論券商業務關聯與其核心競爭力
時間:2022-03-22 11:03:00
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券商的核心競爭力強調的是公司內部的協調機制,它不僅是業務部門之間的協調與配合,更應該是各種業務在技能、資源、管理等多方面的融合,尤其是提供與實現這種融合的企業運行機制。合理構造業務結構,使多項業務形成關聯,并在制度及機構上作出相應安排,是目前券商構造其核心競爭力的當務之急。
企業核心競爭力概念的提出源于80年代的日美經濟競爭。經過深入的觀察和研究,經濟學者發現在競爭中獲勝的企業無一例外地在某些方面具有自己的獨特優勢,且這種優勢來源于企業在資源、技術、內部機制或價值觀等方面的創新能力和壟斷地位,于是企業核心競爭力概念應運而生。
隨著證券市場的日益成熟、監管的日益嚴謹及證券業競爭的日益激烈,我國券商經過10年的粗放式發展后,也愈來愈發現培育企業自身核心競爭力的重要性,并開始對其進行探索及研究。
筆者作過一次較廣泛的券商調研,發現許多券商對于核心競爭力進行了思考,并得出了很有價值的結論。在此基礎上,本文認為券商業務關聯結構的構造與其核心競爭力的培育及其持久的競爭優勢的獲得有極大的關系。
券商業務關聯結構與其核心能力的關系
我國券商業務主要由自營業務、承銷業務及經紀業務三大塊傳統業務組成,在機構上也相應地設有經管總部、投行總部及資產管理總部三大業務主體。但由于券商發展的歷史特點,我國券商三大主要業務之間關聯度很差,三大業務部門各自為戰,缺乏信息溝通,更談不上業務上的支持與聯合,使許多可以共享的資源及基礎活動得不到共享,極大地影響了券商的進一步發展。
國內某券商曾就阻礙其發展的因素作過一次調查,其主要結論如下:
1.目前阻礙券商進一步高速成長的最重要因素仍來自于公司內部,而外部因素如監管過嚴等則處于比較次要的地位;
2.公司制度性因素成為目前阻礙券商進一步高速成長的最重要因素,具體說就是激勵機制不足和各部門之間配合不夠。這充分說明券商內部各部門配合協調問題已經成為影響其事業發展的重要制度性障礙;
3.從業時間越長的員工越是將各部門的配合問題放在第一位。這說明各部門配合不力是券商積惡難去的一個老問題;
4.管理部門將各部門的配合問題作為第一位的因素。其實各部門之間的配合實際上就是一個管理問題,管理部門將這個問題提出來,一方面說明這個問題管理部門體會得最深刻,另一方面說明券商現有的制度還不能使管理部門很好地解決部門間的協調與配合;
5.不僅員工在需要其他部門配合時感到配合不力,經理層包括總經理在需要其他部門配合時也感到不盡如人意。
筆者調研的結果表明,上述結論對我國券商來說具有普遍的意義,各業務部門間缺乏協調與合作、各業務單元間缺乏關聯,已成為制約我國券商發展的一大主要問題。
隨著證券業競爭態勢的日益嚴峻,越來越多的券商已意識到構造自身競爭優勢的迫切性,在經營管理上大下功夫。但由于我國券商的發展時間很短,且業務發展的粗放式進程使其核心能力大都未能形成。隨著我國證券市場的發展與完善,隨著證券業競爭的市場化以及券商自身能力的積累,今后將是我國券商形成各自特殊核心能力及競爭優勢的時期。
本文認為,券商競爭優勢的獲得主要在于券商必須培育出可持久的企業核心能力,券商的核心能力是其持續性競爭優勢的主要源泉。根據企業核心競爭力理論,核心競爭力是企業多方面技能和企業運行機制的有機融合,是企業不同業務單元、不同技術系統、管理系統及技能的有機結合。其不僅僅表現為關鍵業務、關鍵技術、關鍵資源或企業的運行機制,更為重要的是它們之間的有機融合,是各種能力的提升。
對于核心競爭力有個很形象的解釋。如券商這樣的多樣化公司就像一棵大樹,樹干和主枝是核心產品,分枝是業務單元,樹葉、花朵和果實是最終產品,提供養分、維系生命、穩固樹身的根就是核心競爭能力。它是公司內部如何協調紛繁復雜的生產技能和過程的知識及信息的匯總,是凝聚公司現有多種業務的“膠水”。
綜上所述,券商的核心競爭力強調的是公司內部的協調機制。它不僅僅是業務部門之間的協調與配合,更應該是各種業務在技能、資源、管理等多方面的融合,尤其是提供與實現這種融合的企業運行機制。因此目前對于券商來說,合理構造自己的業務結構,使多項業務形成關聯,并在制度及機構上作出相應安排,確保這種融合的實施,是券商構造其核心競爭力的當務之急。
券商業務關聯結構三原則
經過一輪高速增長時期,我國券商正從強調增長轉向強調效益,這也是全球經濟的共同特點。筆者認為,為實現這一目標,我國券商應以業務組合規劃策略代替業務單元策略,尋求業務單元間的關聯,發揮業務單元間的協同效應,使各業務單元可彼此共享基礎性和輔助性活動,從而降低成本或促進差異性,以獲得持續的競爭優勢。而實現這一戰略的關鍵是合理構造券商業務結構,尋求最佳業務單元組合,以形成券商的核心競爭力和持久的競爭優勢,為此必須遵循以下原則:
一、強項原則
構造券商業務關聯結構首先要選擇相應的業務單元,構成券商業務關聯結構的每項業務最好是券商的強項業務,是券商擁有最多資源的業務,因而也是券商最易成功、效益最好的業務。因此券商業務關聯結構的第一條原則即強項原則。一般來說,券商強項來自以下幾方面:
1.過去成功業務的經驗。如果券商在某項業務上獲得較大成就,表明券商就該項業務形成了較豐富的成功經驗,積累了大量人力資源、客戶資源、銷售網絡資源和關系資源,該項業務自然是券商的強項業務。
2.特殊的背景及關系。券商與企業、行業部門或地方政府的特殊關系,是券商強項的另一重要來源。這種良好的關系資源,將有助于券商選擇細分市場,實施差異化戰略。因此券商應在業務開展的過程中,及時培育并長期保持這種緊密關系。
3.研究強項。券商對于某些問題特別的研究力量將有助于券商形成業務的創新能力,從而構成其相對強項。國內某券商在全公司范圍內的一次問卷調查表明,研究力量對券商各項業務具有強大的支持作用,尤其是對營業部及經紀業務的強有力的支持作用。
4.成本強項。券商在何處形成規模或多項業務分擔成本的狀況,將使券商具有一定的成本優勢,這樣的一些業務相對成為券商強項業務。如申銀萬國在經紀業務上,由于形成了有效的資訊及管理等支持體系,從而具有了相對其他券商經紀業務的成本優勢。
5.財務強項。如果券商能夠對外界變化有快速的反應能力,在財務和其他資源方面能對業務單位的變化提供支持,則該券商在創新業務上也會具有強項。
6.資金強項。如果券商有大量的現金流或暢通的融資渠道,這無疑將給券商在許多業務方面帶來優勢。
經過10年的發展,應該說我國券商已積累了多個強項,各自在許多方面形成了相對優勢。但是許多券商未能發現這種優勢的重要性,從而未能有意識地積累和強化這種優勢,更未能有意識地對其進行協調與組合,使得這種優勢沒有在券商發展過程中發揮應有的作用。今后一段時間里,我國券商的一項緊迫的工作就是客觀地、理性地分析與找尋自身的相對強項,并在自身發展過程中不斷加強這種優勢、利用這種優勢。
二、低成本原則及歧異性原則
券商業務關聯結構構造的第二個中心問題是其在證券業中的相對地位,也即券商在證券業中的定位問題。在目前證券業結構并不理想、行業平均盈利能力下降的情況下,定位合理的券商仍然可能獲取較高的收益率,其根本基礎是持久性競爭優勢,特別是兩種基本的競爭優勢:低成本和歧異性。券商在證券業所具有的優勢或劣勢的顯著性最終取決于其在多大程度上能夠對相對成本和歧異性有所作為,因此券商的業務關聯結構應在相對成本及歧異性方面作出反應。
券商低成本戰略的目標是成為證券業中經營成本最低的券商,并將低成本地位轉化為高收益,從而取得高于證券業平均水平的收益。券商成本優勢的來源包括追求規模經濟、特殊資源(如與地方政府或行業主管部門的良好關系)、特殊產品或服務及創新能力等因素。
盡管券商可依賴低成本戰略來獲得競爭優勢,但仍必須在相對競爭對手標新立異的基礎上創造優先的競爭地位,它保證券商為獲取滿意的市場份額而進行的必要的讓利行為不會抵消低成本優勢,從而確保領先于證券業平均收益水平。在歧異戰略的指導下,券商應力求就客戶廣泛重視的一些方面在產業內獨樹一幟。它可選擇許多客戶視為重要的一種或多種產品或服務(如并購、項目融資),或某一特定區域(如東部沿海、中西部等),以某種獨特的方式來滿足客戶的要求,它將依靠該種獨特的地位而獲得溢價的報酬。歧異戰略的基礎是產品本身或服務、客戶種類及地區分布、銷售服務體系等因素。
因此,券商的歧異戰略必須基于上述強項原則,分析自身的優勢,合理選擇構成業務關聯結構的業務單元,并在下述關聯原則的指導下,尋求各業務單元間的有機關聯,使之協同作戰,發揮整體優勢,實現低成本戰略和歧異性戰略,從而真正實現規模效益。
三、關聯原則
券商通常同時開展多項業務,但目前券商業務間(特別是經紀、自營、投行三大業務)缺乏相互關聯,無法協同作戰,大大影響了券商的經營能力。本文認為,券商業務結構構造的第三條原則是關聯原則。即券商各業務單元應相互支持,彼此共享某些基礎價值活動、分擔某些成本,這樣業務單元關聯也可轉變為券商競爭優勢。
業務關聯源于共同的客戶、銷售渠道、技術和其他因素,不同業務單元間基本技能或管理特定類型活動的經營手段的轉化,業務單元之間有可能共享某些基本的價值活動并分擔某些成本,業務關聯即由此產生。如果關聯帶來的共享所降低的成本或增加的產品歧異性足以超過共享成本,而且競爭對手難以在這種共享方面相匹敵,那么共享活動能導致持續性的競爭優勢。
目前來看,券商各業務單元至少可在下列方面構成關聯:研究、信息等后勤支持活動;政府機構、地方政府及上市公司等客戶服務網絡;研究、投行、自營及經紀業務間的縱向支持系統等。
我們不應孤立地看待本文提出的券商業務三原則,而應該看到這三條原則是相輔相成的,其關系十分緊密,在實際的運用過程中互相配合。簡單來說,可將其關系概括為:業務結構中每項業務單元的選擇要符合強項原則,業務單元的組合要遵循關聯原則,其最終的組合結果要達到低成本原則和歧異原則。
實施券商業務關聯
的制度與機構安排
一、區域性管理制度
券商區域性管理即指實行三級授權,設立區域性的管理總部,證券營業部作為三級法人在區域性管理總部的領導下從事工作,這種模式近年來已被許多券商所采用。它實質上是券商業務間的橫向整合。
經濟、文化的地域性是券商區域管理總部存在的基礎。由于地區性的差異,各地經濟、文化生活帶有濃厚的區域性特點,如果能植根于本地,必將達到事半功倍的效果。但是目前券商大多有了業務匆匆而來,辦完事又匆匆而去,難以與服務對象形成魚水相融的關系。據統計,作為上市主承銷商而又能接到第一次配股業務的不到30%,從而影響券商業務的持續發展。目前許多券商爭當地方政府和企業財務顧問,可以說是對這一失誤的糾正。從目前營業部的人員、知識構成來看,還難以承擔如此重任,而總公司的經營業務相當程度上受經濟效益驅動,難以在投資意識和投資群體上進行引導和培育,相對來看,區域性管理總部卻具有這方面的優勢,同時也有這種能力。
從效益成本來看,目前全國性券商的投資銀行部、研究發展部大部分按行業分工來設置,二級市場的調研工作也是這樣,當然依據專業的分工有重要意義,但從效益成本的角度看不合算。800多家上市公司分散在全國31個省、市、自治區,如果以行業劃分,難免有許多重復性工作。如果能以一定的區劃為基礎,特別是依托營業部,發揮地區證券營業部的橋頭堡作用,不但能節約成本,還能建立區域資料庫,形成業務的持續發展力。
區域性管理總部(分公司)作為授權法人,不應設置過多職能部門,在有限的崗位中要強化三項職能:
第一項是營業部的服務與風險控制職能,促進營業部的競爭能力。
第二項是區域性市場培植職能。區域性管理總部要注意在當地政府和社會公眾中的形象,精心耕耘和開拓區域內的市場和業務,才能為券商未來的發展提供市場,這還包括對區域內潛質企業的發現與培育。
第三項是區域性信息反饋職能。區域性管理總部負有向公司提供本區域的經濟發展狀況、特殊企業等各類信息的義務。
二、業務鏈管理制度
業務鏈管理制度是指對券商的多項業務進行縱向整合,在該券商的范圍內將不同的業務或其他經濟過程結合起來綜合管理,使之成為一個整體,發揮協同效應。這種管理制度的核心就是要尋找各業務間的關聯,構造各業務間的聯系,互相支持,聯合作戰,發揮整體競爭優勢。
一般來說,券商業務間的鏈接關系有以下幾種:
1.向前鏈接,即券商某項業務可通過供給與其他業務發生關聯。如券商投行業務中積淀下來的各類證券可成為其自營業務的原材料,從而構成與自營業務的向前鏈接。事實上廣發證券等券商已認識到二者間的關聯,在實際運作中已將兩者結合操作,共同考核,共同結算。
2.向后鏈接,即券商某項業務通過需求與其他業務發生鏈接。如上例中的券商自營業務與其投行業務就是向后鏈接。同樣,券商的自營業務、投行業務及經紀業務對研究的依賴越來越大,從而與其研究業務也構成向后鏈接。
3.投入關聯,即券商各業務部門間資源及管理等投入上的關聯。它可用“投入系數”衡量,該系數的經濟含義為券商某一業務所需要的其他業務部門的投入量。該系數有助于尋求券商各業務間結構比例的量化指標,并為券商業務結構比例的合理性提供判別標準。如根據券商直接創利業務(經紀業務、自營業務與投行業務)對研究業務的依賴,可以判斷目前券商研究業務在整個業務結構中的比例偏小,券商業務結構存在不合理,應該加大對研究的投入與整合。
三、信息流動機制與數字化管理制度
券商業務關聯的核心紐帶應是信息,券商各業務部門經營及業務信息的順暢流動、廣泛共享是其業務關聯形成的基礎。為此券商應采取新的管理理念與管理技術。
事實上,一場新的管理革命正在廣泛興起,那就是數字化管理革命。它以企業內部信息的數據化及指標化為基礎。在信息時代,對一個企業來說最重要的是對內部信息的分析與利用,因為內部信息記載了企業管理的全過程,只有通過一套完整的信息管理系統才能迅速地發現問題,解決問題。企業的發展就是這樣一個不斷糾正的信息反饋過程。但目前國內大多數券商機構尚無專門的信息收集與處理中心,更缺乏明確的信息流動機制,信息的采集、處理、流動處于無序狀態,各業務部門信息不能及時傳遞至決策層,也無專門機構對各業務部門的信息進行歸并綜合分析,提出決策參考意見。這種信息流動機制的缺陷極大地妨礙了券商向現代化經營管理的轉變。
為此,券商應制訂公司內部信息收集及流動機制,明確各業務部門的業務信息文檔管理責任,建立公司內部信息網及中心數據庫,使各類信息在嚴格權限控制下順暢地流動并得到廣泛共享。中心數據庫可以及時采集并處理各業務機構的業務信息并對其進行分析與綜合,從而實現對公司及各業務部門經營業績的評估,以及諸如客戶構成、資產狀況等的分析,并以可比的指標及數據形式提供給領導,作為公司決策的參考。
券商業務關聯的試驗與建議
一、已有關聯試驗的分析
1.投行與自營的關聯
券商投行業務中由于包銷會積淀一些股票,造成券商持股現實。但券商對這些股票的持有不是作為一項長期股權投資,而是要在二級市場上以合適價格兌現來獲得收益。而二級市場運作業務的優勢在自營部門而不在投行部門。如果投行部門為了保證其業務的連貫性,強攬積淀股票的二級市場兌現,要么由于缺乏專業性而影響收益,要么就得擴充自身機構,造成小而全的局面,同樣是效益不高。
由此可見,投行業務與自營業務內部事實上形成了一定的縱向關聯,目前國內已有券商將兩部門打通營運,作出了成功試驗。公務員之家版權所有
另外,由于新股發行方式的改革,特別是戰略投資者和機構投資者的引入,投行業務也需要自營部門的協助,從新股的二級市場前景、價格空間等方面提出建議,以此服務于認購機構和爭取認購機構,從而保證新股的順利發行。反過來,投行業務可以自身對企業的較充分的認識,向自營業務提供一些有用的信息,甚至可以是券商自己作為戰略投資者的參考論證信息。關鍵的是這種信息流通機制要制度化,以確保其暢流。
2.經紀業務與研究的關聯
經紀業務與研究的關聯體現在兩方面。一是研究對營業部的服務與支持,以擴大公司經紀業務量和經紀業務效益。如國內某大券商具有逾百家營業部,其研究所對各營業部實行統一的資訊服務,減少各營業部的投入,精簡了營業部人員編制,大大提高了其規模效益。經紀業務與研究關聯的另一方面是,通過研究對基金的服務獲得基金的分席位,從而擴大券商經紀業務份額。
二、研究對券商各項業務的支持分析
券商研究水平與能力對其業務的支持作用是很大的,隨著我國證券業的不斷發展,這點已為業界普遍認同。上面已談到研究對經紀業務的關聯與支持,事實上,隨著新股發行制度的演變,目前的新股發行方式對券商的整體要求也越來越高,其中對券商研究能力的要求則更高。僅以新股定價來說,就需要券商對該企業所處行業、該企業自身經營情況,以及其在二級市場的前景等方面進行全面研究。這些絕不是券商投行部門能做到的,需要其研究部門的全力支持。
同樣,券商的自營業務更是離不開研究部門的支持,只是目前許多券商在自營部門下另設了研究部門。筆者認為,這種做法存在許多弊端。它一方面造成券商各業務部門的“小而全”格局,另一方面則削減了公司整體研究能力和研究水平。這種低水平重復帶來低效益的現象實不應出現在券商機構。券商應該整合全機構的研究力量,提高整體研究能力,以支持和推動各項業務的開展和發展。
三、研究對業務信息的綜合把握及對業務關聯的敏感捕捉。
券商研究人員由于不拘泥于具體業務,從而處于一定的超然地位,能跳出某一具體業務而看到這項業務與公司其他業務的關系。同時,與其他一般的具體業務部門人員比較,研究人員更易從公司整體業務上來思考問題。因此,研究人員通常會將券商各項業務信息進行綜合的分析與研究,得出各項業務相關性與關聯度,并對其相互間的支持與合作提出一些有用的建議。
上述分析的結論是:研究不僅對券商各項具體業務有很大的支持作用,還由于其自身的特性,對券商業務間的關聯的捕捉與實施有極大的作用。因此,券商機構應加大對研究部門的投入,整合分散的研究力量,以研究為基礎構造其業務關聯,發揮自己的整體優勢,各部門協調作戰,實現規模效益。