飯店業發展戰略分析論文

導語：飯店業發展戰略分析論文一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

中國的飯店業經營狀況不容樂觀，全國飯店平均出租率從1993年至1998年逐年下降，利潤率表現同樣的趨勢，以致1998年全行業虧損，全國房價下降了136%，平均出租率下降了約3個百分點（袁宗堂，1999）[1]。而其面臨國際競爭的強大壓力體現在合資飯店與國有飯店的經營業績上：1997年國有飯店總營業收入為369.3億人民幣，平均每間客房約9萬元，低于平均效益3.3萬元，沒有利潤甚至虧損。而合資飯店營業收入351.32億人民幣，平均每間客房19.71萬元，是國有飯店的2.2倍，利潤為19.92億元，差距是驚人的。

控制總量擴張與優化存量結構的供給戰略

導致近年我國飯店業經營業績逐年下降的主要原因歸納起來有以下幾條：

(1)地方越權審批旅游飯店項目，同時在自行審批項目的時序安排上集中，缺乏統籌規劃，大量盲目新建賓館飯店，宏觀總量擴張失控。

(2)房地產轉向旅游飯店：近年房地產不景氣，紛紛改造、裝修寫字樓、公寓、別墅，將其轉變為賓館飯店。

(3)社會旅館升級，培訓中心、療養院轉向接待游客，分流游客約10%。

(4)東南亞金融危機導致周邊國家客源大幅度下降。

(5)國家控制會議與公費旅游，國內經濟增長速度減緩影響國內旅游消費的增長。

在上述原因中供給總量過剩是根本原因，從1996年到1998年飯店總共增加7萬間客房，增長56.25%，而客人的增長率為32.9%。但這種過剩是一種相對的過剩，是需求增長時期供應過度增長產生的過剩，只要根據需求增長適度控制供應總量就可以消除的過剩。因此要保證我國飯店業的健康發展，控制總量擴張是必然舉措。

飯店投資過熱源于政企不分與企業產權主體空位。國有企業由于投資決策者不是資產所有者，決策者可以不對投資的虧損承擔損失，而投資的擴張又能給某些決策者帶來資產的實際控制權，這就強化了決策者的投資沖動，導致了一種公有制國家普遍存在的投資“饑渴癥”。當投資者本人不承擔財產責任時，這種投資沖動是無法遏止的。同時長期實行的按限額劃分各級企業和各級政府之間的投資項目審批權制度，既扼殺了項目、企業的規模經濟效應，又造成企業與各級政府之間的非效率博弈。要消除飯店業的盲目投資沖動，要在強化投資的經濟責任和產權約束的前提下，政府應把審查批準投資項目的重點放到對產業控制和進入規模的控制上。與其事后對企業進行高社會成本的“優育”，不如事前注重投資項目的“優生”（劉志彪，1995）[2]。飯店業是一個存在巨大退出障礙的行業，進入容易退出難。一個飯店要改造成其他物產非常困難。由于飯店這種可進不可退的特征決定了飯店業的“優生”遠比“優育”重要。

90年代是我國飯店業的一個總量擴張的年代，也是一個產業升級的年代。總量擴張通過兩種途徑實現的：新建飯店與社會飯店升級為旅游飯店。從1990年至今大量飯店改造升級，社會飯店向旅游飯店轉化，每年600到800家社會飯店裝修升檔轉變為旅游飯店。低檔飯店向中高檔飯店轉變，其中二星級飯店升檔為三星級飯店的數量較大。飯店升級使我國飯店業的接待能力及接待質量都大幅度攀升。這次飯店產業升級過程中服務與管理的升級明顯滯后于硬件設施的升級。但飯店業經營業績由1993年開始逐年下降說明當代飯店業的急迫任務不是總量擴張，而主要是存量結構調整與服務質量與管理升級，尤其重要的是存量結構調整，它是避免目前那種惡性削價競爭的最有效的手段。

存量結構調整的主要方法是飯店行業內部勞動分工，即專業化經營。我國的飯店應由目前的面對所有市場的大而全、小而全的飯店結構轉向各具特色的專業飯店。專業化意味著飯店要有專業化的設施、專業化的服務、專業化的管理與細分化的市場。應分化出各種不同類型的飯店，如：會議飯店、度假飯店、展覽飯店、博彩飯店、全套房、共管公寓、汽車旅館、青年旅館、商務飯店、B&B（一種提供早餐與住宿而沒有正餐的飯店類型）等。

專業化經營是回避惡性削價競爭的必然舉措

旅游飯店接待的客人中境外客人與境內客人的比例由1994年的五五開下降到1998年的三七開。國內游客受消費水平的限制必然導致飯店收入的下降。過剩與削價競爭是孿生姐妹，專業化經營是回避惡性削價競爭的必然舉措。專業化經營的最重要作用在于通過產品差異化來避免因產品直接替代引起的削價競爭。專業化經營的另一作用是專業化飯店能滿足那些普通飯店無法滿足的需求，使顧客專業化需求由潛在需求轉變為現實需求，這無疑擴大了市場規模。

專業化經營，即每個飯店要針對某一個或兩個細分市場來從設施、服務與管理上建立自己獨特的管理模式與營銷網絡，以在市場上立足，發展一批專業性的商務飯店、度假飯店、會議飯店、空勤服務飯店等。針對國內市場必須改造出一批價廉、舒適、方便的受國民歡迎的飯店。

我國未來三種受青睞的飯店類型：

(1)青年旅館(hotel)，又稱背包者旅館(backpackershotel)

(2)汽車旅館(motel)

(3)全套房(all-suite)

青年旅館的主要接待對象是以學生為主的青年背包旅行者，這種旅館在國外已經非常普遍。如澳大利亞的青年旅館價格便宜，約每晚15澳元，僅為一般飯店房價的1/6左右，它具有方便的預定系統，免費接送服務，齊全的餐飲設施及自助洗衣房（劉偉，1999）[3]。受住房制度改革與通貨緊縮的影響，國人旅游欲望增強但實際旅游行為下降。要使人們欲望變成現實，提供廉價的住宿是一個有力舉措。廣東青年旅館與上海錦江假日旅館的成功就是這方面的范例。

中國消費者正面臨一次消費結構升級，一般來說，城鎮居民的衣食和部分日用的消費已經滿足，正在向滿足住行需要與提高生活質量的方向過度。消費額由數千、上萬元向數萬元過渡，私人小汽車消費是其中的重要發展方向。買車是當今的消費熱點，家庭開車旅游將成為時尚。汽車旅館將應運而生。汽車旅館無疑將是21世紀中國飯店業的一種時髦類型，它以吸引汽車旅游者為主，分布在高速公路邊，提供住宿、膳食、洗衣、電話、加油站、停車場等項服務。

全套房飯店將是一種新形式，目前我國發展商務套房方面比較成熟，但針對家庭旅游者的套房并不多，全套房的概念是強調DIY特征，即自助性。針對商務旅游者的全套房飯店強調其辦公與起居雙功能，針對家庭旅游者的全套房則強調其起居生活功能，前者要求配備完善的辦公設備提供各種文秘服務，后者要求配備完備的洗衣、廚房設備。前者強調設施先進，服務快捷，后者強調方便，經濟實惠。

重視國內市場開發國內游客消費得起的旅游產品是當前飯店經營的重點課題。要吸引國內旅游者，控制成本、降低價格是關鍵。假日旅館在吸引平民消費者上做得非常成功。它強調兩個特征：價格適中與物有所值。成本控制是產品標準化的關鍵。例如，假日集團致力于減少：1.建筑成本；2.全日制職工的數量；3.每間客房運營的直接開銷。最佳西部飯店集團采用大量購進及同享項目如：保險，融資，信用卡折扣，管理合同及職業培訓等來減少成本。通過標準化有助于飯店減少運營成本，從而以低價格吸引價格敏感、注重干凈舒適的游客。

抗衡風險的規模經營戰略

從飯店服務的目標市場來說，專業化經營是避免當前飯店業惡性價格競爭的良策，但專業化經營的風險是市場規模小，高經營成本，消費者偏好變化易導致市場喪失。專業化經營的風險要通過規模經營來抵御。規模經營的方式有兩種：飯店單體規模擴大或飯店集團化中飯店業明顯呈現規模與效益成正比關系，即單體飯店規模越大，經營效益越好，集團飯店效益好于單體飯店效益。大飯店的出租率明顯好于小飯店，不同規模飯店的出租率差別較大。拿1996年的統計資料來看，500間以上的大飯店出租率64.3%；300-499間客房的飯店出租率為60.7%；200-299間客房的飯店出租率為67.9%；100-199間客房的飯店出租率為55.1%；99間客房以下的飯店出租率為30.7%。規模大的高星級飯店經營效益明顯好于小規模的低星級飯店。1997年全國飯店利潤總額為8.14億人民幣，而96家500間以上客房的飯店利潤為31.9億人民幣，平均每間客房贏利2.3萬元，其他5105家飯店虧損307億元。大飯店的營業收入每間客房平均為19.6萬元，而中小飯店只有5.8萬元（袁宗堂，1999）[4]。

根據產業組織原理，擁有主導地位的大公司對競爭壓力有更強的抵抗力。這種主導地位可能源于供給方面的優勢，也可能源于需求方面的優勢。供給方面的優勢包括壟斷控制專利，商標，銷售渠道，預訂技術，及資金來源。需求優勢包括因聯號聲譽產生的品牌識別與顧客忠誠。這可能源于聯號進入市場比較早，如假日集團，拉馬里集團。也可能是具有很大市場吸引力的新手，如馬里奧特集團。如果顧客選擇飯店主要根據以往的經歷，品牌忠誠，轉換成本的話，聯號的需求優勢愈顯突出。大飯店集團可以采用成本領先戰略，以低成本服務大眾市場，從而實現規模效益。例如，希爾頓集團管理七信條之一的就是大量采購。在希爾頓集團內，21項物品，如火柴、瓷器、肥皂、地毯等，都是大量采購，這樣不但可以省錢，而且制造商可以根據飯店的特殊標準來生產這些物品(Hilton,1957)，飯店規模經濟的源泉有：1.隨著飯店集團規模的增加，單一品牌成員飯店數量的增加，經營成本減少，而經營效率提高；2.由于成員飯店共同分擔各類成本，如培養，促銷，R&D，及人事組織等產生的成本減少。

規模并不等于效率，只有當飯店內部資源共享、部門分工協作的前提下才能產生效益。這是目前政府捏合的旅游集團急需解決的問題。如北京旅游集團包括許多類型的企業，其中飯店數量多且各種星級都有，同星級的飯店也較多，同在北京市，如果缺乏分工協作不但沒有規模效益而且會造成內部競爭，導致規模不經濟。這類飯店集團要在集團內分化出幾個不同檔次的品牌和服務不同的細分市場。希爾頓集團內部就分化出希爾頓飯店、希爾頓國際飯店、希爾頓商務飯店、希爾頓會議飯店、希爾頓機場飯店、希爾頓度假飯店、希爾頓公寓飯店與希爾頓庭院飯店8大系列。集團成員飯店要統一采購、統一促銷、統一培訓、建立統一的預訂網絡，否則難有效益可言。

中國飯店集團化的運作方式

飯店業規模經營的具體形式就是集團化。21世紀的飯店業是集團競爭的世紀。飯店集團將是行業的主角，現有的小飯店將來要么被兼并，要么成為大集團的服務網點，或在業務上給飯店集團拾余補零，或者被擠出飯店業。企業集團是以一個或多個大企業或大銀行為核心，通過持股、控股的方式，控制一大批子公司、孫公司、關聯公司而形成的龐大聯合體。企業集團以資本控制為紐帶，通過參與所屬企業的經營決策控制成員企業，從而形成資本巨大的企業群體（臧躍茹，1997）[5]。組建飯店企業集團的最重要的戰略目標是提高飯店的經營效率與國際競爭力。

中國飯店產業組織不是建立在經濟基礎上的壟斷競爭結構，而是建立在各級行政權利基礎上的行政壟斷型結構。因此行政勢力控制、壟斷、分割、封鎖市場運行，企業規模不經濟，兼并、收購、合并困難，經濟競爭不充分等（劉志彪，1995）。在目前這種市場發育不完善而行政壟斷力量又十分強大的情況下，政府撮合飯店集團化是最快捷的辦法。結合目前企業與政府脫鉤的形式，政府以行政命令方式可以在一夜之間以資產擁有形式組建數百億資產的旅游集團或飯店集團。這在目前的中國依賴市場力量是無法實現的。這種政府主導的飯店集團化方式主要依賴無償劃撥、委托經營等。資產成為國有飯店集團母公司的子公司。即政府行業主管部門或地方政府將其所轄的國有飯店以行政劃撥的方式并入飯店企業集團，作為全資子公司由集團公司進行持股和管理。北京旅游集團、陜西旅游集團及山東新立克集團就是這種集團化方式的范例。

行業主管部門割據和地區行政性條快分割，阻礙了大型飯店企業集團跨地區、跨行業發展。許多地方出現寧做雞頭不做鳳尾的地方壟斷。我國國有企業是根據兩個基本原則建立起來的：一是歸口管理原則；一是投資主體原則。由于政企不分，主管部門不愿意失去對下屬的人、財、物的控制權，而寧愿讓其低效率經營也反對集團化。突破地方保護主義的關鍵是政企分開來減少逆向行動集團的阻抗，同時扶植創新集團。地方利益要服從國家利益。提高經營效率，提高國家競爭力，實現國有資產保值增值，保障國家產業安全，是國家利益。在地方割據與行業割據的情況下，在組建飯店集團方面政府的行政命令要比市場機制更有效率。

地方政府主導形成的集團多是區域性混合集團，包括飯店、旅行社、餐館、出租車、風景區、商店等企業，而市場機制或中央政府行業主導形成的集團主要是跨區域的橫向聯合集團，以飯店企業為主體。

在一定時期內，地方政府主導型發展道路確實對中國的飯店也有巨大作用。但政府主導的明顯缺陷是：地方政府以行政區劃為邊界，其市場利益與市場行為強化了經濟運行的割據狀態，而且造就了一批“泥腳巨人”。解決辦法是逐漸發育企業這一微觀市場主體，讓政府逐漸從具體市場交易過程中退出來。

市場機制在集團化組建過程中主要通過建立產權關系來實現的。理順產權關系的方法主要有：投資購買兼并、授權持股經營、橫向持股、收益轉換、資產剝離等。

市場機制要求低成本擴張，低成本擴張要求我們：擴張的武器主要依賴無形資產的品牌與管理，而非有形資本；在目前的形勢下，擴張對象以兼并、管理、盤活存量資本為主，而非以新建飯店為主；通過利益關聯而非通過強行捏合組建集團，減少社會摩擦從而降低磨合成本。

市場機制下飯店集團化的運作方式是：資本雄厚的企業以收購和股權參與方式組建集團，而以管理見長的酒店企業以品牌與管理為先導，無形資產有形化實現低成本高效率擴張。以品牌與管理為關聯、無形資產的有形化是實現飯店集團低成本擴張與形成永動擴張機制的根本。中國需要用品牌與管理克隆出一批優秀飯店。

中國要出現幾個能和國際大飯店集團抗衡的大集團，單靠目前幾個財團或飯店領頭羊的獨立發展是遠遠不夠的，必須有強強合作，要大財團與國內最著名的飯店管理公司之間進行合作，形成中國飯店業的“巨無霸”。兩者之間建立委托——關系。財團收購或新建飯店，然后委托飯店管理公司負責經營管理（鄒統釬，1999）[6]。強強合作，優勢互補，這才是建立中國飯店業國際競爭力的根本所在。

我國由于長期處于計劃經濟制度下，企業資本積累時間較短，地方與行業割據嚴重，因此，政府行為在集團化過程中能起縮短資本積累周期、沖破割據的作用，同時在投資、貸款、引資等方面給予優惠，對符合產業政策或經濟開發計劃要求的集團給予扶持，積極促進企業集團的合并與實力的壯大，這方面政府的作用不可低估。當集團形成后，政府的主導行為應從企業中退出，讓位于市場機制，讓企業真正成為市場行為主體。目前我國飯店企業自身發展重點應放在資本積累、服務與管理升級、品牌創立、銷售網絡建設等提高自身競爭力的手段與方法上。

【參考文獻】

[1]袁宗堂．1998年我國旅游飯店的經營情況和1999年飯店客源市場前景展望[A].中國旅游飯店協會．旅游飯店市場分析研討會專輯[C].1999.

[2]劉志彪．產業經濟學導論[M].南京：南京大學出版社，1995.

[3]劉偉．獨具特色的澳大利亞“青年旅館”[J].中外飯店，1999,(2):24-25.

[4]袁宗堂．關于飯店業形勢的分析及對策[J].中國旅游飯店，1998,(5):7.

[5]臧躍茹．國外企業集團發展綜述[A].國家計委宏觀經濟研究院課題組．大型企業集團發展政策研究[C].北京：中國經濟出版社，1997.

[6]鄒統釬．中國飯店企業集團戰略：發展模式與政策導向[J].旅游學刊，1999,(3).

[7]C.Hilton,"BeMyGuest",PrenticeHall,1957,p.259.

【內容提要】在利潤逐年下降，飯店總量供應持續多年相對過剩的條件下，中國飯店業應控制總量，優化存量，走專業化經營的道路以避免惡性削價競爭。同時通過集團化規模經營來降低經營成本，抗衡經營風險。集團化過程中應強調市場機制的主導作用。以品牌與管理為先導，無形資產有形化實現低成本高效率擴張。

【關鍵詞】中國飯店業/存量優化/專業化經營/集團化