殼牌人力資源管理理念思考

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近年來，殼牌把人力資源管理提高到戰(zhàn)略的地位，并在人力資源的管理理念、招聘與開發(fā)等方面形成了鮮明特色。“戰(zhàn)略高度”意識所謂“戰(zhàn)略高度”意識，是指把人力資源當作一種戰(zhàn)略資源來進行管理，并與公司發(fā)展的總體戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)一致。把人力資源管理從輔助性、事務性的戰(zhàn)術層面，提升到關系公司總體實力和競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略高度，為企業(yè)發(fā)展、企業(yè)變革服務，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)承擔責任。殼牌人力資源部通過制定和調(diào)整人力資源計劃來幫助企業(yè)貫徹與執(zhí)行人力資源的方針政策，建立由企業(yè)管理層共同確立、符合企業(yè)內(nèi)外各方面利益、得到企業(yè)員工一致認同的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過參與公司的戰(zhàn)略決策過程，掌握并了解公司的人力資源需求，成為業(yè)務部門的戰(zhàn)略合作伙伴。

為發(fā)揮好與業(yè)務部門的戰(zhàn)略合作伙伴作用，殼牌人力資源部設立了以下四個層次的工作目標：行政管理專家、員工的良好伙伴、業(yè)務部門的戰(zhàn)略合作伙伴、公司內(nèi)部改革的先行者和顧問。為此，殼牌人力資源部積極參與公司的重大項目發(fā)展討論和業(yè)務部門的重要決策。并隨時收集并反饋員工提出的意見和建議，以使公司內(nèi)部的交流達到暢通、準確的目的。隨時了解公司的發(fā)展方向，根據(jù)行業(yè)動態(tài)及市場變化，領導公司在各個層次、各個方面的變革。

招聘是為了“發(fā)現(xiàn)未來的老板”殼牌是本著“發(fā)現(xiàn)未來的老板”的態(tài)度來實施招聘的。主要是著眼于未來的需要，希望在較短時間內(nèi)把員工培養(yǎng)成為公司的管理者。殼牌在招聘時不限專業(yè)、不限學歷，主要看應聘者是不是有能力工作，并且能夠完成工作。所以，殼牌選才只看重人的內(nèi)在潛能，把應聘者的發(fā)展?jié)撡|(zhì)放在第一位，在公司內(nèi)部殼牌把發(fā)展?jié)撡|(zhì)定義為“CAR”，即“成就欲”以及成就能力、人際關系能力、分析問題能力。

殼牌招聘員工的特質(zhì)還包括：待人真誠，善于運用有效資源去達到目標。具有團隊合作精神，能與各種人相互合作，不輕易放棄目標，善于總結(jié)失敗的教訓并能在日后的工作中加以避免。另外，殼牌招聘人才所關注的不僅僅是某一個工作，因為殼牌希望他在公司確實是有發(fā)展前途的，并且能夠?qū)崿F(xiàn)這個事業(yè)目標。殼牌希望他有能力從現(xiàn)在的位置做起，一步一步地向更高更寬的方向發(fā)展，做到經(jīng)理或董事的位置。殼牌的員工發(fā)展計劃公司有一整套員工的發(fā)展體系：員工的培訓、員工的指導幫助體系、員工評估發(fā)展中心、員工職業(yè)生涯設計等。

(1)員工的培訓

殼牌公司十分重視員工的培訓，并有一套結(jié)構(gòu)完善的培訓機制，每年公司人力資源部門會制定一個培訓計劃，將公司安排的培訓工作詳細地在計劃中體現(xiàn)。年初，在員工完成年終總結(jié)后，部門經(jīng)理需要根據(jù)所討論的結(jié)果，匯總下屬員工的當年培訓計劃并上報人力資源部。人力資源部則根據(jù)各業(yè)務經(jīng)理同員工簽訂的年終總結(jié)中有關培訓的內(nèi)容分門別類，作出每一個員工的培訓計劃，并在每一個季度進行調(diào)整。培訓部按年初制定的培訓大綱設計培訓科目和課程，并定期同各個部門經(jīng)理探討有關培訓方面的回饋意見及建議，然后加以實施。在制訂培訓計劃的過程中，充分運用素質(zhì)架構(gòu)表格與分析方法，首先確立素質(zhì)差距，然后確定培訓方向與方法。

殼牌公司強調(diào)和鼓勵員工在工作中邊干邊學，注重動手能力和實際操作能力。除了安排員工參與各種項目組外，還在130多個國家和地區(qū)進行人才的交換流動使用。殼牌的員工有各種各樣的機會和在世界各地的同事交流，在殼牌遍布全球的網(wǎng)絡中大展身手。殼牌雖然沒有自己的商學院，但擁有網(wǎng)上的“SOU殼牌大學”。殼牌開放大學里面的課程多種多樣，涉及商業(yè)、技術、管理、交往、心理等多個方面。不僅有在線的課程，還有來自全世界各地專門的在線遠程培訓。殼牌員工可以通過注冊申請賬號進行相應課程的學習。殼牌還為120個國家開發(fā)了一個“全球競爭力框架”，使員工可以看到他們在目前的職位上需要具備哪些技能；開發(fā)了全球工作描述和職業(yè)發(fā)展路徑，使員工可以了解自己的職業(yè)發(fā)展目標是什么；建立正式和非正式的反饋系統(tǒng)，并進行全球意見調(diào)查，每隔一年衡量一次員工滿意度和貢獻度。另外，在有大型生產(chǎn)基地的地方，殼牌就會有培訓中心。殼牌中國設有油品零售業(yè)務學院等培訓中心，還有全職負責培訓的經(jīng)理，來確保所有員工以合理的頻率接受培訓。同時，還會根據(jù)業(yè)務發(fā)展需要，進行“面向未來”的培訓。

(2)員工指導幫助體系

員工的指導幫助體系是運用公司中有經(jīng)驗的人力資源，幫助指導選定的年輕員工達到共同發(fā)展的目的。員工與導師的溝通方式由員工和導師共同來決定，導師并不會給員工做業(yè)績評定。殼牌公司希望導師與員工雙方溝通是自由的，希望他們暢所欲言、充分溝通和分享。同時，在和員工溝通的過程中，對導師來說也是一個學習的機會，對他們來說，這個過程可以提升自己的領導力，提高培養(yǎng)員工的能力。導師會很有成就感，這是一個互相學習的過程。除了一對一的指導，在一些很有經(jīng)驗的海外高層主管訪問中國的時候，人力資源部門還會安排這些高層主管與員工見面，分享他們個人在管理和職業(yè)發(fā)展上的心得和經(jīng)驗，以幫助年輕員工發(fā)展。

(3)評估發(fā)展中心

對那些非常有潛力成為高層管理者的員工，殼牌將給予特別的關心和培養(yǎng)，并提出了一個相應的“發(fā)展計劃”。在這個“發(fā)展計劃”里，老板會制定技能提高的目標，并進行督促指導。當個人發(fā)展需要公司幫助時，可向公司申請費用或時間。公司鼓勵個人發(fā)展，并結(jié)合公司的需要，給員工提供更多的職位鍛煉。同時，公司組織了一個評估發(fā)展中心，這些員工在這里會受到業(yè)務方面的強化培訓。比如說，給你一個實戰(zhàn)的例子讓你分析，或一起討論，而在旁邊觀察和輔導的公司最有經(jīng)驗的經(jīng)理們，會為你提出有價值的建議：你哪些方面做得好，在哪些方面還有提高的余地，從而幫助員工得到最好的發(fā)展。

(4)員工的職業(yè)生涯設計

殼牌員工的職業(yè)生涯設計包括兩方面的內(nèi)容：職位發(fā)展途徑和個人發(fā)展計劃。其中設計職位發(fā)展途徑需要考慮崗位種類、階梯模式、發(fā)展途徑、職位描述、職位評價、素質(zhì)架構(gòu)、人員要求等方面的內(nèi)容。員工的個人發(fā)展計劃包括員工目前崗位的基本情況、員工的主要特長和發(fā)展?jié)撡|(zhì)、短期目標和長期規(guī)劃、員工個人的期望、發(fā)展所需要的條件、發(fā)展所需要的工作內(nèi)容和工作時間安排，最終達成一致的計劃。從每一個員工進入殼牌公司的第一天起，就開始制定并積極執(zhí)行個人發(fā)展計劃。由于殼牌制定的個人發(fā)展計劃與員工自身密切相關，所以通過上級指導，大部分員工都會認真完成計劃，解聘的情況極少發(fā)生。