淺議流程管理與職能管理的研究

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摘要：為了論證在當代環境條件下，流程管理與職能管理究竟存在怎樣的相互關系，從兩個角度對二者進行了比較研究：一個是通過提出管理活動簇的概念模型發現流程管理與職能管理具有一定的統一性；另一個是從管理活動的作用機制角度分析后發現流程管理與職能管理又具有顯著的差異性。研究表明流程管理與職能管理之間的互補關系大于替代關系，正確的作法應是根據環境條件的發展變化通過二者之間有效的聯系與協作而配合使用。

流程管理是出現于20世紀90年代的一種新的管理思想與方法，它一經提出便受到管理理論界和企業界的普遍關注和熱烈討論，并衍生出豐富多彩的應用方法和實踐經驗。那么，流程管理與傳統的管理模式究竟有何不同，今后將何去何從，這兩個問題將是本文以下部分集中討論的焦點所在。

一、流程管理與職能管理研究文獻回顧

流程管理源于1993年美國麻省理工學院邁克爾•哈默(michaelhammer)與csc管理顧問公司的董事長詹姆斯•錢皮(jameschampy)提出的管理流程再造(bpr)概念，它是一種以規范化的構造端到端的卓越業務流程為中心，以持續的提高組織業務績效為目的的系統化方法，其實質在于構造卓越的業務流程。在此之前，哈默教授認為美國企業界應重新審視自己的管理思想和經營過程，只有對目前的工作流程進行一次重新設計，才能拯救企業并使之煥發生機。流程的類型分別是戰略性流程、經營性流程和輔助性流程，并且所有組織的核心流程基本上是相同的，其數量及復雜程度與組織的規模無關。基于企業流程的管理方法從以下幾個方面對傳統的管理方式實現了突破：①信息和交流更加通暢；②為員工授權；③新的領導方式；④新的協作方式；⑤更加重視知識要素資源的有效運用。由于整體經濟水平、信息技術水平、對外開放度和法律文化軟環境四個方面的原因，中外流程管理存在認識、發展歷程和發展現狀等六個方面的差異。

職能管理的基本特點是：①將可重復的產品生產經營活動分解為一系列標準化和次序化的任務，并分配給特定的執行者；②由特定的管理層來監督和確保執行者有效地完成既定任務，這種科層式的組織結構反映了生產社會化過程中短缺的市場環境下追求大量產品生產的實際，而自20世紀60－70年代以來，過去的供給導向的市場已轉變為需求導向的市場，因此在企業面對的是消費者主導的市場環境的今天，流程管理也就必然地取代傳統的職能管理成為企業管理的核心。另外，在職能管理中會出現以下問題：①命令的傳遞和執行緩慢甚至走樣；②職能的劃分會出現空白或重疊；③職能部門過分重視部門利益；④管理層無暇顧及與企業發展相關的重大或長遠問題。相應地，流程管理的實施不僅能夠解決以上問題，而且能夠極大地提高企業組織的效率和市場競爭能力，但“從職能管理轉變到流程管理需要一個過程”。更有甚者，“雖然流程管理概念的正式提出是在20世紀90年代中、后期，流程管理思想的萌芽卻源遠流長，即流程管理思想的最早提出可以追溯到弗雷德里克•泰勒(fred－ericktaylor)時期，之后流程管理便逐步由幕后走上前臺，由配角成為主角”。

二、基于管理活動簇的兩種管理模式分析

(一)統一性分析

管理源于人們在分工協作條件下更加有效地實現組織既定目標之需要，從實踐層面來考察，管理表現為一系列管理活動的有機聯系與相繼開展。查閱管理學文獻，對企業活動最早做出過較為系統論述的管理學家應首推亨利•法約爾(henryfayol)，在其代表作《工業管理與一般管理》中，企業的全部活動被劃分為六種，在此不妨將企業管理活動單獨列為一類，將剩余五種活動合稱為企業非管理活動，兩類企業活動的相異與相同之處被總結在表1之中。

從表1可發現：在管理活動中不僅需要對組織既定目標的實現發揮間接性的整體推動作用的人，而且還需要對組織既定目標的實現發揮直接性的部分推動作用的人，前者的作用在于積極有效地影響后者的思想和行為來共同實現組織既定目標，在這個意義上可以把參與管理活動的人分為兩類——管理主體和管理客體。所謂管理主體，是指對組織目標的實現發揮間接影響作用并承擔管理活動最終責任的人，而管理客體指的是相對于管理主體而言，對組織目標的部分實現發揮直接推動作用且不承擔管理活動最終責任的人。管理主體之所以能夠影響管理客體，其原因在于二者之間存在著有效的作用機制。根據和諧理論的觀點，優化設計(也叫設計優化的控制機制)與人的能動作用(也叫能動致變的演化機制)是管理活動中一對相對的概念，這兩種管理機制相互對立(機理相反)而又相互補充(任何管理活動的作用機理都可以分解為優化設計與人的能動作用)，并且優化設計與人的能動作用的這種分類在理論上具備完備性與獨立性。因此，能動致變的演化機制和設計優化的控制機制被認為是管理活動的兩種作用機制，它們是促使管理主體和管理客體有效聯系與互動的關鍵，也是管理主體通過有效地影響管理客體進而實現組織既定目標的實質所在。除此之外，因為任何管理活動的完成都會耗費各類資源，所以在任何管理活動開展之時或完成過程中都會存在期望的結果或目標以求得補償消耗并取得盈余。

綜上所述，管理活動的實施及完成需要管理主體、管理客體、作用機制和期望目標的緊密聯系與協調互動，雖然對管理活動的完整描述還需要起止時間、針對問題、背景與結果等要素，但這些要素在通常情況下對管理活動的效果并不構成決定性的影響，或者說只是補充說明性質的要素，因此認為管理主體、管理客體、作用機制和期望目標是一個管理活動構成的基本要件，其抽象模型如圖1所示。

以管理活動的構成角度觀察組織的管理時，會發現有一些管理活動之間存在這樣的聯系：如果有n個管理活動，雖然它們的管理客體是各不相同的，但它們的管理主體卻是完全一致的，那么在這里將具有如此特征的管理活動集合稱為管理活動簇，即管理主體相同的管理活動的有序集合，如圖2所示。

傳統的職能管理無疑符合管理活動簇的范疇，因為企業或部門最高管理者行使了管理主體的職責，而其下的所有職能部門負責人或一個職能部門的各個科室或工段負責人則相對成了具體任務的實施者，即管理客體。在流程管理中，流程中各個節點上的工作由團隊成員負責，流程負責人對整條流程的成效負責，因此流程管理在分工意義上依舊屬于管理活動簇，只不過相對于職能管理而言，前者著眼于提高組織橫向的滿足客戶的工作效率，后者著眼于保證最高管理者對組織的縱向控制和獲取專業化的分工優勢，二者在各自的管理活動構成上也存在著明顯的差異(見表2，本文將職能管理過程的構成單元或具體節點稱為職能式管理活動，同理可知流程式管理活動的意義)，這說明流程管理對于傳統的管理模式既具有傳承性，又具有創新性。

(二)差異性分析

管理機制反映了管理系統內部各組成部分的有機制約關系及其運行機理，管理活動是管理過程的構成單元或具體節點，管理活動的作用機制則反映了管理活動內部各組成部分的有機制約關系及其運行機理。設計優化的控制機制適用于管理中物的因素及可物化的因素(如不確定性很小的人)，這種機制能夠使用數理方程建模的方法加以描述和推導，針對于管理中的科學成分；而能動致變的演化機制則適用于管理中人的因素，針對于管理中的藝術成分，即由于人是管理中不確定性的終極來源，這種不確定性來自于人的有限理性和人的行為的不穩定性兩個方面，難以定量描述和精確預知，只能夠用環境誘導的方法對人的不確定性加以消減或利用。管理活動的這兩種作用機制既具有獨立性又具有完備性，在管理實踐中還需要耦合互動才能發揮圓滿解決問題的功效。

20世紀80年代以后，科學技術日新月異，各種文化相互滲透、融合，市場競爭日益白熱化，西方管理學者對全球新的競爭條件下企業的生存和發展進行了深入思考，形成了一些新的思想和方法，流程管理就是其中的一種。當從理論和實踐層面考察流程管理時，都可以得出基本相同的結論：流程管理以設計優化的控制機制為主導。如作者在成功實施流程管理的某飛行控制與設計研制單位調研時，該所的管理人員談到：在開始實施流程再造的5年中，他們首先從先進領域導人，經過不斷探索、實踐與推進，最終達到了將該單位十大類業務、237個子流程全部顯性化并且上網運行的效果。由此可以看出流程管理的實施前提是對業務模塊的高度熟悉與有效控制，否則的話可能會出現更低的工作效率和更高的協調成本。同時查閱關于流程管理的研究文獻，發現不僅有通過流程圖和過程代數來表達流程的研究，而且有使用結構矩陣對業務流程進行建模的研究，還有通過bpr－pn建模對流程重組效果進行評價的研究，不一而足，顯示出流程管理實質上是以可設計和優化為本質特征的，實現的是組織的效率目標(即干得更好)。

如果將科學管理產生之后到20世紀90年代之前人類社會的管理統稱為職能管理的話，那么依據國內的主流觀點，管理學的發展經歷了三個階段，即科學管理理論階段、行為科學理論階段和現代管理理論階段。由此可以推知，職能管理一開始致力于設計優化的控制機制，如泰勒、法約爾與馬克斯•韋伯(maxweber)的管理理論，之后求助于能動致變的演化機制，如霍桑試驗與行為科學理論，最后發現隨著組織環境條件的劇烈變動，任何一種機制都不能單獨解決管理中的所有問題或不能有效地解決管理問題，從而出現了哈羅德•孔茨(haroldkoontz)所謂的管理理論的“叢林”狀態。那么，職能管理的作用機制到底是什么?正如表2所概括的那樣，歷史上的職能管理不僅求助于設計優化的控制機制和能動致變的演化機制，而且擔負起了實現組織管理的效果目標(即更好地干)與效率目標的任務。

三、流程管理與職能管理的互補性分析

(一)流程管理在知識經濟時代有應用范圍增大的趨勢

從目前的組織管理狀況來看，流程管理還只能說是初露端倪和小試鋒芒。隨著人類管理知識的不斷豐富，管理能力與水平的持續增強和提高，加之信息技術不斷取得的突破性進展，流程管理的應用范圍無疑在知識經濟時代有顯著增大的趨勢，即流程管理將擠壓職能管理的應用空間，使職能式管理活動主要存在于組織中高層負責人和組織中高層成員之間甚至進一步壓縮至組織高層管理人員的范圍以內，并借助于能動致變的演化機制尋求組織效果目標的實現(如表3所示)。

(二)流程管理不可能完全取代職能管理

實際上，流程管理與職能管理并不存在根本上的沖突。職能管理的產生是源于專業化分工優勢的獲取和便于組織高層進行管理控制的需要，其理論淵源是亨利•法約爾和馬克思•韋伯的組織管理理論，它在被提出的年代是一種先進有效的管理模式，只不過是隨著組織規模的擴大和市場環境條件的變遷，完全的職能管理模式逐步顯露出“大企業病”特征，借助于飛速發展的信息技術和逐步積累的管理經驗，優秀企業通過引入流程管理模式在一定程度上醫治了“大企業病”。但正如前文所述，流程管理模式所適用的管理機制僅是一種，不能單獨去有效應對所有的管理問題，管理問題的解決其實有三種途徑，即能動致變的演化機制途徑、設計優化的控制機制途徑以及兩種機制的耦合互動途徑。假設一個組織的所有工作都采用流程管理模式，因為不可能用一條流程去囊括組織的全部工作并加以管理，換言之，至少存在兩種以上的流程，如物流和資金流，而對兩條以上流程的管理卻屬于職能管理的范疇，所以流程管理不能有效處理的問題還得留給職能管理去解決或與職能管理相配合而得到解決。另外，由于市場需求的持續變化以及生產技術的不斷發展，組織管理經常會面臨新的矛盾和問題，如近些年來出現的物流管理和信息化建設等等。在這種情況下，組織一般會先成立一個職能部門去解決特定的矛盾和問題，而不可能一開始就考慮設計一個流程去處理這些特定的矛盾和問題，因此至少從這兩點來講，職能管理是會永遠存在的，并且與流程管理的互補關系大于二者之間的替代關系。

(三)流程管理與職能管理之間應進行有效的聯系與協作

除了流程管理將壓縮職能管理的應用空間，還有一個問題就是兩種管理模式在一個組織的管理領域中既不能存在重疊，也不能存在空白。對于這個問題，本文給出的答案是在二者之間進行有效的聯系與協作。這里的聯系就是指在兩種管理模式的主體之間建立暢通的信息交流渠道和行為制約機制，而協作的意思是指兩種管理模式除了負責解決各自領域的問題之外，還需要聯合起來共同應對一些比較復雜和陌生的問題，從而逼近組織管理所期望的和諧狀態。通常情況下，當環境條件相對穩定時，隨著組織學習經驗的豐富和對組織內、外部環境認識的加深，流程管理的適用對象首先是基層的業務操作人員，然后擴展至一般管理人員，最后還有可能向組織的中高層管理人員延伸，此時流程管理占據主要部分；當環境條件發生突變時，這種擴展和延伸將被打破，甚至連基層操作人員的工作流程也需要重新思考和設計，此時職能管理占據主要部分。有關成功地將兩種管理模式有機地結合使用并取得業績突飛猛進的實際案例，在h集團案例研究的業務流程再造部分已得到了詳盡的描繪，在此不再贅述。