獨家原創:淺談國有企業由傳統人事管理到人力資源管理的轉變

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我國國有企業是國民經濟的重要組成部分，是我國國民經濟收入的主要來源。隨著中國加入WTO，經濟的日益全球化，外部環境的不確定性已經成為企業經營環境的主要特征。從理論上分析，當企業外部環境不確定性成為企業經營的主要特征時，企業的戰略管理的顯著變化之一就從關注企業績效的環境決定因素轉為強調企業的內部資源與企業績效的關系。現代管理科學普遍認為，要搞好一個企業需要四大資源：人力資源、經濟資源、物質資源和信息資源。由于人力資源的價值創值過程具有路徑依賴和因果關系模糊的特征，其細微之處競爭對手難以模仿，所以企業的人力資源將是持久競爭優勢的重要來源，有效地管理人力資源，將是企業績效的最終決定因素。換言之，在企業的四大資源中，人力資源是最重要的資源。如果一個企業缺乏人力資源，或者人力資源開發、管理出現了問題，那么，即使有了其他三大資源，也會失去優勢，甚至變得毫無用處。企業需要的四大資源原則上是可以相互轉變的，其中人力資源作用最為活躍，人力資源可以迅速轉變為其他三大資源，而其他三大資源要轉變為人力資源，則速度慢、干擾因素多，況且要發揮其他三大資源的優勢，歸根結底還是需要人來完成。從現實來說，中國加入WTO后，進入中國的外資企業正在迅速增長。這些企業為了有效地開展經營活動，越來越多地實施了員工的本土化策略，這在無形之中與國內企業、特別是國有企業展開了人才競爭的較量，國企業如果沒有積極有效的應對措施，將會在人才競爭中處于被動地位，不從戰略的高度重視人力資源管理的改革，其后果將影響企業的長遠發展。

人力資源管理是在人事管理的基礎上發展起來的人性化管理，它反映了企業發展的客觀需要，是從以工作為導向轉變成以員工為導向的一種以人為本的管理。人事管理是致力于建立一種對員工進行規范與監管的機制，以保證企業經營活動低成本地有效運行的一種管理，而人力資源管理則將員工當作一種資本，將員工視為能創造價值的最重要的企業資源，致力于建立一種能把人的問題與企業經營問題綜合考慮的機制。現代的企業人力資源管理與傳統的人事管理在管理理念、管理活動、管理重心等方面有諸多的不同，用通俗的語言來描述就是：傳統的人事管理以“事”為中心，現代人力資源管理以“人”為中心；傳統的人事管理把人當作成本，把人當作工具，不尊重人的價值，不尊重人性，缺乏明確的員工職業發展體系，現代人力資源管理把人當作資源，當作具有增值潛力的資本，以“社會人”、“自我實現人”、“復雜人”等人性假設為前提，為員工進行職業生涯的設計與管理，追求人與企業的共同發展；傳統的人事管理是一種被動反應型的管理，現代人力資源管理是一種主動開發型的管理，基于員工的工作績效是能力與激勵水平的函數，而員工的能力是一個相對常量，員工的工作績效決定于被激勵的水平，所以激勵是現代人力資源管理的核心。

目前，許多國有企業已將原來的人事處、人事科更名為人力資源部，其中部分企業已經逐步認識到人力資源管理在企業經營活動中所創造的價值，但是相當一部分企業只是形式上的改動，換湯不換藥，與原來無實質性的差異。用為國有企業改改革，怎么實現好從人事管事到人力資源管理，及時為企業尋找合適的人才、留住人才、發展人才，能對企業的人力資源進行有效配置，為企業保持強勁的生命力和競爭力提供有力的人力資源支持、保證，筆者認為應該從以下幾方面做起。

一、按知識經濟和科學規律對人力資源開發管理

新經濟時代，知識、信息科技的創造者及生產者——人才成為了最重要的戰略資源。經濟的競爭轉向了人才的競爭，順應這一競爭趨勢，國有企業必須加快人力資源開發管理。

1、按知識經濟要求對人力資源開發管理

國有企業人力資源開發應著眼于智能型人才的開發。在新經濟時代，企業經濟活動最重要的戰略資源是信息、知識、科技、創造力，而這些資源的生產者只能是智能型人才。從某種意義上說，企業的成敗有賴于掌握高深專門知識，又能利用資訊科技，獲得寶貴前沿信息作決策依據者的努力。順應這種趨勢，國有企業人力資源開發，要著眼于智能型人才的開發，著重培養員工思維方式的再造和創造性才能；著眼于員工整體、系統、權變思維方式的訓練，培養員工的洞察力、創造力、判斷力，形成員工的“整合式創新才能”。從而使員工能夠運用資訊科技、信息、知識對國有企業面臨的復雜問題作出正確的判斷，創造性地解決國有企業面臨的“動態性復雜問題”。

國有企業人力資源開發應著眼于員工健康人格的培養，包括持久的工作熱情、堅韌不拔的意志、兼收并蓄的開放態度、人際協調溝通技能、團隊合作精神等等。現代社會是一個開放的社會，企業的成功取決于對各種信息的接受程度。因此，培養員工的兼收并蓄的開放態度尤其顯得必要。另外國有企業流程再造，更需要人際協調和合作，需要良好的人際交往、溝通和協調的技能以及團隊精神。

2、按科學規律要求對人力資源開發管理

依據企業發展戰略、產品生命周期和產業發展規律制訂國有企業人力資源開發管理的動態策略和政策。依據企業自身的發展戰略制訂與之相適應的人力資源總體規劃，做到未雨綢繆，使人才供給緊跟企業發展步伐。同時，要依據產品的生命周期和產業發展的不同階段對人才需求的不同特點，有針對性地進行人力資源開發管理，并制訂相應的策略。在產業發展初期，應重視研究開發、產品設計、生產管理、廣告促銷、熟練技工等優秀人才的培養，并制訂相應的激勵政策。在產業成長期，隨著生產規模的迅速擴大，要特別重視質量管理、信息情報、產品差別化設計、營銷工程策劃、外貿人才的選拔、培養、開發，并建立有效的管理制度以適應大規模的生產要求，增強自身的競爭力。在產業成熟期，應重視制訂創新人才激勵機制，調動全體員工的積極性。在產業衰退期，為穩定員工隊伍，企業要根據轉移戰略有針對性地培訓過剩人才、更新知識，以適應未來發展戰略的需要。

二、按市場經濟規律交易原則制訂國有企業分配制度

按市場經濟規律和市場交易原則，制訂國有企業收入分配制度，要重點考慮兩個方面：一個是收入分配與國有企業競爭力、員工個人競爭力密切掛鉤；一個是按質論價，對員工的人力資本科學公正賦值。

按照市場經濟要求，對經濟活動中的一切資源投入都要進行計量和貨幣反映，人力資源也不例外。必須對提供人力資源的勞動力賦值論價。要根據人才的綜合素質、智能高低、創造力強弱確定人才的貨幣反映，并注意與人才市場競爭中人才等級的平均薪資水平保持相對平衡。只有這樣，國有企業才能吸引并留住一流人才。

三、建立有效地國有企業經營者激勵約束機制

目前，多數國有企業經營者對現有激勵方式的有效性評價很低，對國有企業未來預期差、不愿意承擔風險和采取長期化行為，同時國有企業內部缺乏有效的對高層管理人員的監督約束機制。針對上述問題，對國有企業經營者的激勵約束，可考慮從以下幾個方面著手：一是實行激勵性的年薪制度。二是逐漸引入股票期權、高額退休金等長期性的激勵項目，促進經理人員長期化的行為。三是通過規范的公司制改革，構造股權多元化的現代公司制國有企業，完善法人治理結構，加強對高層經營人員的監督。四是設計科學的審核程序，依靠會計、審計等中介機構對國有企業審核，確保國有企業經營管理者業績的真實性和以業績為基礎的激勵約束機制的有效性。五是嘗試經營者經營責任終身追償制度和任命國有企業經營者責任追究制度，保證國有企業經營者長期化行為，增強國有企業經營者的風險意識。

四、建立符合國有企業實際企業文化

所謂企業文化，指的是企業共同的價值觀和行為方式。企業文化的核心是企業成員的思想觀念，它決定著企業成員的思維方式和行為方式。企業文化對于一個企業的成長來說，看起來不是最直接的因素，但卻是最持久的決定因素。縱觀世界成功的企業，如美國通用電氣公司、日本松下電器公司等，其長盛不衰的原因主要有三個，即優質的產品、精明的銷售和深厚的文化底蘊，而且優質的產品、精明的服務往往產生于深厚的文化底蘊。中國著名企業家張瑞敏在’99《財富》論壇前夕對媒體記者分析海爾經驗時就說：“海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。企業發展的靈魂是企業文化，而企業文化最核心的內容應該是價值觀。”目前，多數國有企業對企業文化的理解還很膚淺，也沒有明確的價值觀，由傳統的口號式宣傳演變而來的文化氛圍反而顯得僵化、保守、流于形式。從員工的角度來看，也就沒有提高自身的外部推動力，員工的思想價值觀念的形成更多的是受社會的影響及員工之間的潛移默化，良莠不齊，致使企業文化在一個企業中所具有的凝聚力功能、激勵功能、約束力功能未能很好地挖掘出來。