獨家原創:淺析企業再造模式

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摘要：20世紀90年代以來，知識經濟和經濟一體化浪潮席卷全球，管理領域的變革與創新層出不窮，諸如學習型組織、虛擬管理、柔性組織等。“企業再造”在歐美的企業中受到了高度重視，因而得到迅速推廣，帶來了顯著的經濟效益。而國內目前也有不少企業在推行“企業再造”。

本文深刻分析了“企業再造”的內涵，理論基礎，從傳統分工理論的弊端、以顧客為導向的觀念、競爭及環境變化等方面分析了“企業再造”的必要性，以中美“企業再造”模式進行對比，以此為例展開中外模式的分析，提出美國“企業再造”具有圍繞企業經營戰略進行、挖掘新技術的潛能、徹底的、以人為中心的特征，進而分析中美“企業再造”模式的差異，提出二者具有企業再造解決的主要矛盾的差異、企業再造的內容的差異、企業再造實施方式的差異、以及企業再造切入點的差異。

本文提出了企業再造需要注意的幾個問題。一是在“企業再造”過程中要遵守流程再造的操作性原則；二是明確再造流程的責任人。企業再造必須有一個卓越的領導者。再造工程的領導者一般是企業中具有足夠權威和影響力的資深管理者，他被授權統籌和推動整個再造工程的進展，他能夠跨部門地調動與再造工程有關的一切資源；三是必須關注企業文化的創建。如果一個企業的再造工程沒有良好的企業文化做基礎，則很難走向成功。四是也要再造工程中要注重地緣結合的原則。

關鍵詞：企業再造；內涵；模式

隨著經濟全球化的迅速發展和企業自身發展的需要，企業再造的理論和實踐都越來越受到重視。西方國家于上世紀90年代，發起了一場聲勢浩大的企業再造運動。企業再造運動基于前人的管理思想和技術方法的基礎之上，是管理思想和信息技術發展的綜合產物。目前企業再造工程在美國和歐洲國家都很受重視，從理論上和實踐上都相對比較成熟，并且他們的企業再造工程具備鮮明的地域特色。企業再造的浪潮對中國的企業也產生了很大的影響，國內一些學者已經嘗試進行企業再造方面的理論研究，為國內企業進行再造工程提供了寶貴的理論成果。但是中國的企業再造絕對不能照搬西方歐美那一套，中國企業再造必須根據中國的實際情況扎實做好企業再造前的摸底調查工作，提出切實可行的再造方案才行。隨著歐美企業再造的影響以及國內的慢慢實踐，國內對企業再造進行理論研究和實踐的探索，具有重大的理論和現實意義。

1、什么是企業再造

1.1企業再造的含義

1993年，美國的哈默和錢辟出版了《再造企業--管理革命的宣言》一書，書中對企業再造工程作了如下的定義：“為了飛躍性的改善成本、質量、服務、速度等重大的現代企業的運營基準，對工作流程進行根本性重新思考并徹底改革”，即“從頭改革，重新設計”。“再造”的含義，就是重新開始。再造的意義不在于對現有事物進行修修補補，也不是不觸動基本結構而做的一些漸進式變革。“再造不是搞拼拼湊湊，不是搞大雜燴，也不是給現行制度配備應急裝置，使它運作得較好些。”哈默說。在1993年哈默和錢皮撰寫的《企業再造》一書中，兩位作者提到：企業再造的真正含義是要拋棄長時間來所運用的工作程序，重新探索為使公司推出新產品、新服務，向顧客提供價值所必需的那種經營活動。再造一家公司意味著要把舊的制度扔到一邊，推倒重來。它含有這樣的意思：回到出發點，開辟一條做好企業經營工作的更佳途徑。這兩位研究者認為“再造”是“針對企業業務流程的基本問題進行的反思，并對它進行徹底地重新設計，以便在成本、質量、服務和速度等當前衡量企業業績的重要尺度上取得顯著的進展”。

這里有四個關鍵詞：

其一，基本的。兩位研究者認為：一家公司要實現再造，首先要確定必須做的業務工作是“什么”，其次才確定“怎樣”去做。再造意味著任何事物都不是理所當然。它并不注重事情“現在是”怎樣，而是注重事情“應該是”怎樣。因為，要著手進行再造就不應有前提，也不應以現有的事物作為再造的起點。實際上，要進行再造的公司，就必須對當前大多數業務流程所已經接受的假設加以警惕。

其二，徹底的。徹底的重新設計意指要從事物的根本著手，不是對現有的事物作表面的變動，而是把舊的一套拋棄掉。在再造中，徹底地重新設計意味著要不顧現有的種種組織結構和工作流程，而是要開辟完成工作的嶄新的蹊徑。再造不是指對企業現有業務工作進行改良、提高或者是修修補補，而是要重建企業的業務流程。

其三，顯著的。再造不是要在業績上取得點滴的改善或者逐漸的提高，而是要在經營業績上取得顯著的改進。很多公司，只有當遭遇嚴重打擊而又需要繼續生存下去時，它才感到有必要進行再造。點點滴滴的改進只需要微調，而顯著的改進則需要破舊立新。

其四，流程。研究發現：絕大多數的企業人員并不是“以流程為導向”。他們忙于任務，忙于本位工作，重視人事，重視結構，但不是流程。哈默把業務流程定義為一系列業務活動，其中包括將某種或多種東西投入并創造出對顧客有價值的產品。比如說，哈默提到：把顧客所訂的貨物送到顧客手中，也就是流程創造的價值。

1.2企業再造的理論基礎

組織學理論和經濟學理論從不同角度出發，為企業再造提供了理論基礎。

1.2.1組織轉型理論

組織轉型包括在管理理念、思維方式和價值觀等方面的徹底變革，并伴隨著組織戰略、結構、運行機制等方面的變革。企業再造需要全面檢查組織原有的工作方式，把被分割得支離破碎的業務流程重新合理地整合。通過重新整合，可以避免部門之間銜接上的困難，減少重復勞動和完成任務所花費的時間，建立一個扁平化的、富有彈性的新型組織，以適應環境的變化。由此看出，組織轉型理論為企業再造奠定了基礎。

1.2.2委托理論

密西爾•詹森和威廉姆•H•麥克林于20世紀60年代末期提出了委托理論。委托理論是說，在公司制企業中，資產的所有權與使用權發生了分離，資產的所有者和經營管理者產生分工。因此，為了更好的協調這些關系，中間管理層必然增多，導致成本增加，并且為了保持整體組織活動的有效性，須嚴格監督人的行為，無疑也增加了約束成本。隨著現代管理技術的發展，使得中間若干管理層失去了存在的必要，因此必須實施再造，以減少成本及約束成本，由此看出這與企業再造中的組織再造的目的是相一致的，最終促使委托人和人各自的效用、利益達到最大化，所以對企業再造工程具有重要的指導意義。

1.2.3交易費用理論

1937年，科斯在其發表的《企業的性質》一文中最早提出了“交易費用”的概念，從此交易費用理論便成為西方新制度經濟學中的重要理論之一。再造理論認為，由于企業內部分工過細企業為保證業務流程正常運轉的費用不斷加大，導致浪費現象隨處可見，嚴重影響企業績效指標。進行企業再造，之所以能產生巨大經濟效益，是因為對企業業務流程的重新設計和整合，使企業的組織行為更加合理，能夠為企業節約費用。由此可以看出科斯的交易費用理論對企業再造具有重要的理論指導意義。

1.3企業再造的必要性

1.3.1傳統分工理論的弊端

亞當•斯密分工理論的產生,導致了生產組織和社會關系的變革。此后,許多管理專家和學者發展了這種專業分工理論,并將其運用到具體的管理實踐中。實踐表明,分工理論為提高勞動生產率和發展社會生產力發揮了巨大作用。但是,隨著時代的變遷和人們思想認識的變化,分工理論及基于這一理論所形成的企業組織結構、管理體制、業務流程,日益顯現出不利于企業生存與發展的狀況。因此,需要重新審視舊的理論，發展能大大提高企業競爭力和經濟效益的理論。

1.3.2以顧客為導向的觀念

企業傳統業務流程局限于以追求本部門、本環節工作效率的提高為目標,容易忽視顧客的真正需求。而現代企業經營思想以滿足顧客需求為導向，以求得自身生存發展的經營理念為企業經營戰略的核心思想。因此，企業要以顧客的需要為出發點，決定所有業務的內容,從而使企業整個業務流程更能反映客戶需求變化，遵循一切為了顧客的理念。

1.3.3激烈的競爭及環境的迅速變化

技術進步使企業競爭的方式和手段不斷發展,致使越來越多的企業越出國界,在全球化市場上展開各種形式的競爭。市場需求日趨多變,使企業的生產、服務系統也隨之不斷變化。但是,在傳統分工理論的指導下,使原有業務和組織結構的彈性極為有限,無法在劇烈變化的環境中發揮應有的作用。綜上所述,傳統的企業經營管理模式無法適應激烈的競爭以及快速變化的市場要求,因此我們需要引進先進的管理理念,對企業進行再造。

2、中外企業再造模式差異的分析

中外企業再造模式不完全相同。企業再造工程產生于經濟發達、技術先進的美國，并不完全適合我國國情。中美兩國企業再造模式之間存在很大的的差異。下面我就中美企業再造模式做以下分析。

2.1美國企業再造模式的主要特征

圍繞企業業務流程的優化進行的管理制度和組織結構調整的美國企業再造模式，是在企業戰略的指導下，充分運用現代信息技術提供的技術支持，以顧客為中心，打破傳統的組織分工界限和層級管理體制，對流程進行徹底的重新設計和重建；通過充分向員工授權，改變原有的工作方式和管理體制，建立扁平、柔性的管理體系；增強企業對市場變化的響應速度，從而全面顯著提高企業的績效。它是一種著眼于長遠和全局，突出發展與協作的變革理念。歸納起來，它主要體現了以下四個方面的特征：

2.1.1圍繞企業經營戰略進行

其一，美國企業實施并成功的根本動力是企業長期可持續發展的需要，即實施企業戰略的需要。其二，美國企業實施企業再造是根據企業未來發展的戰略規劃，對企業各項運作活動及其細節進行重構、設定與闡述的系統工程，在企業戰略的范圍內、在預測和分析未來的競爭環境的基礎上，為尋求企業長期競爭優勢而進行的。其三，美國的企業再造工程被戰略地實施。凡是成功的項目都是得到公司最高層的鼎力支持，并且最終將企業再造的執行融入到企業戰略當中去，通過整合離散的改進方案，使核心營運流程得以產生徹底提升。

2.1.2挖掘新技術的潛能

美國企業在實施企業再造的過程中，充分考慮新的科學技術為改進企業管理模式、提高整體運作效率所提供的可能，發揮新技術的應有功效，從而創造出傳統業務流程模式無法比擬的整體性業務流程。首先，借助于美國企業原有信息技術的巨大能量得到了充分釋放，解決了困擾美國企業的所謂“黑洞”問題———即信息技術的巨大投入和信息技術在企業中的普遍運用，并沒有像人們預期的那樣，極大提高企業的經濟效益。通過實施項目，在信息技術提供的強大的技術平臺基礎上，全面重建企業各部門內部、部門之間的業務流程，使企業內部的管理績效產生巨大飛躍，技術的潛能得到充分的挖掘；其次，在實施的過程中，新技術的應用貫穿于整個的始終。從方案的設計與選擇到再造后組織體系的運作方式，不僅滲透著以信息技術為代表的自然科學成果，而且，還把組織行為、組織設計、管理信息系統、作業研究、質量管理和人力資源管理中的變革理論、技術和方法進行了充分的整合和組合。

2.1.3徹底的特征

日本企業在戰后迅速崛起，并在世界市場上打敗了美國企業，使美國企業期望通過“”式的發展來扭轉自身的命運。因此美國企業在運用業務流程重組的思想實施企業變革往往采取一種全面、徹底、激進的變革模式。其具體表現為：第一，在企業再造方案的設計上，美國企業再造強調擯棄傳統的管理體系設計模式，用全新的思想來改造過了時的企業業務流程。是一切從頭開始，而不是簡單的修修補補。正如哈默所說：不是自動化，而是徹底的鏟除。第二，在企業再造實施的過程中，美國企業多半是采用“一步到位”的全面推進的方式進行，在不同的層次上全面展開，以期在短時間內迅速改變企業的經營面貌，顯著提高企業的績效。第三，實施企業再造后的企業運行方式相對于傳統的組織管理體系，無論是在工作方式，組織模式還是在管理方法、管理理念上，都產生了一個質的飛躍，具有扁平、柔性、人性化的鮮明時代特征。

2.1.4以人為中心

以人為中心是美國企業再造的一個重要特征。在組織的外部，以追求顧客的滿意度作為企業業務流程設計的首要任務，充分考慮顧客的需要，建立一整套使顧客得到最大滿意度的作業方式，真正在整個組織內部貫徹“顧客就是上帝”的經營理念，從而贏得顧客對本公司的信任和對本公司產品的忠誠度，鞏固公司的市場地位；在組織內部，以激發員工的積極性和創造性為目標，強調在組織中充分下放權力，降低決策層級，把“人本管理”思想納入新的組織體系當中，建立以員工為主體的流程化“有機組織”體系，在有機組織當中，充分發揮每個人的主觀能動性與潛能。企業“外部人,——顧客滿意度的上升是美國企業在新的競爭格局下贏得市場的關鍵；企業“內部人”——員工的積極性和創造性是美國企業在后工業時代形成企業核心競爭力的動力之源，以人為本的美國式的企業再造模式實現了企業“內部人”與“外部人”的和諧統一，從而也極大地推動了企業的發展。

2.2中美企業再造模式的差異分析

中國企業再造模式從本質上說，是在我國現有的企業管理實踐和社會經濟環境基礎上，借鑒產生于美國的成功的企業再造模式，引進和吸收其適用性的合理內核，提高自身管理水平，實現管理創新的過程。由于我國實行市場經濟時間不長，生產力發展水平、市場競爭和供求關系與美國有很大不同；參與市場競爭的企業在管理體制、管理水平、員工素質和信息化水平等諸多方面與美國企業有很大的差距。這些決定了中美兩國企業再造不可能按同一模式進行。下面我們遵循事物發展的一般規律，按照事物內部不同要素之間的因果關系，從四個方面分析中美兩國企業再造模式的差異：

2.2.1企業再造解決的主要矛盾的差異

在美國成熟的商品經濟環境、開放的市場競爭機制條件下，從上世紀六七十年代開始，美國的跨國公司就進入全球化經營階段，他們把研究與開發、采掘、提煉、加工裝配銷售以及服務等再生產過程像章魚的觸角一樣伸向世界各地，而管理模式仍根據“公司內部一體化的原則”，實施高度集中的管理體制。與此同時，生產力水平的巨大發展和人民物質生活水平的提高，一方面帶來了人們價值觀的變化，員工在工作中以追逐物質滿足為導向的生理需要、安全需要，開始向尊重的需要和自我實現的需要轉變。另一方面人民生活水平提高后，物質需求層次提高，變化多樣，市場由“賣方市場”轉變為“買方市場”，企業競爭的焦點也從以生產成本和產品價格競爭為焦點向不斷滿足顧客多樣化的需求轉變。在這種狀況下，美國企業管理變革所要解決的主要矛盾體現為：在分工理論指導下所形成的“金字塔”型層級管理體制，組織僵化、反應遲緩與市場需求多樣性和多變性之間的矛盾；官僚作風與顧客滿意度之間的矛盾；制度化“硬管理”與員工積極性與創造性發揮之間的矛盾；信息技術的巨大投入與產出效益不高的矛盾。企業再造采取以信息技術為依托，以顧客為中心，擴大對員工的授權等組合的方式，形成了解決美國后工業時代企業管理困惑的美國式的企業再造模式，因而迅速風靡了美國乃至西方企業界。中國正處于從計劃經濟向市場經濟的轉軌時期，生產力水平還不高，市場機制還很不完善，人民生活還不富裕，市場需求呈現出二元結構特征，一方面是一部分先富起來的高收入群體物質消費的個性化、多樣化，另一方面是一大部分農民和城鎮居民在支付能力的硬約束下，大量物質消費的愿望得不到滿足；而市場競爭的主體是由計劃經濟的國有企業轉化而來，距離市場經濟要求的參與市場競爭的企業必須有完整的獨立性、以經濟利益為最高目標，對市場負責，形成自我約束與自我激勵的經濟主體還有相當的距離。在這種條件下，中國企業所要解決的主要矛盾是由長期計劃經濟慣性所帶來的工廠制企業管理模式與市場競爭優勝劣汰的矛盾；落后的經驗式企業管理手段與商品經濟社會化大生產之間的矛盾；體現現代企業管理制度的企業所有權和經營權分離的委托———關系與企業內外部的約束和激勵機制欠缺的矛盾。其外在的表現為企業內部物流、信息流混亂，資源配置效率低下；權利部門產生“尋租”偏好，在競爭中采取非市場競爭手段獲取利益；在交換過程中對政府和市場雙重依賴。解決這些矛盾單靠以業務流程再造為核心的美國式的企業再造是不可能完成的，而且這些矛盾所衍生出來的企業管理缺陷也會大大降低企業再造的成功率。

2.2.2企業再造的內容的差異

為了克服傳統管理體制在信息經濟時代體現出來的種種弊端，美國企業以業務流程為調整中心的企業再造運動的主要內容包括：以企業業務流程優化和重新整合為核心的企業業務流程再造；建立基于新流程之上，以流程為中心，保證新流程順暢運轉的組織模式再造；以擴大對員工授權，倡導員工自我管理為特征的人力資源管理再造；塑造員工回報是基于自身知識以及融于團隊程度的協作精神為主導的企業文化再造。這是美國企業管理在完成了規模管理模式向質量管理模式轉變后，經過長時間的發展，在信息技術不斷發展的支持下，適應新的全球化市場競爭格局，進入新的管理創新階段的必然結果，即由職能化管理向信息化管理轉變。現階段，中國企業在克服長期計劃經濟對企業生產經營的慣性作用與市場經濟運行規律之間的摩擦的同時，又要準備迎接經濟全球化給企業帶來的挑戰，要完成這雙重任務，中國企業再造的內容比美國企業再造要廣。它包括：解決企業現實生存與長遠發展的企業戰略模式再造；建立適合所有權經營權分離，體現現代社會化大工業生產模式的企業資本結構再造；建立符合市場經濟運行規律的企業管理體制再造；變經驗式管理為科學管理、解決企業內部管理粗放和低效的企業基礎管理體系的再造。而且，業務流程的再造、組織模式的再造、人力資源管理的再造和企業文化的再造的內容也比美國的要多。這本身也是與中國企業管理創新階段還處于規模式向質量模式的轉變過程當中息息相關的。

2.2.3企業再造實施方式的差異

美國企業經歷了長期市場經濟的洗禮，企業內部管理在分工理論和科學管理理論的指導下，完成了管理水平從單純依靠管理者的經驗為特征的經驗管理到依靠企業內部的科學、精細的分工協作和嚴格的規章制度的科學管理的轉變，企業的經營管理已經規范化、制度化、有序化，雖然分工過細給企業經營在信息經濟時代帶來種種阻礙，但同時又為企業業務流程的重新設計和優化提供了方法論基礎，為企業再造積累了豐富的知識儲備；同時美國企業外部發達的信息傳輸系統，企業內部信息化管理的普及應用，美國文化教育背景下，員工的創新意識和管理者的創新能力以及對變革的承受能力，都為美國實施激進的企業再造實施方式打下了堅實的基礎。使美國企業再造無論是在指導思想、流程設計還是在變革的實施方式上，突出的特點是徹底性和根本性，其“”式的企業再造模式為美國企業迅速改變企業的經營面貌提供了可能。中國企業剛剛進入市場經濟，企業內部無論是在日常經營管理、長期經營戰略的規劃還是在企業制度建設方面，對如何適應市場競爭的游戲規則還處于探索階段，加上中國市場經濟體系和市場運行機制還有待完善，大多數企業對真正的市場運行規律及市場運作方法的認識還很模糊，逆市場化選擇還普遍存在，企業內部基礎管理相對薄弱；同時企業外部中國的信息化水平還不高，企業內部信息化管理還處于起步階段；長期計劃經濟體制的影響使企業員工和企業經營管理者的創新意識和創新能力以及承受變革的能力較差，對變革普遍懷有恐懼和抵觸情緒。所有這些都告訴我們，中國企業再造如果按照美國激進式全面的企業再造模式進行，而忽視了中國企業再造支撐要素的缺陷，其失敗的概率將相當高。

2.2.4企業再造切入點的差異

從美國企業再造模式的特征中不難看出，美國企業再造是從業務流程入手，通過業務流程的重新設計和重新整合，引發企業組織結構、管理方式、企業文化等一系列的變革，企業的業務流程是美國企業再造的直接切入點，圍繞企業業務流程來實施變革是美國企業再造的重要特征。美國企業再造的切入點之所以是業務流程，其原因在于：美國企業的傳統組織模式中過細的分工將流程分割的“支離破碎”，以職能為導向的組織模式，使職能部門間的利益分歧，往往會促使個體的短期利益凌駕于組織發展目標之上，產生“見樹木不見森林”的思維盲點僵化的本位主義和管理的“真空地帶”，從而弱化了整個組織的功效。企業再造以整個流程為中心，借助信息技術的支持，將職能部門基于流程之上，為整個流程服務從而產生了巨大的功效。中國企業與美國企業不同，企業內部管理效率的低下并不是根源于分工過細，而是長期生存在計劃經濟條件下，企業沒有建立起適應社會化大工業生產模式的規范、有序、嚴格的內部管理體制和運行機制，企業內部分工含混不清，各部門的職責交叉，工作與人際關系的關聯度過大，從而導致企業內部管理呈現出內散和內耗的經驗式管理特征。因此對于中國大多數企業來說，企業再造應從按照科學管理的基本原則和方法，建設企業管理的合理框架和良好的運行機制入手，對企業的戰略模式管理體制及運行機制、人員素質、觀念及信息化水平等企業再造的支撐要素進行改造，使企業在組織結構、職能分工、資本結構、制度建設上科學化、合理化，為企業全面開展以流程為主導的企業再造工程營造運作平臺。

2.3中國需要分階段進行企業再造

第一階段，以管理信息化推動管理現代化，把人的要素與物的要素有機結合起來，建立適應市場競爭、規范、有序的企業內部管理新秩序，變企業經營績效單純依靠企業經營管理者的個人素質為依靠企業良性的管理體制和運行機制；第二階段，在企業再造支撐要素比較成熟的條件下#按照系統化流程再造思想，在原有企業流程的基礎上不斷優化企業的內部業務流程，不斷提高企業內部組織的運作效率把供應商、顧客納入到企業內部流程管理體系中。全面提升企業的核心競爭力，提高企業駕馭市場的能力。企業再造是一種新的管理創新模式，對我國企業來說更是陌生的新事物，在我們驚嘆它給企業績效帶來顯著改善的同時，更要結合企業自身的實際情況，實現功能的移植而非形式上的簡單模仿。

3、企業再造需要注意的幾個問題

企業再造能帶來很高的效益可失敗率太高，風險太大。因此，企業領導者一定要考慮清楚是否需要進行企業再造，要做好對整體的把握。當決定再造時，要注意以下幾方面內容：

3.1遵守流程再造的操作性原則

圍繞結果而不是任務進行組織，流程回答是“什么”的問題，所有流程都直接或間接地關系著結果——客戶及其需求。完成工作，也就是讓用戶即使用流程輸出的人參與完成該過程。信息技術納入實際工作中，但要注意企業再造不等于信息技術的簡單應用，企業再造不僅僅是流程的自動化，更重要的是流程設計。將地理上分散的資源集中利用。把決策點放在即將完成的工作之中，并使控制成為過程不可分割的部分。一次性在源頭獲取信息。新流程應用前應該做可行性實驗。再造必須顧及實際工作者的需求并邀請他們參與設計。再造應該在一年內初見成效。

3.2明確再造流程的責任人

領導者。企業再造必須有一個卓越的領導者。再造工程的領導者一般是企業中具有足夠權威和影響力的資深管理者，他被授權統籌和推動整個再造工程的進展，他能夠跨部門地調動與再造工程有關的一切資源。他本身具有強烈的革新精神，對事物的發展有著敏銳的洞察力和反常規的遠見卓識。流程主任。流程主任是專門負責再造某一特定流程的負責人，一般由再造工程的領導者指定任命。他也應是企業的高階主管，應負責帶領團隊對特定流程進行具體設計，因此他還必須具備較高和較全面的專業知識，以便指導團隊進行流程再造。指導委員會。指導委員會一般由除流程主任以外的高級管理人員組成，再造工程的領導者應擔任委員會主席。指導委員會負責企業再造的總體戰略設計，監督再造工程的實施，決定各再造流程的優先順序，分配再造流程所需的資源，協調再造團隊之間的矛盾，幫助企業再造獲得成功。再造總監。再造總監應當熟悉再造工程的有關技術，能給流程主任以技術指導；再造總監可以幫助流程主任選擇團隊成員，并不斷關注流程主任及其團隊的行為；再造總監還要關心再造工程的基礎設施建設，對再造需要的信息技術支持系統提前做好準備。但再造總監切忌包攬一切，對再造工程實施過分的控制。再造團隊。再造團隊是企業再造的最基層組織，負責新流程的具體策劃、設計和實施。再造團隊一般由5～10人組成，企業有多少需要再造的流程，就需要多少個再造團隊。團隊成員由內外兩部分組成，內部成員來自于與原有流程有關的部門，他們既對流程了如指掌，又有創新變革的欲望。外部成員來自企業其他部門，或是企業外部。他們的作用就是在團隊中掀起波瀾，使問題在爭論中漸漸清晰，措施在交流中逐步形成。

3.3關注企業文化的創建

企業的流程與企業的獨特個性及文化等有著密切的關系。企業再造過程中，企業文化會潛移默化地影響流程的設計。更重要的是，如果一個企業的再造工程沒有良好的企業文化做基礎，則很難走向成功。當企業的流程改變時，企業的文化也必須重新塑造。傳統的企業文化是與企業層級式的組織結構和變化不很激烈的市場環境相適應的，它要求員工以“服從”為中心。企業再造理論要求企業徹底揚棄傳統的企業文化，建立一種新文化。新的文化能夠使員工通過自律的工作達到更高層次的自我實現和自我滿足；新的文化能夠充分發揮員工的首創精神和工作熱情。

3.4企業再造要注重地緣結合

所謂企業再造地緣結合，就是根據企業所在地以及要進軍的市場地域的政治、經濟、文化等情況，恰當進行企業再造戰略。例如我國臺灣宏基集團就創造了一個非常成功的地緣結合案例。宏基在塑造"全球品牌"的過程中，遇到了許多阻礙。1991年宏基發展出獨步全球的"矽奧技術"，宏基董事長施振榮特地前往紐約，向《華爾街日報》與《商業周刊》等媒體宣布這項突破，但卻沒有獲得回響。因為這不是美國人的成就，美國的讀者沒有切身感，重要性因而被打了折扣。因此，同樣是技術創新，美國企業與非美國企業在美國所獲得的肯定，猶如天壤之別。面對困難，宏基沒有退縮，而是另辟蹊徑，采用"結合地緣"的國際化策略來有效地突破瓶頸。所謂"結合地緣"，是指宏基與國外當地合伙人共同創辦其海外事業單位，并且實行當地股權過半的政策。

對發達國家而言，宏基實行當地化經營，又是當地的上市公司，當地人就沒有借口挑剔宏基的產品。而在發展中國家當地化，讓當地伙伴擁有過半數的股權，宏基雖擁有國際性品牌，卻沒有一般跨國企業經濟侵略的形象，消費者更愿意接納宏基。而且，由于當地合伙人擁有過半股權，其更注重企業的形象與信用，并致力保護當地消費者。從1993年起，宏基囊括拉丁美洲、東南亞、中東三大區域的第一品牌；次年，原來連年虧損的美國宏基不但轉虧為盈，還在強敵環伺下躋身第九大品牌，使宏基品牌進入世界前十名，名列第七。

此外，宏基采取"結合地緣"的策略，還可以獲得以下好處：（1）與當地合伙人組成利益共同體。當地合伙人不僅可以共擔風險，而且由于熟悉當地市場與國情，加之具有利益上的動力，能夠較好地解決臺灣總部與其各海外事業單位距離遙遠、難以管理的問題，不斷改善各事業單位的經營管理。（2）有利于吸引人才。實行當地化經營，以當地企業，特別是發達國家當地企業的角色出現，才能招聘優秀人才為宏基效命。（3）有利于突破保護主義的市場障礙。