普高教師流動管理的戰略

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在人才流動日趨頻繁的社會大背景下，與發達地區名牌高校和某些社會優勢行業相比，地處欠發達地區，經濟社會發展較為落后的大多數地方普通高校在人才爭奪戰中無疑處于弱勢地位。如何推動地方普通高校教師的合理流動，使之趨向合理化、秩序化，已成為地方普通高校人力資源管理者需要重視的現實問題。

一、地方普通高校教師流動現狀分析

1.教師流動不平衡

目前，由于地方普通高校在教學、科研條件等資源處于弱勢，高層次人才流動速度過陜，而一般教師難以流動，形成強烈的對比，陷入了不均衡流動狀況，導致地方普通高校人力資源配置不當。那些高層次人才通常是在教學和科研方面有突出貢獻的學術帶頭人、骨干教師或知名教授，他們有很強的團隊凝聚力，個體的流動往往帶動整個學術或科研團隊成員一起流動，甚至瓦解多年才建立起來的梯隊。而無專業特色和優勢的一般教師流動難度很大，只能沉淀下來通過內部消化解決配置問題。

2.教師流向單一

從流向看，仍以流向發達地區為主，主要是因為這些地區物質待遇較高，人才聚集，有較好的事業平臺，特別是沿海發達地區的一些高校，在引進優秀人才上采取了“不要戶口、不要檔案、不要關系”的“特殊”政策，對地方普通高校教師的誘惑極大。地方普通高校教師由欠發達或不發達地區向沿海地區或國外等發達地區流動，但沒有產生與之相適應的回流，以補給人才流動的缺位，未形成正常有序的循環流動，破壞了人才的地區平衡。

3.教師流動中的其他問題

從行業看，仍然以流向高校為主，這充分說明了大部分高校教師比較忠誠于自己的專業領域。從流動原因看，通過對部分流出教師的訪談發現，第一位還是物質層面的原因，超過四成的教師將諸如收入偏低、待遇偏差等列為其離開學校的理由。第二位的原因主要集中在精神層面，諸如學校管理不到位、用人制度、激勵制度不合理、沒有給教師提供很好的事業平臺、不能實現自己的抱負等等。

二、地方普通高校教師流動管理中的不足之處

1.缺乏科學的人力資源規劃

地方普通高校在教師持續管理中，一般缺乏科學的人力資源長期戰略規劃，無法為學校長期發展提供人才保證。近年來，由于本科辦學規模的擴張致使人力資源總量在短期內急劇膨脹，同時，各高校在碩士培養點增加和博士培養點申請等方面工作的全面開展，又導致高校研究生導師隊伍梯隊這些高層次人才力量不足，以至許多高校盲目加入到人才爭奪大戰中，短期內急抓人才，致使引進教師的職稱結構、學歷結構、年齡結構、學緣結構等并不能適應教學科研工作需要的持續發展。

2.缺乏合理的流動機制

在國內已有些名牌高校，對于引進的人才要求其在合同約定的一定期限內，在教學和科研上要達到一定的目標要求，若未完成學校即與之解除勞動合同。而大部分地方普通高校則不然，為了引進人才，最先要簽訂的就是最低合同年限，而一般約定的限制年限時間又比較長，迫使教師只能按合同規定服務學校，而相對一般的平庸之輩則不會被趕走。時間一長，碌碌無為的平庸之輩逐漸在學校教師隊伍中沉淀下來，短時間內難以發生改變，使得平庸者占據一定工作崗位，而真正的優秀人才因沒有職位空缺而被拒之門外。

5.缺乏有效的激勵制度

激勵制度是開發利用人力資源的重要機制之一，根據不同層次的人，激勵的方法也應不同。目前，國內相當一部分地方普通高校尚未建立完善的激勵制度，部分高校雖采取了一些措施但激勵制度并沒有取得決定性突破。許多高校往往采用—刀切的方式對教師進行激勵。一些管理者主觀地認為所有教師都想得到同樣的東西，忽視了不同層次的教師需求，因而無法有針對性地實施差別化的激勵，達不到很好的激勵效果。

三、實現地方普通高校教師合理流動管理的對策

1.設計科學的人力資源規劃

人力資源規劃是高校整個發展規劃的重要組成部分，其首要前提是服從高校整體利益的需要，必須與高校發展目標相適應，只有這樣才能保證高校發展目標與高校資源的協調，保證人才規劃的有效性和持續性。一個完整的高校人力資源規劃應該針對高校在不同時期的自身定位，隨時更正現有的規劃，同時保證與學校的發展目標相一致，達到學校的可持續發展。主要包括崗位職務設置規劃、外部人才引進規劃、內部人員流動規劃、解聘外流規劃、培養開發規劃、績效激勵規劃等各個方面。

2.設置合理的流動機制

發達國家的高校主要是通過全職、半職、長聘、短聘等靈活多樣的聘任方式來促進教師的流動，而我國大部分地方普通高校則采用的是全職聘任和終身聘任為特征的單一聘任模式。地方普通高校應盡快建立專兼結合、長短互補的人才聘用新機制，不斷提高教師的流動性，使高校教師隊伍結構逐步走向多元化，促進教師流動，合理配置各類教師資源。例如，對于自主創新能力強、教學、科研成果突出、有科研團隊的高層次教師應以優厚的待遇長期聘任，乃至終身聘任。而對于新補充進入高校教師隊伍各層次應屆畢業生，可以先簽訂人事合同，后根據其發展狀況，在“雙向選擇”的基礎上，再確定適當期限的聘任合同。同時還可以更多地采用聯聘、互聘、外聘等形式吸引更多的優秀拔尖人才，以實現最大程度的教師資源共享。

5.完善有效的激勵和考核制度

地方普通高校首先應針對不同層次的教師進行需要分析，認清不同教師的不同需要以及同一教師在不同階段的不同需要，才能有針對性地采取激勵措施，充分激發他們的熱情和潛能。例如，事業剛剛起步的青年教師，更多地需要一定的物質條件來保證，因此，對于他們可多進行物質方面的獎勵；工作多年的中青年教師，其在教學、科研方面已取得一定的成績，實現自身價值的愿望就比較強烈，適時地對他們采取物質和精神方面的激勵措施，注重對其學術和科研方面的培訓培養，使其能在自身努力上不斷突破，取得成就；而對于已經退休的教師，可以采取返聘的措施，對在職教師在教學方面予以督導，科研方面予以指導，使得他們仍然能參與到高校管理中，發揮自己的余熱，促進學校的可持續發展。考核方面，考核指標體系應根據學科類別與層次、崗位與教師職級的不同情況，采用重點考核與全面考核相結合，年度考核與聘期考核相結合的科學考核方法。在考核過程中不同層面的教師由于工作性質和任務不同，其崗位有不同的特點，學校人力資源管理部門應制訂相應的考核策略與措施。建立不同的評價指標體系和考核辦法，實行分類分級管理。根據考核結果作為教師是否續聘、薪酬調整、職務晉升、考核獎勵與否和培訓進修的直接依據，以不斷優化教師隊伍，調動教師的積極性、主動性和創造性。

四、結語

高校教師流動是高校發展的必然趨勢，也是高等教育現代化的客觀要求。但目前的狀況是，愈是名牌大學愈容易留住和引進人才，而地方普通院校由于在各種資源方面都處于弱勢地方而抵擋不住人才外流的大潮。因此，地方普通高校應更注重完善相關的管理制度，以實現其教師的合理流動。