論娃哈哈差異化競爭

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中國飲料行業(yè)已經進入諸侯紛爭的戰(zhàn)國時代，可口可樂、百事可樂、康師傅、統(tǒng)一等國際企業(yè)還有娃哈哈、樂百氏、農夫山泉、健力寶、紅牛等國內企業(yè)群雄逐鹿。

在這個眾多食利者爭奪的市場中，不同企業(yè)往往以其不同的戰(zhàn)略和策略贏得一份市場，或突顯渠道優(yōu)勢，或突顯產品獨特性，或突顯地方人脈優(yōu)勢，眾多的企業(yè)都在白熱化的競爭中，在狹窄的夾縫中，也在不斷相互學習和借鑒中謀求自己的生存空間。產品的趨同化、渠道趨同化、促銷手段趨同化、公關策略的趨同化，這一切使得創(chuàng)新成為飲料行業(yè)成長與發(fā)展的主題。

非常可樂以變應變

面對兩樂與康統(tǒng)在飲料市場的全面進攻，國內飲料業(yè)老大娃哈哈大膽創(chuàng)新，開始嘗試推拉結合的市場營銷攻略，即在推動傳統(tǒng)渠道的基礎上，大力開展銷售終端的啟動工作，從農村走入城市，走進城市家庭生活。

娃哈哈總裁宗慶后認為，目前，飲料企業(yè)主要有以下三種營銷思路：一是可口可樂、百事可樂的直營思路，主要做終端；二是健力寶的批發(fā)市場模式；三是娃哈哈的聯(lián)銷體思路。在宗看來，國際名牌和本土企業(yè)各有各的優(yōu)勢，前者有雄厚的資金、科研等實力，還有品牌方面的優(yōu)勢，但是后者也有熟悉國情、與消費者文化相通等優(yōu)勢。在國際化競爭中，國際品牌可能是“狼”，也可能是“紙老虎”，關鍵是看本土企業(yè)能不能揚長避短，盡可能地發(fā)揮自己的優(yōu)勢，而抑制對方的長處。娃哈哈在與“兩樂”為主的國際飲料名牌競爭中，就通過銷售重心下移，利用廣大農村消費者品牌意識不強的有利因素，以價格優(yōu)勢搶占農村市場從而獲得了成功。

非?？蓸窂纳鲜兄蹙蜎]有正面與兩樂展開攻堅戰(zhàn)，而是瞄準中國人口眾多、地域廣袤的廣大中西部市場及廣大農村市場，通過與兩樂的錯位競爭，通過娃哈哈強大的營銷網絡布局，把自己的可樂輸送到中國的每一個鄉(xiāng)村與角落地帶。1998年，非常可樂在中國市場一炮打響，并且?guī)啄陙慝@得了持續(xù)暢銷，占據中國碳酸飲料市場12%的份額。

對于中西部許多城市和鄉(xiāng)村的廣大群眾來說，娃哈哈的非?？蓸废热霝橹?，就是正宗的可樂產品。另外，非?？蓸窂恼Q生的那天起，配料、制瓶、制蓋、灌裝，都是全自動化、封閉式生產流水線，平均每瓶非?？蓸返某杀径急瓤煽诳蓸坊虬偈驴蓸返?.5元，零售價格自然也比兩樂低0.5元，占據了很大的市場優(yōu)勢。

非?？蓸芬揽哭r村包圍城市的策略一舉成功，但是市場不可能有一成不變的銷售策略，娃哈哈也不例外。眼下，娃哈哈正逐步實施“推拉相結合”的營銷策略組合，從最初的利用傳統(tǒng)渠道策略推廣產品，走向市場的終端零售，特別是在城市終端市場與兩樂展開直面競爭。2003年，非常可樂依然保持著良好的銷售勢頭，年產銷量的達到62萬噸，占可口可樂在中國銷量35%，占百事可樂在中國銷量的70%。2004年的娃哈哈加大了城市市場運作的費用預算，計劃在城市終端市場加強人力、物力和財力，準備與兩樂展開肉搏戰(zhàn)。

新品跟進

近年來，全球碳酸飲料市場總體處于下滑狀態(tài)，許多健康、營養(yǎng)的新飲料，包括功能性飲料層出不窮。除了繼續(xù)加強非?？蓸返臓I銷以外，娃哈哈在茶飲料系列、果汁系列產品的銷售也取得了不錯的業(yè)績，2003年兩個系列的產品產銷量分別比2002年增長了37%和104%。

在2003年的成功基礎上，娃哈哈確立了2004年的總體營銷思路：通過聯(lián)銷體，預測消費者需求，引導市場消費，將競爭優(yōu)勢建立在有獨到價值的產品上。具體做法是，繼續(xù)推出全新理念的飲料產品，進一步做深做細市場；加強市場調查和消費者行為分析，重視正在成長起來的一代人，形成推拉結合的銷售格局；區(qū)分不同市場情況，區(qū)別對待，進一步加強渠道建設。

順應健康、美味和營養(yǎng)的發(fā)展趨勢，娃哈哈2004年初推出的“激活”飲料，突出“富含活性維生素群”健康概念，展示“激活”增強人體細胞活力，促進人的潛能激發(fā)的功能效應，目前市場反映相當好，剛剛開市銷售就超過千萬元。

在新產品開發(fā)和市場培育兩方面，宗慶后有著清醒的認識，他說：“與國外大企業(yè)相比，我們在新產品開發(fā)上與現實市場貼得更緊，可以根據市場的需要隨時進行調整研發(fā)規(guī)劃，所以研發(fā)周期就比較短。而國外大企業(yè)更多地著眼于未來的市場，他們開發(fā)一個產品，從市場調研、開發(fā)到上市都需要比較長的時間。這種不同的根本取決于我國市場變化快、產品生命周期短等特點。相同的方面是，我們也建立起了自己的新產品開發(fā)和設計規(guī)范，完全按照制度化程序操作，并按產品進行了項目分工，這樣有利于把每一個產品研究細、研究透，這也是國外大公司的普遍做法?！?/p>

經過2003年的戰(zhàn)略調整，娃哈哈迎來了創(chuàng)新的2004年。2003年冬天，娃哈哈全面啟動企業(yè)流程再造工程，剛剛落成的科研大樓引進了國際一流實驗設備和儀器，并從法國達能研究中心引進60多名科研管理專家、碩士、博士，又陸續(xù)與中國科學院上海研究所、浙江大學、江南大學及IIF、DANONE等跨國公司的科研中心合作，積極組織新產品研發(fā)。娃哈哈的所有努力目的只有一個，就是通過產品創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新，實施差異化戰(zhàn)略，盡可能地領先飲料同行。

“銷地產”戰(zhàn)略

飲料行業(yè)競爭的加劇直接導致利潤的下降，兩樂等國際企業(yè)憑借雄厚的資金實力和規(guī)模化的優(yōu)勢，似乎在價格上更具有操縱的能力，國內中小企業(yè)的生存空間越來越小，如何降低成本、保持利潤、提高企業(yè)的競爭力成為考驗國內飲料企業(yè)的關鍵所在。

宗慶后表示，作為飲料行業(yè)的龍頭企業(yè)，娃哈哈公司與國際、國內同行企業(yè)相比，利潤空間處于全國平均水平以上。2003年公司營業(yè)收入達102.28億元，比去年增幅15.85%，銷售收入84.32億元，增幅12.43%，凈銷售收入72.44億元，增幅7.82%，利稅19.47億元，增幅11.25%，利潤13.67億元，增幅13.13%，飲料產量完成370萬噸，增幅16.14%，在世界飲料企業(yè)產量排名中位居第五，在全國飲料行業(yè)中，娃哈哈在產銷量、利稅、利潤、銷售收入等項指標上繼續(xù)領跑，實現了“六連冠”。這些成績的取得，主要得益于娃哈哈實施了“銷地產”戰(zhàn)略，全部產品本地化生產，具備世界先進水平的引進設備保證了大規(guī)模生產的水平，提高了產品質量，降低了各項成本，即使與可口可樂、百事可樂、康師傅、統(tǒng)一等境外四大品牌相比，娃哈哈也不落后，從而保證了企業(yè)生存和發(fā)展必需的利潤空間。

宗慶后談社會責任感

經濟觀察報：您如何看待企業(yè)的經濟效益和社會責任之間的關系？

宗慶后：企業(yè)的社會責任與企業(yè)經濟效益之間的關系，并不能用簡單的對立或者是簡單的相輔相成來詮釋。

一方面，企業(yè)承擔社會責任是一種企業(yè)品牌的投資、企業(yè)信譽的投資以及企業(yè)社會形象的投資。企業(yè)合理地承擔其社會責任，往往可以把企業(yè)經濟利益最大化與社會利益最大化有機結合起來，從而促使企業(yè)承擔社會責任的同時獲得良好的經濟效益。

另一方面，企業(yè)不自量力地承擔非經濟性社會責任，也有可能給企業(yè)帶來滅頂之災。例如企業(yè)家為了一己虛名，揮霍企業(yè)資源或資產來做各種社會慈善活動；企業(yè)為了解決一批員工就業(yè)問題，還在借貸苦撐著一個資不抵債的企業(yè)。前者是對社會投資者股東不負責任，后者事實上是對大批勞動力和資源的無謂消耗，真正是對社會的不負責任。這樣經濟效益和社會責任承擔都沒能有效作為。

經濟觀察報：請問娃哈哈在社會責任方面做了哪些具體的事情？取得了什么社會效益和經濟效益？

宗慶后：娃哈哈這發(fā)展的16年，是社會誠信累積的16年，是企業(yè)技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和制度創(chuàng)新的16年。企業(yè)的規(guī)模不斷壯大，企業(yè)收益越來越好，現已發(fā)展成為中國規(guī)模最大、效益最好、發(fā)展?jié)摿薮蟮娘嬃掀髽I(yè)。十多年來，娃哈哈始終注意兒童教育事業(yè)，關心國家軍隊現代化建設、投身西部大開發(fā)，為中國飲料業(yè)的發(fā)展、為中國少年兒童健康成長事業(yè)、為中西部地區(qū)的經濟社會發(fā)展作出了娃哈哈人的一份貢獻。

首先，16年來，娃哈哈對教育事業(yè)和各種公益事業(yè)無償捐贈就達1.5億元。2003年非典期間，娃哈哈一次性捐贈商品價值達900萬元人民幣；還與韓國韓信貿易株式會社聯(lián)合開展資助5名先天性心臟病患兒赴韓免費治療活動。

十多年來，娃哈哈通過在貧困地區(qū)、邊遠山區(qū)和革命老區(qū)建12家分、子公司，投資7.48億元，累計實現銷售收入32.97億元，上交稅收2.07億元，增加了當地的財政收入，也帶動當地水電、包裝、運輸和服務等相關產業(yè)發(fā)展。1994年在重慶涪陵建的第一家外地分公司，到目前該公司已累計獲得銷售收入20.2億元，實現利稅4.07億元，躋身重慶市十五強企業(yè)行列。位于三峽壩區(qū)的宜昌公司建廠5年多來，已累計獲得銷售收入16.35億元，實現利稅3.69億元，成為當地經濟發(fā)展的一個支柱企業(yè)。

娃哈哈的西部開發(fā)行為也吸納了大量農村剩余勞動力。娃哈哈現有員工18000多人，來自農村的員工占80%以上。其中，涪陵公司就解決了1000多三峽移民的就業(yè)問題，宜昌公司也解決了700多移民的就業(yè)問題。據統(tǒng)計，我們在全國23個省市自治區(qū)的35個生產基地和近60家分公司每年直接和間接解決了33萬農業(yè)人口的出路問題。

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娃哈哈于1987年開始創(chuàng)業(yè)，截至2003年，16年累計獲得銷售收入456億元，實現利稅97億元，其中利潤68億元，上交稅收29億元；產銷量、利潤、利稅、銷售收入等指標在全國飲料行業(yè)中“六連冠”；

2003年生產飲料370.25萬噸，比2002年同期增長14.56%，占全國飲料總量的15.6%，已成為全球第五大飲料生產企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、科特4家跨國公司；

在全國23個省、市、自治區(qū)建立了60余家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機構。擁有總資產66.6億元，凈資產42.8億元；擁有占地面積3500余畝、建筑面積80多萬平方米的現代化廠房，價值4億美元的70條世界一流自動化生產線；

現有員工18000多名，其中杭州總部2641人，大專以上學歷的知識員工占總部職工的1／3以上，博士生12人、碩士生63人；

生產含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品等七大類50多個品種的產品；

2002年進軍童裝行業(yè)，至今共生產童裝669.5萬件，累計實現銷售收入2億元。