馬鋼組織結構再造和管理思考論文

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論文摘要：建立現代企業制度是國企改革的方向，而企業組織結構的再造又是建立現代企業制度不-．q-~少的組成部分。分析企業組織結構變化的一般規律．理清像馬鋼這樣大型國企目前fi-在實踐的組織結構的調整思路，應該是一項有價值的工作。

論文關鍵詞：組織結構；再造；管理模式；管理

加快建立現代企業制度，不可回避地要進行企業組織結構的調整，構筑企業新的組織結構。以下，就馬鋼在新的形勢下，組織結構再造以及再造后的管理模式、方式的調整談一點認識。

1企業組織結構的理解

1．1企業組織結構

企業組織結構是指企業各構成部分以及它們之間的相互關系。企業組織結構是現代企業制度不可分割的重要組成部分。所謂現代企業(modenenterprise)是相對傳統企業而言的，指由許多不同的營業單位所組成，且由各層級經理人員所管理的企業。現代企業制度其基本內容包括三個方面，即現代企業產權制度、現代企業組織制度和現代企業管理制度。而現代企業組織制度，具體又包含兩個層次：建立適應現代企業產權制度的法人治理結構，是現代企業組織制度應首先必須體現的，這是第一層次的問題；接下來，企業組織制度就要研究公司內部的組織結構和機構問題，這也就是本人所研究的問題。可見，現代企業制度的建立過程也就是現代企業組織結構的形成與建設過程，二者是相輔相成、相互促進的。

1．2現代意義上的企業組織結構(形態)是經過漫長的歷史演變而成

真正意義上的企業組織產生于十六世紀至十八世紀的手工業工場。工業革命以后，產生了典型的直線職能組織，即u型組織，即公司總部直接指揮和領導各成員的經營管理和業務活動。一次大戰后，事業部組織產生，即M型組織。通常是根據業務或地區劃分分支機構(事業部)，與以往相比總部授予其較大的自主權，類似獨立的企業，總部從繁雜的日常業務中解脫出來，集中精力致力于企業的戰略決策。20世紀70年代以后，出現了控股公司型組織結構，即H型組織。這種組織結構使各企業成員(子公司)保持了更大的獨立性。20世紀90年代以來，信息革命對企業組織結構造成了很大的沖擊，企業組織結構出現了許多新情況。

除了上述三類典型企業組織結構模式以外，尚有其它一些結構形態，如矩陣型、模擬分散型、多維制等等，但都是三類基本結構的變異。而u型結構至今仍為我國大多數企業所采用。目前，我國許多企業，包括鋼鐵企業都呈現向M型或H型組織結構發展的態勢。

1．3企業組織結構的調整

企業組織結構調整是任何大公司、大企業都必須面對的。按照結構主義的觀點，企業組織結構是由一系列要素構成的，而任何結構都必須有一個中心。在企業組織結構研究中，“目標”這一要素居于核心的地位，眾多的要素就是按一定的目標組織起來的。反過來，由于其它要素并非總是最優化的，所以它們與目標并非總是和諧的，往往影響著目標的實現。

2馬鋼實現組織結構重組的必然性

我國鋼鐵企業目前正處于特殊的變革階段，為適應這場巨變，企業必須適時地調整其經營發展戰略，從而要求企業必須對包括組織結構在內的內部體制和機制進行調整和創新。這種調整同樣源于兩方面的因素：

2．1環境因素．

宏觀經濟形勢的發展(尤其是加入WTO，與世界經濟接軌)逼迫各行業企業盡快確立新的發展戰略、調整組織結構，規避經營風險，在競爭中取得領先地位。

2．2自身發展因素

馬鋼組織結構重組或者說調整，就是源于對理論命題的認同而提出來的。

1993年是馬鋼組織結構的一次劃時代變革馬鋼集團化改革、控股公司構架、母子公司體制建設等都是企業組織結構調整的探索和具體實踐。

3馬鋼組織結構衍變和趨向

上述分析表明，馬鋼組織結構需要與時俱進不斷調整。

3．1分立化是企業發展到一定規模、受內外各種因素影響而實施組織結構調整的一種趨勢，國外是這樣，國內企業也是這樣。當然，分立是有原則的，企業并不能為分立而分立。分立實際上是一個企業分權化的過程。集權與分權，有許多尺度需要把握，涉及眾多因素。一般來講應考慮因素主要有：決策的重要程度；被分立單位主管的能力；企業規模；企業內外條件的穩定性、企業政策一致與多樣對下屬單位進取心的影響；企業管理哲學；企業內部控制力的強弱等等。

3．2對照這些原則，馬鋼兩公司都已經基本具備進一步分立的條件

(1)馬鋼集團公司應積極構筑母子公司體制，逐步由目前融生產經營和資本經營為一體的混合型向純粹資本經營型控股公司模式轉變，形成資本經營格局。

在管理體制上，馬鋼集團公司應在已有的基礎上，加快完備投資決策中心、利潤中心和成本中心三個管理層次的建設。

投資決策中心。要總結幾年的實踐經驗，以資本經營和宏觀管理為目標，盡快確立控股公司的運營體制。

——馬鋼集團公司近兩年主要從事資本經營，對授權經營的國有資產(包括國家授權行使的股份公司國有股股權)承擔保值增值責任，基本不再直接從事生產經營活動。但真正意義上的資本運作和整個馬鋼集團的資源優化配置工作需要進一步加強。

——馬鋼集團公司通過《全資子公司管理通則》等，積極探索多種途徑賦予子公司享有的出資者的權利，即資產受益權、重大決策權、選擇管理者的權利，并適應形勢的發展，區別不同子公司的情況，運用了經濟、法律等多種手段對子公司進行管理和協調。下一步，應該在強化控制上進行積極探索，既要割斷與子公司除產權外的其它聯系，又要保證出資的安全并且又有穩定和合理的回報。馬鋼集團公司要進一步落實財務、資金稅費、保險、對外投資的管理，保證集團整體利益的不受損害。

利潤中心。馬鋼集團公司在近兩年實施子公司運作的基礎上，應不斷總結對子公司的管理模式。真正落實：

——逐步推行對子公司以出資額為限承擔有限責任。同時解除目前馬鋼對子公司職工的無限責任。

——各子公司以自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束為原則，切實按市場規則，規范運作。

——新的形勢下，對子公司要進行產權多元化改造，改變一股獨大的狀況，引入其它資本，推進子公司分立，強化子公司的自我約束。

——馬鋼集團公司內部各子公司、馬鋼股份公司各單位(子公司、分公司、事業部)之間，通過進一步理順價格體系，建立公平競爭機制，形成內部有約束的經濟關系，實行市場化運作。

成本控制中心。馬鋼集團公司各分支機構，全資、控股子公司下屬的分支機構，馬鋼股份公司下屬生產輔助、費用單位等，在最大限度地降低成本的同時，要順應馬鋼組織結構進一步發展的要求，逐步推進分立化，進行公司制改制，建立新體制、新機制。

(2)馬鋼股份公司可考慮按三個中心調整內部組織結構，實行獨立運作。

馬鋼股份公司也應逐步向投資決策中心轉變；鋼鐵主體實行集中一貫管理，逐步按工序或按區域形成事業部，成為利潤中心；輔助單位全部實行資產授權經營，條件成熟時，依法改制為具有獨立法人地位的有限責任公司，成為利潤中心。為鋼鐵生產服務的供應、能源、經貿等，全部與生產主體之間全部建立市場關系。

馬鋼股份公司全面實施組織結構改革后，要保持獨立運作，但機關職能要大幅下沉，機構應盡量精減；對輔助單位可按資產授權經營、模擬子公司運作，鋼鐵主體和供應、能源、經貿等部分可按“三個中心”模式進行總體設計，分步實施。力爭通過內部組織結構的調整，實現效益最大化、管理扁平化的目標。同時，也為實現主輔分離、精干主體和資產重組準備條件。

4組織結構重組后馬鋼管理模式和管理方式的相應調整

企業組織結構調整與管理模式、管理方式變化是二項對立的關系，一方面，一定的組織結構要求一定的管理模式、管理方式與之相匹配，不相匹配的管理會影響組織結構功能的有效發揮；另一方面，管理模式、管理方式的進步和創新會影響或推動組織結構的調整，因為，一種先進的管理模式總是需要通過合適的組織結構來體現和發揮作用的。從長遠發展角度出發，應強化戰略管理——調整和確立馬鋼在新的歷史背景下的發展戰略；集中馬鋼內外的力量研究支撐新的發展戰略的配套管理模式和方式；亟待研究和確立的是：

(1)馬鋼集團公司應按定位重新進行組織機構的設立。

(2)進一步健全母子公司運作體制和模式。馬鋼集團公司應適時建立法人治理結構，完善集團公司這一層次的議事規則和科學決策程序；并通過進一步健全有效的制度和規范運行程序，對包括馬鋼股份公司在內的子公司切實行使好出資者權利。

(3)馬鋼股份公司應以實現扁平化管理為目標，進一步精干主體，分離輔助，積極推進信息化建設和區域化整合，實現扁平化管理。