Ｂ２Ｂ網絡營銷論文

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內容摘要：本文剖析了中國B2B網絡經營先驅之一亞商在線發展歷程中的兩次經營模式轉型，揭示了亞商在線重新崛起為辦公門戶網站的五大成功要素：準確的目標市場戰略、靈活的電子商務模式、以客戶為中心的服務理念、高效的物流能力和適應商務需求的技術運用。

關鍵詞：經營模式網絡營銷亞商在線

1999年，麻省理工斯隆管理學院的四個中國校友邱子磊、瞿嘉東、劉天聞和劉天星決定一起創業。這個四人團隊綜合了市場、財務、技術和管理的專長：劉天星博士曾擔任Oracle高級產品市場經理，邱子磊博士曾任索羅門美邦亞洲能源投資部主管，劉天聞先生曾任西門子行業應用服務部主管，瞿嘉東先生曾擔任UnigraphicsSolutions中國區總經理。

這四人創建的就是中國首家在線辦公用品經銷商——亞商在線。在1999年之后的五年里，亞商在線像其他網絡公司一樣，經歷了隨互聯網行業“泡沫”破滅而來的嚴冬。但是，由于亞商在線在初創時就有著明確的商務內涵，在其后的經營過程中還不斷根據市場狀況及時調整其經營模式，先后經歷了兩次有效的轉型，并在互聯網泡沫紛紛破滅的2000年成功完成了第二輪融資，從而悄悄崛起成為今天中國的辦公門戶網站。

亞商在線成立之初的管理戰略

為尋找B2B網絡經營模式的業務切入點，四位創始人做了詳盡的市場研究。他們發現所有B2B的采購主要分生產資源和營運資源兩類，通常生產性資源都有集中的采購機制和有效率的分銷體系。而營運資源則不盡如此。

營運資源指的是辦公設備、辦公用品、相關服務等。辦公用品是易耗品，市場規模龐大。但其市場結構非常分散，以北京為例，市場上有約3000家供應商，這些國有、私營或外商投資企業生產經營鉛筆、尺和訂書機、紙張等企業用戶每日不可或缺的用品。在溝通供應商和用戶的經銷渠道中，許許多多小型的辦公用品經銷商通過目錄加電話方式進行經營活動。行業一直缺少有效的集成供應，每家經銷商接觸的供應商不多，服務的客戶也很有限，并且產品技術均不復雜，用戶對產品也比較熟悉。這一市場狀況暗示了巨大的成本節省和效率提高的空間。因此，互聯網無疑是可行的溝通和交易平臺。

基于以上認識，B2B辦公用品在線銷售成為了亞商在線的主營業務。他們這種定位在當時的中國還是首創的商業概念，得到了資本市場的認可。1999年12月，他們從美國知名的風險投資商華平公司（WarburgPincus）獲得首輪融資，在開曼島注冊公司，亞商在線網站()正式開通。通過對中國辦公用品市場的用戶采購決策行為模式的深入研究，他們決定首先在經濟發達的北京、上海、廣州開拓市場并把目標客戶鎖定在比較注重成本節約和效率提高的外資企業、私營企業和部分國有單位。為了配合其網上銷售業務，2000年4月，在上述目標市場地區建成了網絡化的物流系統。這種基于科學的市場分析的電子商務模式進一步贏得了資本市場的認同，2000年7月，亞商在線以私募的方式，從華平公司和另一美國著名風險投資商凱雷（Carlyle）集團獲得第二輪融資。企業獲得進一步發展的資金。

亞商在線兩次經營模式轉型

第一次轉型：開拓市場的組合拳助亞商過冬

在成功融資后不久的2000年，互聯網的冬天到了。因為許多網站長期不能實現盈利，資本市場又回到了現實中，投資者變得不再有耐心等待，更不用說繼續投資。在這種狀況下，不少網站倒閉。

而亞商在線也面臨許多問題：許多企業用戶還沒有使用網絡，支付方式單一且商業誠信體系的缺失等阻礙在線商務向縱深發展的因素在亞商在線初期的高速發展后逐漸顯現。而市場對互聯網及互聯網企業未來的信心開始動搖，也進一步給在線銷售帶來困難。亞商在線迫切需要尋找可以促進銷售增長并產生現金流和盈利的模式。

亞商在線意識到，他們整合辦公用品經銷渠道，為企業用戶提供更好的采購服務的理念是經得住考驗的。但是溝通供應商和用戶并不只有網絡的方法。在當時的宏觀市場環境和微觀經營環境下，要拓寬營銷渠道，就需要加大“水泥”的部分，即網下的業務。于是，公司開始通過印制的實物目錄和電子郵件向目標客戶傳遞產品信息，網上和電話一起接受訂單，同時，公司還大規模的招聘直銷人員，加強了線下人員推銷的力量，加強了對客戶進行面對面拜訪促銷的力度。這樣的結果使2002年業務收入達到了1.5億元人民幣。

當然，這也是當時存活下來的其他互聯網企業共同的轉型特征，比如，攜程通過大規模的線下人員直銷開拓市場，而主要是靠呼叫中心承接訂單，只有30%左右的交易是在網上進行的。而前程無憂則采用了網站和報紙結合的道路。

第二次轉型：拓展增值服務向辦公門戶網站邁進

經過3年的調整，亞商在線借助傳統方式守護和培養著辦公用品市場，借助網絡為這些客戶提供增值服務。他們的努力也得到了回報：一個忠誠的優質客戶群。現在，亞商在線在全國已擁有超過20萬家企業用戶和數百萬的白領用戶，而且這個數字正以每月20%的速度增長，迄今為止，他們沒有丟失過一個大客戶。2004年底業務收入達到2億元人民幣。

然而辦公用品市場的市場格局依然非常分散。即便是今天，亞商在線的市場占有率仍非常低。大量中小客戶的開發成本很高，對價格敏感，忠誠度低，接受在線采購的學習進程非常緩慢。因此辦公用品銷售不可避免地會遇到增長的平臺期。另一方面和絕大多數互聯網企業一樣，亞商在線有風險資本的投資。這樣的增長速度無法滿足風險資本要求的高額回報。

亞商在線分析認為，其客戶的需求不僅是有一個網絡或實物的辦公用品采購目錄和下單平臺，他們還需要經銷商可以提供增值服務，幫助他們管理內部采購流程平臺、選擇合適的辦公用品或服務，從而實現降低成本和提高效率的效果。同時，客戶的經營需求不僅有辦公用品，還有其商務運營中大量的服務，如訂購機票、快遞服務、以及專業服務等。亞商在線因而決定瞄準企業服務市場，推出服務通。該平臺連接的雙方分別是亞商在線不斷快速增長的企業客戶群，和為企業提供各種產品和服務的供應商。服務通一方面幫助企業用戶通過這個平臺快速找到合適的供應商；另一方面幫助供應商獲取更多的需求和商機。企業辦公人員上班就掛在亞商在線，就像網民掛在搜狐、新浪等門戶一樣。但與通用門戶搜索出來的無序結果不同，亞商在線作為專業門戶提供的信息更有針對性也更實用。

亞商服務通的收入來源是辦公用品和服務的供應商支付的網上營銷費用。亞商在線的市場研究表明，這方面的潛在客戶群有1000萬家服務行業的企業。調查顯示目前有40%的企業采用過網絡營銷方式，56%的企業從沒進行過網絡營銷。亞商在線要整合這里的40%，引導其余的56%。按每家企業一年支付網上營銷費用1000元計算，這將是個上百億的金礦。傳統行業中的制勝法寶：服務創新

競爭利器之一：服務贏得忠誠

不僅要使客戶滿意，還要超越客戶的期望值。傳統的辦公產品、服務市場上，所有類型和規模的客戶都被同等對待，享受類似的產品價格、服務條款和促銷手段。亞商則根據不同采購額將客戶定義為不同的級別，通過許多次的市場調研和分析，了解客戶的期望。一般而言，大客戶的采購更有計劃性，也更注重質量，而小客戶的采購則較為隨機，也較為注重反應速度。亞商根據客戶的需求特點對不同細分市場提出了差異化的服務承諾。

對于采購額大的客戶，他們將自己開發的解決方案的簡化版本安裝在客戶內部的局域網，使得基本上所有的內部審批程序都能在線執行。如果客戶有關負責人將購買清單發送給上級經理，亞商在線也將同時收到該購物清單，這樣就會知道客戶近期有什么需求，如果申請被批準，亞商在線會第一時間在線接到通知，在很短的時間內安排送貨。顧客可以在線追蹤訂單，監控分部門、產品線的采購狀況。這樣的策略，在為客戶提供良好服務的同時，也增加了客戶的轉換成本，提高了忠誠度。

亞商在線還根據過去的采購和使用情況對客戶的采購提出評估建議，幫助他們建立合理的采購體系，比如根據客戶耗材用量的變化，可以在線計算出下次購買耗材的時間，并發出提醒的郵件。這種雙向交流提高了顧客的滿意度。

總之，在亞商在線看來，客戶是競爭者無法復制的核心競爭力。至今，亞商在線94%的客戶是跨國公司和外商代表處、三資企業。

競爭利器之二：高效物流突破電子商務障礙

在線銷售需要同時處理大量定單并將大量商品運到任何地方。這里既離不開有效的基礎設施，豐富的產品系列，也離不開批發和物流網絡將顧客與公司連接起來。將承諾要送到的貨物及時安全送達是生存的關鍵，“不要接不能送的訂單”。

亞商在線一直將物流和倉儲管理列在非常重要的位置，這體現了他們以客戶為中心的服務理念。在嘗試了各種形式的物流方式并與不同的第三方物流合作過后，亞商在線還是決定依靠自己的物流職能：將物流作為一個獨立核算的單位，以第三方物流的標準來考核，管理層也不斷給物流公司提供建議以降低成本，提高效率。亞商在線對客戶的承諾是半天送貨，大大高于第三方物流普遍隔天送貨的標準。

亞商在線還在北京、上海、廣州的建立了上萬平方米的倉儲能力。這三個城市是采購最集中的地區，而且可以輻射整個經濟發達的沿海地區。有了自己的倉儲準備和安全庫存，反應時間上就有了競爭優勢。

學習與借鑒：適者生存

亞商在線成立于互聯網泡沫風暴之前，在成功渡過那個令人難忘的嚴冬后，又在繼續前行，是中國B2B網絡營銷模式的代表之一，表現出良好的發展前景。該企業成功地把互聯網和現實市場緊密結合起來的策略，以及根據市場現實兩次進行經營模式的轉型等等，這當中的經驗對業內外企業都會有借鑒意義。

不過，正如哈特曼等人在《網絡就緒》一書中所說，現代的商業環境因廣泛的信息交流和高速技術創新而競爭激烈、市場變化多端，企業在市場中的戰略前景是不可預測、也不可系統推證的。而以互聯網為基礎的企業所面臨的商業環境就更是如此了。過去，亞商的領導者在決策的速度和轉型的節奏方面，都很好地體現了對這種多變的商業環境的把握能力；未來，亞商在線的發展還需要其領導者繼續體現駕馭新經濟多變性的能力。同時，對于如何進一步提高其B2B模式的競爭優勢，如何到更廣闊的地區擴展其經營模式，這些問題仍然需要加以關注。總之，“數字達爾文主義”和生物世界的規律一樣，適者生存。

參考文獻：

1.阿莫哈特曼，約翰西弗尼斯和約翰卡多.網絡就緒——電子商務時代的成功戰略.機械工業出版社，2000

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