雄厚的資金、技術，根據市場變化，及時調整生產經營策略，開拓新的生產領域，克服產品衰退所造成的負面影響，從而保持企業發展的勢頭。中小企業沒有大企業的實力，只要能夠跟隨市場變化，及時模仿，在大企業還沒有牢固控制市場的時候，也能占有相應的市場。當大企業通過廣告新聞媒介向全國宣傳其產品的時候，雖然形成對該種新產品的需求，但由于中國幅員廣大，我國的大型企業仍沒有能力在全國范圍內迅速廣泛地出售其產品，因而，中小企業就可以借助大企業所刮起的消費浪潮，細分市場，及時推出自己生產的同類產品，占領部分市場。

在我國，中小企業這種策略之所以能夠成功，得益于我國較為落后的產品流通銷售體系。由于現代流通體系尚未建立，大企業必須依賴中間商在全國各地推銷其產品，但為建立起產品銷售體系，企業需要投入大量的資金，由于高額的商品推銷費用，增加企業經營成本，提高了商品銷售價格。這樣，中小企業就可以利用大企業所開拓的市場，憑借自己對局部市場銷售渠道的了解，能夠以較低的銷售成本，彌補企業生產不具規模的缺陷，因此，其產品仍可以與大企業在局部市場展開競爭。這不失為節省費用，減少投資風險的有效辦法。

我國各個經濟領域都沒有形成有市場絕對控制力的大型企業。國內大型和超大型的生產性企業，其產品的市場占有份額都不占絕對優勢。它們的技術水平雖然高于中小企業，但其先進的程度并不足以把中小企業徹底擊垮，加上體制上的弊端，使其規模經濟的優勢大打折扣。于是，我國新產品的開發，通常由某一有實力的大企業領導潮流，而中小企業則隨后緊跟，參與市場競爭，大中小企業共同造勢，推波助瀾，迅速形成消費熱潮，中小企業也能夠從中獲得部分的市場份額。中小企業的加入，雖然增加了市場競爭的激烈程度，但是，也正是中小企業的參加，又促進了市場繁榮，進一步刺激起社會的消費需求，因此，中小企業的模仿對新產品的普及和市場的開拓也起了一定的促進作用。大企業限于自身生產和市場開拓能力的限制，也樂于看到中小企業的模仿。而且，中小企業雖是大企業的競爭對手，但它們的目標市場畢竟存在一定的差別，大企業實際上也難以完全控制和排擠中小企業。

我國中小企業不僅模仿大企業的新產品，而且中小企業之間也相互進行大量模仿現象。鄉鎮企業能夠在部分地區集結，就應該歸功于農民的模仿。可以說，農村鄉鎮企業的發展離不開能人的帶動。領先者的示范和模仿者的跟隨是中小企業形成集群的關鍵。所以，政府對企業成功的經驗，都廣泛加以宣傳，鼓勵中小企業積極學習模仿。

許多學者對我國中小企業模仿導致的過度競爭頗有看法。在壟斷程度較低的產業，新生產者進入容易，企業眾多，一種新產品面世，就會有人模仿。浙江省永康市在1995年的4月只有少數幾家企業小批量生產不銹鋼保溫杯，由于該產品有良好的市場銷路，5～6月份生產廠家數量逐步提高，到9月份之后，旺盛的市場需求，引發產品供不應求，高額的利潤促使大量生產五金制品的中小企業紛紛轉產，突擊上馬生產保溫杯，到年底的高峰期，有1300家專門從事保溫杯生產及與其配套的廠家，全市保溫杯生產線擴張到2000多條。但到12月之后，銷路迅速萎縮，產量開始急劇下降，1996年2月保溫杯產值僅為高峰期的1／8。

不銹鋼保溫杯沒有特殊生產技術，生產者的進入和退出都是正常的。有人認為這是企業的短期行為，但我們不能以對大企業的觀念理解中小企業，這實際是中小企業經營靈活的一種表現。因為中小投資者，它們投資的主要目的是獲得盈利，增加投資者的財富，以投資者個人財富增加為中心，考慮的是投資能夠給個人帶來多少回報，哪怕該投資項目持續的時間十分短暫。中小企業生產某一種產品，只是增加投資者私人財富的手段，企業的長期發展必須服從增加個人財富的目標。正因如此，注重投資的短期效益是中小企業的特征，對產品就必然采取模仿策略，由此就形成這種快進快出的發展模式。

賺錢第一，企業第二——小企業畢竟是小企業

考察中小企業對產品生命周期的態度，必須考慮到中小企業的投資者與大企業不同。治理大企業基本采取現代企業制度，實行出資者與法人財產權分離，企業由眾多出資者構成，投資者的利益通過企業的發展來體現。中小企業與此不同，中小企業的所有者有很多同時就是經營者，企業是所有者的私有財產，他們在經營企業的時候，把企業作為自家財產來運作，企業不是作為相對獨立于所有者私人財產的經濟實體，它的經營活動都深深打上了投資者私人財產的特色。雖然產品生命周期會影響企業的生存，從而也會影響到投資者的利益，但產品生產周期對中小企業的影響與對企業所有者的影響是不同的。中小企業是所有者實現個人財富增加的手段，因而，一旦完成了此目的，它也就完成了歷史使命，將隨產品生命的終結而退出歷史舞臺，沒有必要強求企業的存在與否，因此對企業產品的生命周期的態度也就存在明顯的特征。

大型企業，企業的財產是與投資者個人財產相分離的，個人財產的增加，不等于企業規模的擴大。由于企業的相對獨立性，所有者原則上對企業的收益沒有直接的支配權，經營者考慮更多的是企業的發展，因而，大企業的生產經營活動，帶有鮮明的發展企業自身的目的。然而，在中小企業中，所有者和經營者合一，生產經營活動就帶有私人的色彩，由此決定的企業生產沒有十分明顯的長期目標。它只服從投資者的財富增長的目標，而財富主要又以價值形態為代表，投資者對具體的經營內容沒有特別的好惡，經營什么都可以。產品生命進入衰退期對中小企業可能意味企業發展力量的衰竭，對投資者則意味一次投資的結束和新一次投資的開始。所以，在我國的中小企業中，能夠長期堅持某一產品生產的企業不多。在產品生命周期結束之后，生產者就開始轉移投資方向，什么賺錢就搞什么。

許多學者認為這是中小企業失敗的主要原因，建議中小企業必須加強新產品開發，經營者必須規劃人生，反省人生，調整人生；規劃產業，篩選產品；建立實業根據地。這些主張確實是中小企業發展成為大企業所必須采取的步驟，但問題是，大量的中小企業業主沒有能力實現人生的重新調整，企業主如果具備這些能力，企業就已經發展成為大企業了。中小企業之所以是中小企業，就在于經營者的能力和人生觀無法在短期內改變，他們所熟悉的生活和經營環境對他們每時每刻都在產生實質性的影響，即使中小企業經營者有意改變經營觀念，但有限的經濟實力也會促使他們放棄這種努力。

因此，政府在鼓勵中小企業經營者必須有事業進取心的同時，要有務實的態度，不要有過高的期望。要中小企業克服一眼就能發現的弊端，不斷開發新產品，這對中小企業實際上并不容易，有些要求又超出了它們的能力范圍。而那些所謂的弊端缺陷，有時恰恰正是中小企業謀求生存的手段。對我國而言，中小企業快速成長的歷史還不到20年，商品生產的經驗還不夠成熟。形成新產品開發能力的企業寥寥無幾，對經營者來說，如何順利度過企業的幼年，是他們面臨的實際問題。企業的進一步發展則只是已經趨于成熟的企業的事情。因此，對于年輕的中小企業，我們只能要求它們先求生存，然后通過力所能及的新產品的開發，保證企業的長久發展。

參考文獻：

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