獨家原創:企業團隊人格特征研究論文

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摘要：從改革開放到現如今，中國人對于企業的管理模式經歷了不斷地認識和接受的過程。從計劃經濟到市場經濟的轉型中，我們也歷經了從傳統的管理模式到現代企業管理模式的過渡。不論在哪一種管理模式下，人的因素始終是管理的核心要素。組織是由不同的人來組成的，所以團隊的概念逐漸被我們所認識和接受。

要提高團隊績效，先要促進團隊成員之間良好的合作與互動，才能達成共同的目標。因此，團隊中的成員之間的關系，成員與領導之間的關系就顯得尤其重要。

關鍵詞：團隊建設成員關系績效

前言

現代社會快速、多變的商業環境，全球化的挑戰與知識基礎的競爭形態，已經使得企業原本賴以生存的傳統功能式組織架構面臨危機，取而代之的是近來被廣泛應用的團隊式的工作形態。將團隊與商業策略、發展加以集合，有其負責一個特定的工作領域，團隊與組織間的關系也因此而日漸緊密。

團隊成員因為擁有不同的專業技能，必須透過相互的協調與幫助，才能打成團隊的目標。成員將團隊目標列為最優先的事項，而且均有其專業的技術，彼此相互支援，自然地合作，同時能行處而公開地與其他成員溝通。

團隊之所以能帶來巨大的績效，主要是在成員不辭的協調合作中，提升了解決問題的能力，并通過腦力勞動的激勵，產生個人難以達到的意境，進而早就1-1＞2的工作績效，順利改進了整體組織的整體進度與效益。

團隊的工作形態，因為成員間的互動密切，也有助工作者社交需求的滿足，能因此提升其工作滿意度或是促進工作生活品質的改善；同時，團隊成員所提供的情感性支持，可以幫助員工減輕其自己所面對的工作艷麗，并能以適當的行動過來化解艷麗造成的心里負擔。團隊中各位成員所自發形成的一種凝聚力，能提升員工對企業的忠誠度，減少離職、抗議等的情形的發生，進而避免人力資源的流失。

但是，實際生活中，在組織建設團隊式的工作方式中，不會是一蹴而就的，剛開始也不會是一帆風順的，許多的因素會影響到這個團隊績效的發揮，諸如團隊中成員的個性差異、團隊個人的文化差異等，都會影響到團隊的績效，進而影響整個團隊的工作進度。

第一章團隊相關理論綜述

一團隊的界定

團隊是一個由少數成員組成的小組，小組成員具備相輔相成的技術或技能，有共同的目標，有共向的評估和做事的方法，他們共同承擔最終的結果和責任。

在團隊定義中有以下三個要素：

1.少數成員。

2.相輔相成的技能。每一個隊員應帶來不同的技術或技能，他們或是功能部門的專家，或是技術性較強的員工等，有能力解決問題和做出決策，每個隊員有與別人溝通的技能，他們能冒一些風險，可以提出有建設性建議和批評，能聽取不同隊員的意見。

3.有共同的目標、共同的評估，共同承擔責任，整個團隊有共同做事的方法，如共同的時間表，共同的一些活動等。

團隊建設不緊急重視整個目標的達成，更強調成員之間相互依賴與彼此之間的信任關系。成員能夠認同共同的目標，而且擁有決定工作如何完成，工作進度安排及任務分配等決策的權限，并以團隊的整體表現來決定報酬與績效等的回饋。

二團隊創建的原則

企業團隊是由企業員工和管理層組成的一個工作集合體,它具有共同目標,相互依存,相互影響,它能合理利用每個成員的知識和技能協同工作,解決問題,達到共同的目標。當前,市場競爭日趨激烈,加強團隊建設,造就一支有著共同的奮斗目標、具備過硬業務素養、具有較強凝聚力的優秀團隊,已成為現代企業管理的一項重要內容。

在進行團隊創建時，一般應遵循以下的原則:

1.系統性原則

在分析影響團隊績效的因素時，我們己經注意到團隊運作的成功與否與方方面面的內外部因素有關。因此，在決定是否進行團隊創建時和團隊創建的過程中，應做好各方面的工作。

2.實事求是的原則

在創建團隊時，還要注意實事求是，具體問題具體分析。對于在其他企業成功運用的做法，不能全盤接受，而應根據實際情況進行適當調整，以適應自己的獨特環境。

3.循序漸進的原則

團隊的創建絕非易事，不可能一蹦而就。不僅團隊自身的運作需要艱苦卓絕的努力，要想有效發揮團隊的作用，還需要組織內外環境的多項配套協調。遵循循序漸進的原則，采用試點、摸石頭過河逐步總結推廣的方式，來逐步開展團隊的建沒活動。許多公司的團隊實踐表明，這種方式能有效地減小“政治阻力”，減少項目實施成本。

三團隊績效理論

第二章團隊績效與員工人格特征之間的關系

一團隊的內部角色

團隊都包括團隊領導人、一般的團隊成員、團隊顧問、專題專家、內外聯絡人員等角色。這些角色不一定要由不同的人來承擔，同事個人可經同時擔任多個角色。而且在一個真正的協團隊中，其內部角色往往極具彈性，團隊成員要么輪流擔任某個角色，要么在相互間的密切合作中很難分清到底是誰擔任了某個角色。對一個高效團隊而言，角色的具體內容主要反映在其承擔的責任上。

1.團隊領導人的責任

迎接新角色的挑戰，努力扮演好新的角色接受培訓，不斷學習，增強自己扮演新角色的信心與能力。

建立部門之間的交流渠道；建立團隊與外界宏觀環境的聯系，為團人的成長創造良好的環境。

向團隊傳達和貫徹組織政策、工作細節、工作規則；向小組成員傳遞信息、知識和技能。

幫助建立小組氛圍，糾正行為偏差，指導形成團隊文化。

2.團隊成員的責任

向組織高層領導提供有關團隊優點與缺點及如何運用團隊的咨詢，而不是片面鼓吹團隊的優點；向組織高層領導提供關于怎樣建設團隊的咨詢;幫助組織高層制定如何進行團隊建設的戰略。

對團隊的領導與成員以及團隊建設涉及到的各個部門的有關人員包括高層領導者，進行團隊建設的培訓，培訓內容包括有關團隊的各種知識以及建設與運用團隊的各項技能。

二成員人格特征對團隊績效發揮的影響

一個團隊成員的人格特征對這個團隊績效的發揮有著重要的影響作用。團隊成員之間在性格、興趣愛好、行為方式上的彼此不同，這些不一致性往往導致了團隊績效的發揮。

人格特征一直是學術研究中對人的行為進行探索的重要課題，心理學及行為科學研究中，人格特征常被用來解釋或是預測一個人的行為，哪種人格特質的員工可以和企業的效益、績效相輔相成，有利于企業發揮團隊建設的功能，是管理者所關注的焦點，員工選擇流程中，人格特征常被企業廣泛采用。目前最被廣為接受的是神經質、外向型、宜人型、嚴格性、開放型幾種分法。

1.神經質類型：這種人對于壓力較不能夠容忍，常常表現出焦慮、頹廢與不安，情愫穩定程度非常低。容易與他們引起沖突，直接破壞團隊和諧建設，影響到整個團隊建設的氛圍。

2.外向型：這類型的人善于與他人互動，而且較為合群、活潑、樂觀，并且善于社交活動。這種人和他人產生社會性的互動和樂于參與討論，并能提出自己的看法。

3.宜人型：個性較溫和，柔順及善良，容易相信別人且心腸軟。這類人愿意主動與別人建立友誼，并且避免不必要的爭執，而且和他們相處過程中，盡量不會出現情緒性攻擊。

4.嚴謹型：認真負責、組織性強，可靠并且值得他人信賴。

5.開放型：這類人往往具有創意、好奇心、觀察敏銳等特征，對新奇事物較迷戀。

選擇何種人作為一個團隊的成員，這就需要考慮到這個團隊的建設的目標、建設的基礎等因素。往往具有宜人型、嚴謹型、開放型的人比較適合于在團隊建設中合作，團隊建設的發揮依靠這幾類人的合作更能發揮好績效、效益。

第三章員工與團隊建設緊密結合之措施

一善于看到他人之長

表面上看起來這并不難做到，但實際上要從內心深處欣賞他人并不容易。很多時候，我們更關注別人的錯誤和缺點，而對他人的優點卻視而不見。顯然，這種行為是很難讓我們融入團隊的。因此，要想融入團隊，我們就必須拋棄這種行為和思想，了解他人的長處并加以贊美，而非揪住缺點不放。在團隊中，每個人都會有長處和短處，只關注缺點很容易導致團隊成員間的矛盾，從而破壞團隊成員間的和諧關系，影響團隊合作。只有采用欣賞的態度，對于他人的長處大聲贊美，對于他人的缺點以誠懇幫助人的態度私下交談，這樣才能很好地體現出團隊精神。

二溝通順暢

溝通不暢一方面表現為:一個團隊往往都是匯聚了各地的精英,這就存在一個地域問題。地域的不同會使大家在風俗習慣和生活方式上都有很多不同,而這些不同則可能會導致員工之間思維方式上存在一些差異,最終直接導致了行為方式的差異,造成團隊內部的溝通不暢。這種溝通不暢造成團隊成員之間在日常工作中會產生一些這樣那樣的矛盾,從而對整個團隊的有效合作產生障礙。溝通不暢另一方面表現為:團隊內部的管理不善和領導不當。如果團隊內部缺乏有效的分工與監督,團隊成員之間就無法有效進行溝通,從而也就難以形成合作,導致徹底的失敗。良好的溝通是團隊工作的基本紐帶,溝通問題解決不好,其他目標的達成都將是空談。

三發揮正確的領導領導團隊建設

需要恰當的領導有效的領導能夠讓團隊跟隨自己共同度過最艱難的時期,因為他能為團隊指明前途所在。他們向成員闡明變革的可能性,鼓舞團隊成員自信心,幫助他們更充分地了解自己的潛力。優秀的領導者不一定非得指示或控制,高效團隊領導者往往擔任的是教練和后盾的角色,他們對團隊提供指導和支持,但并不試圖去控制它。當天很多管理者已開始發現這種新型的權力共享方式的好處,或通過領導培訓逐漸意識到它的益處,但仍然有些腦筋死板、習慣于專制方式的管理者無法接受這種新概念,這些人應當盡快轉換自己

的老觀念,否則就將被取而代之。團隊建設是一項控制難度很大、實踐性很強的工作,出現這樣那樣的偏差在所難免,要堅持以人為本的原則,勤于探索,注重實效,大膽創新,就一定能夠走出各種形式的誤區,從而真正培養出團隊的凝聚力和向心力,形成一支高效的團隊。

三團隊成員的自我激勵

最有效的激勵是自我激勵。團隊成員能夠達到自我激勵的狀態，對他所在的團隊來說是管理激勵的最高境界。而對于團隊的每一個成員來講，則是個人成長和發展的最佳狀態。當然，要達到這樣的境界決不是——件容易的事，它一方面取決于領導者和管理者基于對團隊成員需要的準確把握而設計的團隊本身；另一方面則取于團隊成員對其所在團隊環境的認識，以及相應的事業生涯的設計。只有當兩者完美地結合在一起時，這種境界便會出現。

參考文獻：