西門子人力資源管理探討

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[摘要]以德國人力資源管理模式為特點,并作了比較分析德國人力資源管理模式的優劣之處,得出了幾點啟示,有助于改善我國企業的人力資源管理模式。

[關鍵詞]人力資源管理;招聘;面試;績效;薪酬;福利

西門子人力資源管理簡介

西門子公司是一家擁有40萬名員工,以電子、電器為主產品的高科技跨國公司。目前,西門子公司已在世界上190多個國家和地區設立了代表處,西門子公司在50多個國家建有400多個生產廠家,僅中國就有西門子公司的合資和獨資企業39家,投資額已達3.9億美元。經濟全球化戰略已經實現。在眾多成功的歐洲公司中,西門子公司是十分引人注目的?？偨Y其成功經驗,最重要的一條就是有效的人力資源開發和管理。長期以來,西門子制定和形成了一系列人力資源開發和管理方面的科學制度和行為準則,這些制度和準則的嚴格執行,為“百年老店”永葆青春提供了人才和智力保證。

一、招聘

(一)招聘計劃

西門子每年都有一個預算,每年五六月份,根據上一年的業務狀況和明年業務發展的需求,各個業務部門就開始考慮預算。公司需要拓展哪方面的業務、組織結構有什么樣的調整、某一業務需要多少人,這都是需要考慮的問題。然后,把下一年需要哪方面的人、多少人統計上來;接著根據實際業務的發展、業務量的增長、工作的分配情況,分時段地把需要的人分批招募進來。

(二)招聘流程

西門子的招聘流程:招聘信息→篩選簡歷→面試→進入試用期。西門子早期多在覆蓋面較廣的報紙上招聘信息,現在主要通過外部的人才網站和西門子網站進行招聘。

(三)招聘方法

1.內部晉升制度

西門子公司十分重視內部人力資源的開發。公司每遇有空缺職位時,總是先在企業內部張貼廣告,充分挖掘內部人才潛力,只有當企業在內部招聘不到合適人選時,才向外界招聘。

對于企業內部員工的推薦,受雇用內部員工推薦的他/她所認識或熟識的人才。第一線的經理把職位空缺的信息報告給人事部門,人事部門的負責人把這一信息通過公司內部的信息渠道向公司內部員工,公司員工看到這一信息后即可告訴其認識的人才,愿意申請這個職位的人可以先填申請表,待通過了公司人事部門的審查后,就可以前來應聘,一旦被公司錄用并通過了考核期(一般是三到六個月),公司會給推薦新員工的老員工一定的獎勵。對于比較特殊的職位,獎勵也會特殊些。

2.“圈”才制度

招聘大學畢業生是公司的一種中長期策略,在很多時候,尤其是當業務快速發展的時候,非常需要招聘比較成熟和富有經驗的人才,但是從長遠著眼,需要招聘大學畢業生,把他們培養成為公司的骨干力量。

3.社會招聘

從外面招來的管理人員,因為沒有服務于本公司的歷史,帶來的最大的問題就是是否會長時間忠于本企業。另外,這一計劃本身還包含一個特別的預選方案,這一方案的目的是為那些重要的崗位預先選擇儲備人才,這個方案是在全球范圍內實施,在一定的管理層面上,公司每年審查一次。

招聘的人員大致有:學生、manager(中層管理人員)、professional(專業人士)。三種人員的側重點不同,招聘manager時主要注重經驗、能力、學識等方面;招professional時更注重經驗和專業技能;而學生沒有絲毫經驗,在學校學到的專業知識幾乎沒多大用,最主要的還是看能力,像創新能力、學習能力、組織協調能力等。相對而言,招聘的大學生多數屬于技術類職位,而銷售、市場類職位傾向招聘社會上有經驗的人。

二、甄選

人力資源部淘汰掉不合適的人選之后,把合適的人選的情況發送給招人部門,并與部門經理進行討論。

(1)面試為主

一個面試可能長達2個小時,要進西門子可能要進行2～3次的面試,根據職位的不同,可能有的人會經過更多的面試考察。人事部重點考察能力部分,業務部門考察經驗和知識部分。每個職位的招聘流程并不完全一樣,沒有固定模式。比如:招聘研發工程師一般先由業務部門進行面試,因為他們更了解技術要求、業務狀況。個別時候會有筆試。

(2)CompetencyModel行為事件訪談

西門子(全球)建立了一個CompetencyModel,定義了17種Capabilities(能力),比如主動性、學習能力、戰略導向、客戶導向、創造性、溝通技巧、變革導向等。針對每一個職位,定義出職位的KeyCapabilities(關鍵能力)。所有職位定義都會根據這17種能力定義來確定。

(3)以活動形式考察

應聘者比較多的時候會采用活動的形式。活動包括向他們介紹西門子公司、做一份問卷調查、英文演講、小組討論、角色扮演,最后是和每一個應聘者進行單獨交流。

(4)試用期

只有在工作當中,才能體現一個人的實力。西門子一般和員工簽訂3年的合同,最長有6個月的試用期,公司會在這6個月中進一步考核一個人。直到試用期結束,招聘工作才算完成。

三、培訓

西門子作為一家歷史悠久、技術先進的老牌跨國公司,全球化對其人力資源管理提出了更高的要求。高質量的員工培訓是西門子人力資源管理中最有特色、最有成效的一部分,由此形成的高素質的員工隊伍是西門子強大競爭力的來源之一。

1.第一職業培訓

即新員工的“入門”培訓。西門子在1992年就撥專款設立了專門用于培訓新工人的“學徒基金”?，F在公司在全球擁有60多個培訓場所,如在公司總部慕尼黑設有西門子學院,在愛爾蘭設有技術助理學院,它們都配備了最先進的設備,每年培訓經費近8億馬克。目前共有10000名學徒在西門子接受第一職業培訓,大約占員工總數的5%,他們學習工商知識和技術,畢業后可以直接到生產一線工作。

2.協議書

經理要在新員工到公司上班之前,根據職位和新員工的背景、經驗起草目標協議書。這個協議書描述新員工的職位,列出工作任務和設定目標,幫助員工融入的培訓計劃等,旨在幫助新員工清楚地了解自己的工作任務,獲取新工作需要的技能培訓,從而順利起步,度過試用期。

上班后,新員工就會和經理一起討論這個協議書,根據雙方的期望和員工的表現可以調整條款,并簽訂協議書。此后,經理人和新員工根據協議書,定期開會討論新員工的工作表現和碰到的困難,幫助他們完成目標任務。

3.直線經理

經理會為新員工事先指定融入階段的教練,這個教練通常是新員工的直線經理。他們對新員工提供指導和幫助,支持范圍相當廣泛,從解釋部門工作流程、軟件使用,到介紹客戶、供應商,直到周邊環境信息咨詢等。

4.綜合考核

西門子的新進大學畢業生首先要接受綜合考核,內容包括專業知識、實際工作能力、團隊精神,公司根據考核結果分派適當的工作崗位。

5.尖子培訓

西門子每年還從新來的大學生中選出數十名尖子進行專門培訓,培養他們的領導能力,為期10個月,分3個階段:

第一階段全面熟悉企業的情況,學會從因特網上獲取信息;

第二階段進入一些商務領域工作,全面熟悉本企業的產品,并加強團隊精神;

第三階段安排到下屬企業(包括境外企業)承擔具體工作,在實際工作中獲取實踐經驗和知識目前,西門子共有400多名這類“精英”,其中四分之一在接受海外培訓或在海外工作。大學精英培訓計劃為西門子儲備了大量管理人員。

6.在職員工分類培訓

在競爭日益激烈的市場上,在頗具靈活性和長期性的商務活動中,人是最主要的力量,知識和技術必須不斷更新換代,才能跟上商業環境以及新興技術的發展步伐。西門子公司正在努力走上一個“學習型企業”之路,特別重視員工的在職培訓,每年投入的8億馬克培訓費中有60%用于員工在職培訓。西門子公司特地設置了干部培訓中心和13個基層管理培訓中心。每年約有80名公司管理人員參加培訓。

員工在職培訓和進修主要有兩種形式:

(1)管理教程:以其獨特和有效而聞名,分五個級別,各級培訓分別以前一級別培訓為基礎,從第五級別到第一級別所獲技能依次提高。

(2)在職員工再培訓計劃。

7.管理人才培養

針對性培訓三種能力:

(1)專業技術能力;

(2)激發和調動個人及團結力量的人事能力;

(3)將內部和外部利益協調統一為企業整體利益的能力,專對高層管理者。

前兩種主要針對基層和中層管理者。

8.西門子管理學院

為了在中國的業務需要,公司于1995年在華成立了專門培訓機構“西門子管理學院”,其特點是學習環境寬敞、舒適,適合成人學習,并能實施小組討論、網上學習及現代化的聲像等現代化的教學手段。

任務包括對公司管理層的培訓、員工培訓,特別針對西門子合資企業的職業教育和商務培訓以及與中國高校合作培養后備力量。此外,學院還負責與中國有關機構的聯絡及合作培訓。

培訓過程包括五個階段的教學與研討,持續10個月。每一級教程的基礎知識,可以通過公司內聯網輔助培訓或光盤材料學習。通過自學獲得的這些理論知識會在短期強化項目研討會上進一步闡述,并且學習過程以將所學知識應用于實踐為目標。

每一教程按以下順序進行:

啟動研討會階段:解釋自學材料的特點,讓學員理解實踐學習的涵義,同時傳授自學的技巧。

預備自學階段:學員通過自學獲取一些基礎知識。學員可以選擇作為管理學習基礎的適當項目,并主動向其上級請教適合的課題。西門子管理學院在公司內聯網上建立項目庫,包括各級教程中的可能性項目。

研討會第一階段:所有參與者第一次進行個人接觸,不僅有專職培訓老師傳授技巧與知識,還有學員之間交流經驗,并由學員組成團隊進行具體項目的操作與管理。

項目工作階段:學員返回工作崗位,在團隊中執行其選定的項目。

研討會第二階段:與第一階段類似,繼續交流經驗,進一步執行項目。

實現階段(公司實踐):參與者對項目進行總結,將結果提交給項目輔導員并制成文件輸入公司內聯網絡。再將參與者的項目結果公布出來,為西門子增添一份經驗,為“知識共享”貢獻一份力量,以使公司成為學習型組織。

四、績效

(一)考核制度保證獎勵的公平性

公司專門的考核部門根據員工上一年度的出色業績確定晉資人員名單,并予以及時的獎勵。獎勵內容包括晉資、獎金和福利待遇。

(二)績效考核制度

1.PMP(全球績效管理項目)流程

由PMP圓桌會議和PMP員工對話兩部分組成。

(1)PMP圓桌會議每年舉行一次,參加人員是公司管理人員:中高級經理和人力資源管理顧問。圓桌會議上,參與者對公司團隊和重點員工的潛能進行預測;回顧過去一年的業績;提出改進后的與業績掛鉤的薪酬體系;制定具體的管理本地化和全球化有效融合的措施等。

(2)另外一項重要內容是員工對話。員工對話在一年中隨時持續進行,由經理人員和員工直接開展,并在年終填寫“PMP員工對話表格”。這些表格經過匯總成為圓桌會議的重要參考。

2.上下級定期談話制度(簡稱EFA談話),增強上下級人員的了解與溝通。西門子公司評價員工是看業績、行為方式,而不是看國籍。

五、薪酬

(一)工資發放原則體現以下四點:

1.一致性;

2.外有競爭性;

3.員工貢獻得到很好反映,具有說服力;

4.敢于公開。

(二)員工的工資決定于崗位、業績

西門子為員工提供優越的薪資與福利,更為表現突出的員工提供高薪,或進行頻繁的加薪。西門子公司在制定本土員工薪酬時經過嚴密的薪酬福利調查后,遵循隨行就市的原則制定員工薪酬,使公司的薪酬具有市場競爭力,確保其薪酬水平與員工創造的價值相應,甚至不能低于意欲挖墻腳的競爭對手的出價。

公司嚴格根據員工業績表現“按勞取酬”,“不能致功,雖有賢名,不予之賞”。

六、福利

1.為員工繳納“四金”

養老金、失業保險金、醫療保險金、公積金。

2.公司還提供其他一系列的福利“套餐”

每年為員工繳納人壽保險金,進行體檢,組織外出旅游以及開展其他親情活動等。每逢員工生病、過生日等都會收到人力資源部送來的禮物,讓員工真實地感覺到集體的溫暖。這些都增強了企業的內部凝聚力,增進了員工之間的情感互通。

3.彈性福利計劃

先對員工進行了福利方面調查,收集了他們在福利方面的需求,再根據需求制定出不同的更有創新意義的福利項目,使得員工感激公司,讓他們選擇自己感興趣的東西,而不是被動接受公司的安排。

4.年終獎金鼓勵

公司每年初都要進行目標設定,包括公司的全年目標和每個員工的全年目標,年底根據全年目標完成情況,來計算年終獎金,浮動比例為0—200%。

西門子人力資源管理

表一:略

西門子人力資源管理SWOT分析

表二:略

第四部分德國企業人力資源管理特征

第五部分歐洲人力資源管理經驗給我國的啟示

通過對西門子著名制造銷售企業的人力資源管理,以及企業人力資源管理特征的探討,有不少值得中國企業學習的地方,我們可以結合自身實際,借鑒其成功經驗,改進和提高我們的人力資源管理水平。

技能。

1.實施真正的人力資源開發與管理,做到以人為本

組織之間的競爭說到底還是人才之間的競爭,對人的開發與有效管理將會使組織在激烈的競爭中獲得優勢。為了提升我國企業在國際中的競爭優勢,我國要實施真正的人力資源開發與管理,關注員工的根本利益與長遠,做到以人為本,具體包括:

①加強對員工的培訓。組織應根據員工的知識與技能的缺口,為員工制定個性化的培訓、開發計劃與職業生涯規劃,并可通過正規教育、評價、工作實踐以及開發性人際關系等方式開發員工;

②通過工作豐富化和非物質內容以對員工形成長期的、內在的激勵。隨著我國高等教育的普及,大量的知識員工群體出現,他們往往希望從工作中獲得更持久的激勵,且對職業的忠誠度要遠遠大于對組織的忠誠度。通過安排有挑戰性的、豐富的工作,使員工能在工作上保持永久的動力。此外,非物質激勵更能滿足這些員工自我實現的需求;

③為員工提供發揮其才能的制度保障與技術支持。我們應該提倡“人人是人才”的觀點,為了每位員工的職業發展,組織應為他們提供足夠的支持,例如:在績效考核方面,通過績效面談等方式不斷改進員工的績效;允許員工失敗,特別是對那些從事風險性較高工作的員工;給予員工充分的工作自主權。

2.形成具有中國特色的人力資源管理理論、方法與工具

盡管自改革開放以來,我國的經濟改革已經取得了巨大的成就,但截止到目前,我國仍缺乏真正屬于自己的管理理論,包括人力資源管理理論。具有中國特色人力資源管理理論的提出與形成將有利于我國企業堅定地走自我創新的道路,擴大在全球競爭中的優勢,而該理論的形成需要多方面的努力,首先我國的企業管理實踐還需要進一步擴大化與科學化,為管理理論提供充足的實踐來源與檢驗;其次,從事理論研究(特別是管理理論)的學者要善于從我國企業的管理實踐中提煉出共性的、具有價值的東西,并形成系統的框架與體系;

最后,政府部門應該整合各方面的資源,為理論體系的建立提供支持。此外,在方法與工具方面,無論是理論界還是實踐界,都需要善于從管理實踐中發現和挖掘屬于自己的東西,也可在吸收國外的基礎上進行第二次的創新與開發,其旨在于形成能適應中國實際情況的、具有中國特色的方法與工具。

3.讓人力資源管理成為組織實現戰略目標的關鍵因素

我國的人力資源職能應從一種單純的管理職能轉變為企業經營的戰略伙伴。為實現該目標,對我國企業而言應采取如下措施:

①要有戰略定位。人力資源管理部門首先應該把角色定位為企業的戰略伙伴,而不僅僅是處理瑣碎事務的行政部門。戰略定位能從思想上改變人力資源管理從業者及其他員工對該部門的看法,利于以后的戰略合作;

②將人力資源管理與企業的業務、戰略緊密相連。人力資源管理部門不僅要關心公司的業務與戰略,而且還要參與到相關的決策中去;

③通過人力資源業務外包,減少對行政性和事物性工作的處理時間,而集中力量擔當企業的戰略伙伴,為實現企業更大的價值提供支持;

④提升自身的能力。目前在很多企業中,從事人力資源管理的人員素質不高,無法真正理解高層的戰略意圖以及缺乏與企業的業務相關的基本知識。為了成為企業的戰略合作伙伴,人力資源管理從事者不僅要提升與人力資源管理相關的知識,而且還要具備一定的業務或產品能力與知識。隨著人力資源管理從業者人數的增多,在企業中倡導行業人力資源管理從業者(即只能在該行業從事人力資源管理)將會加快其成為企業的戰略伙伴。

4.建立健全從業人員的職業準入退出機制

準入和退出機制包括兩個方面:一是通過嚴格的科學的職業資格認證考試,使合格的管理者具有各級職業資格證書,從而可以從事人力資源管理工作;然而獲得了職業資格證書只說明在現階段可以從業并不能表示可以永遠從業,所以另一方面要加強對從業人員的管理工作,通過定期考核和核查從業記錄的方法,對不合格者予以退出。雖然目前我國已實行了人力資源職業認證制度,但是在認證的信度、效度和對從業人員的管理方面仍有許多地方有待完善。

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