廠辦整合交易成本控制論文

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1產權經濟學視角下的廠辦整合

為了給本文的分析奠定基礎，本文將首先明確公司與工廠的管理整合建設的內涵。公司與工廠的管理整合建設是對公司管理部門和作為生產部門的工廠之間的管理活動進行整合的過程。這種整合是一種有機整合，構建起公司管理部門和工廠之間的橋梁，形成兩者之間的互動機制，并不斷地根據企業面臨的市場環境，調整兩者之間的互動機制是這一整合過程的基本要求。現代公司治理的一項重要工具是產權。所謂產權的本質內涵在于對特定財產所具有的權利。產權包括所有權、占有權、支配權和使用權等內容，對產權所有者能夠產生重大的激勵功能并就此影響到企業的經營效率。對于公司和工廠的管理整合建設過程而言，理順兩者之間的產權關系是一個非常重要的問題。現代企業制度之下，所有權和經營權相互分離，公司的管理者往往并不是公司的實際所有者，這種委托問題的產生直接導致了公司的經營者可能存在機會主義傾向，在管理部門這表現為企業經營目標的扭曲和管理部門的擴大，在工廠當中則可能表現為經營成本難以遏制的現象。

2廠辦收益權的差異要求戰略目標協調

2．1廠辦戰略目標的相互銜接

廠辦之間在收益權方面存在差異，生產組織以工業增加值實現其收益，管理組織以自身掌握資源的多少獲得收益。公司當中的非生產性部門應當和工廠之間共同建立起相互協調的經營戰略目標。企業的經營戰略是企業對自身的經營和發展方向的一種總體性安排。這種總體性安排在市場經濟的條件下主要依靠企業自身根據市場結構、供求關系和成本結構等因素制定。工廠的經營戰略應當從屬于公司的經營戰略當中，并且服務于公司的整體性經營戰略部署。但是工廠和公司之間在運作模式、流程和目標等方面天然存在著種種差別，兩者的經營戰略必然具有一定的差異性，同時又在最終結果上具有一致性。在公司與工廠之間的管理整合的建構過程當中應當首先實現經營戰略方面的相互協調。公司管理機構應當首先根據市場供求狀況，分析信息作出產品生產的數量、質量和種類等方面的決策，而企業的生產組織———工廠，應當根據公司內的市場部門的規劃選擇節約成本的要素投入方式，從而共同服務于企業的利潤最大化目標。

2．2整體戰略目標在廠辦之間的分解和落實

企業整體以利潤最大化為目標。為了實現利潤最大化的目的，企業應當通過調整自身的產量、價格和產品的品質以不斷降低成本并擴大自身的收益。在企業經營過程當中，產品的價格、產量等決策往往由公司管理部門做出，而企業的產品成本和品質的改變主要由企業生產組織完成，兩者存在著一定的分離性。為了協調不同部門之間的關系，實現企業利潤的最大化企業應當首先針對不同的部門的實際情況，分別作出經營戰略。企業管理部門應當立足于市場變動情況做出自身的經營規劃。具體而言公司管理部門應當著重收集市場變動方面的信息，對消費者的價格變動反應程度、價格自身的變動走向和外部可進入資本的活動狀況進行分析和研判。對市場變動趨勢做出正確的分析是企業管理部門應當完成的核心戰略任務。對于肩負生產任務的工廠而言，應當在上級市場部門對市場變動趨勢的分析和研究的基礎之上安排生產對象和生產數量。產品的類型、核心功能和附加功能都是生產對象選取過程當中所應當包含的內容。工廠的戰略目標應當主要集中在產品的生產成本的控制方面。在企業管理的實踐當中，市場容量和產品投放量等指標往往會得到市場部門的分析和研究，這決定了工廠應當根據上級部門的規劃和安排，以既定產量目標的基礎之上實現企業的生產成本最小化為自己的戰略任務。不同于在既定的生產投入資金限制之下實現產量最大化的生產目標，既定生產數量要求之下的企業成本最優控制方法要求企業著重調整要素的使用數量，實現勞動力、固定資產、流動資產和其他生產資料的有效配置，降低單位產品所消耗的生產成本是工廠經營戰略的核心。

3清晰的工作流程有助于降低交易費用

工作流程的本質是信息和資源的流向和流量，并且以企業的工作步驟和環節作為表現形式。交易費用就產生于這一過程當中，并且以管理人員和技術人員的機會主義行為、有限理性缺陷和風險、不確定性因素作為其表現形式。只有通過工作流程的明晰化才能使管理活動實現權責明確，降低敗德行為發生的可能性，從而實現交易費用的降低。在公司和工廠的二級管理系統的構建過程當中，應當明確針對市場的公司管理部門的決策地位，同時明確工廠節約成本為目標的經營目的。企業應當規劃好自身的工作流程，并根據工作流程選定合理的工作崗位和人員配置結構。公司和工廠之間的管理整合建設，在工作流程方面，所需要集中解決的問題主要是公司管理部門和作為生產組織的工廠之間的信息和資源傳遞流向、任務交接準則和協調機制如何構建。

3．1管理部門應當著重降低風險和不確定性

在一個經營管理周期，公司管理部門應當首先接受并分析市場需求信息，并且在市場部門內部制定公司經營戰略目標，決定產品投放計劃，并且將產品的性能、數量等要求準確無誤的傳遞給工廠。工廠作為企業的生產主體，在此時應當根據公司管理部門傳遞的信息制定自己的生產計劃并且安排生產。在生產過程完成之后，產品應當作為物質資源向公司管理部門進行移交。工廠由于在生產過程當中需要遵循特定的技術規范，各種要素的最優組合在短時間內不容易被改變，因此應當將生產過程當中所依賴的技術信息及時的向管理部門加以傳遞，保證管理部門能夠及時有效的對生產經營目標和產品價格進行調整，在必要時進行生產技術革新換代的決定。在電子信息技術廣泛普及的情況下，生產技術更新換代的速度大大加快，這就更要求企業根據市場需求的變化調整自身的生產技術構成。對生產部門和管理部門應當進行有效的協調。公司管理部門作為一個整體存在內在的工作聯系，應當形成一種相互制約監督的機制。對于管理部門和工廠之間的存在的矛盾沖突，企業管理人員應當主要將精力集中在協調方面。

3．2根據組織行為規律降低機會主義現象發生的概率

應當根據企業的工作流程設立與之相配合的工作崗位。工廠的崗位設置相對簡單，主要根據生產要素投入的技術關系設置職位并選用人員，但是管理部門卻具有自身獨特的運行規律。工作成果不能由價格機制進行評判的管理部門，并不會追求利潤最大化，因此不會追求最大的收益，并通過自身工作效率的提升降低自己的成本。脫離于市場機制的管理部門往往以獲得更多的資源作為自己經營和發展的核心目標。獲得資源的方式主要是擴大所在部門的編制，在各個部門之間互相制造工作以體現所在部門工作的重要性，所有的官僚機構事實上都存在著這種過度擴張的內在沖動。為了通過工作流程設計控制企業內部的管理機構的擴張，企業管理者應當著重關注公司管理部門內部的工作流程，尤其是在公司管理部門內部形成封閉式回路的工作內容，減少管理部門內部出現相互推諉或相互制造工作的問題。管理部門過度膨脹最直觀的表現就是管理職能的重疊。當多個部門共同完成同一項任務時，很可能存在權責不分的問題，最終帶來管理的混亂和低效。這事實上需要管理人員著重規范任務的交接標準，模糊的交接標準是工作責任相互推諉的溫床。

4采用差異化考核方法控制交易成本

崗位考核是實現對員工的約束和激勵的核心手段。對于不同的工作崗位，由于其工作內容和工作成果不同，應當采用與之相對應的考核方法。在公司和工廠的管理整合建設過程當中，由于公司管理部門和工廠提供的經營成果的形式存在著顯著的差異，采用不同的考核辦法不僅可以激勵不同崗位的員工，還可以有效控制交易成本。在現代經濟學當中，勞動要素的貢獻水平可以用邊際收益產品的指標加以測算，該指標結合了企業的產品市場價格、生產技術和勞動要素的使用數量等因素，具有很好的全面性和科學性，對于能夠使用現代電子信息設備，分析營業數據的企業而言，該指標具有更為直接的效果。針對管理崗位的員工，管理者應當主要使用多樣化的考核的方法。管理崗位的工作成果往往是無形的，難以通過量化手段加以評判。在企業經營管理的實踐當中，銷售、采購等部門由于和市場直接建立聯系，其業績能夠通過任務完成的數量等因素加以測評，但是對于人事管理和行政管理等部門而言，工作內容無法量化的問題更為突出。在公司和工廠的管理整合建設的視角之下，管理者可以通過生產部門和管理部門之間的相互對接來評判行政部門的工作效率，將和行政管理部門存在直接聯系的生產部門的員工作為考核主體，通過這些員工的評議和打分等手段評判管理部門的效率和服務質量能夠直接有效的將管理部門的工作情況形成可視化的考核結果。對于工作成果可以量化的生產部門和管理部門當中的營銷、采購等部門，按照工作成果計算其勞動報酬，評定其工作效率和能力是比較良好的崗位考核措施。

作者:鄭崢 單位:鄭州大學體育學院