基于工作量績效考核體會

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1收支結余績效模式優劣

自上世紀九十年代以來，為了刺激收益，打破平均主義分配（大鍋飯現象），根據“衛生部印發《關于加強醫療機構財務部門管理職能、規范經濟核算與分配管理的規定》的通知（衛規財發［2004］410號）”的文件要求，全國多數醫院實施了“收減支”的績效考核方式加以KPI考核指標。該模式改善了當時各醫院內部各科室甚至個人的平均分配現象，激勵了醫院各科室的工作積極性，為醫院的經濟發展做出了重要貢獻。但是隨著近年醫改的不斷深入，外部環境的變化，其弊端逐步顯現，主要表現為以下三個方面：（1）收入至上，損壞患者的利益以及醫院的聲譽，不利于醫療技術和服務質量的提高；（2）價格扭曲，未能體現醫務人員勞動、技術、知識、管理等要素價值，與醫務人員勞動強度、技術難度、風險程度沒有必然聯系；（3）短視趨利，未能體現醫院戰略和導向，無法體現公立醫院的公益性，醫護一體的分配模式，制約醫院效率的提升［2］。

2我院新績效考核體系方案簡介

分級診療、藥品零加成、人事薪酬制度改革等政策的推行對三甲醫院的經營管理能力提出更高的要求，既往收減支的績效模式已不適應現代醫院發展的要求，為進一步適應公立醫院改革形勢，實現醫院戰略發展目標，保持醫院高效運行，調動員工工作的積極性和創造性，我院借鑒臺灣長庚醫院績效模式，嘗試建立符合醫院自身情況的新績效分配方法，以求能體現多勞多得、優績優酬、效率優先、兼顧公平的原則。2.1對象及目的。根據專業類別及崗位的不同，將全院業務科室重新劃分為醫師、醫技、護理等職系，并重新梳理各職系的核算單元設置，在此基礎上針對各核算單元設計以工作量考核為主的績效考核方案。以期通過新的績效考核方案調動全院各核算單元及員工的工作積極性，提高各科室自主管理的運營理念與意識，實現醫院管理水平及業務收入的增長，從而進一步提升員工的獎勵性績效工資（下稱“獎金”）水平。2.2設計八大原則。以工作量為基礎的績效考核方案旨在符合國家醫藥衛生體制改革指導原則的前提下，充分調動全院員工的積極性，鼓勵疑難危重病種的診治和高級別手術的開展，促進醫療服務質量的提升，同時強調運營成本的控制，提高醫院的整體運行效率和管理水平［3］，設計原則如下：（1）預算控制原則：醫院每年合理制定獎金總預算，并根據實際運營狀況進行動態調整，體現醫院發展和員工利益的一致性；（2）獎金合理化原則：在基期已發生的各項工作及運營數據基礎上，并考慮基期的工作負荷及工作風險，重新合理化基期已發生的獎金作為未來獎金基準的測算；（3）多勞多得原則：根據各系列員工工作量和關鍵業績指標考核結果進行績效獎金分配，鼓勵疑難危重疾病的診治和高級別手術的開展，體現全院員工付出和創造價值的多少；（4）成本節約原則：根據可控成本占業務收入的多少進行運營績效的考核，節約醫院各項運營成本，提高醫院的整體運營效益；（5）目標引導原則：將醫院的整體戰略目標進行有效分解，落實到全院各個部門，體現醫院、科室以及個人目標的有機結合；（6）院科兩級分配原則：由醫院一次分配到科室（科室），各科室（科室）參照醫院二次分配指導原則制定本科室分配方案進行分配；（7）尊重歷史原則：基期合理化會考慮歷史，也就是盡量在不損及科室即得利益下做增量；（8）公平與平衡原則：充分體現個人對科室的貢獻，避免大鍋飯現象；兼顧醫教研的平衡發展。2.3績效考核方案基本框架。依據新方案準備階段院領導及中層干部問卷調查結果，我院確定采用醫護分開核算的績效獎金制度［4］見表1。2.3.1確定獎金總預算。總獎金預算=【（預算人事成本比（全部含薪酬）+基期藥品成本占收入比+基期材料成本占收入比）×當期收入】-【當期實際人事成本（不含薪酬）+當期實際藥品成本+當期實際材料成本】系列的獎金預算=全院獎金總預算×該系列的預算占比。2.3.2確定核算單元及基期獎金合理化。在全院劃分為不同獎金系列的基礎上，根據醫院組織架構、HIS系統科室設置及既往獎金發放的責任中心設置等信息，重新確定各系列內獎金核算單元，并對本院前兩年的薪資清冊進行整理，參考醫院財務報表收支情況，通過崗位系數、合理的人員比例以及科室工作風險、工作負荷評價打分情況與客觀評價數據，將各系列總獎金重新合理化分配至科室［5］。根據新績效方案的設計原則，對于合理化計算后獎金降低的科室，醫院將另行投入以基本維持科室基期的獎金水平，但各系列投入后獎金不得超過全院獎金預算占比。科室基期獎金合理化公式如下：科室基期合理化獎金=該系列總獎金÷系列總系數×科室總系數科室總系數=∑（科室崗位總系數×科室工作風險負荷系數）科室崗位總系數=∑（科室人員崗位系數×人月數）2.3.3確定工作績效指標及基準（點值）。新績效方案將以往收減支模式改成以工作量為主的績效獎金計算模式。利用科室基期合理化獎金與基期工作量計算得出工作績效項目點值，公式如下：工作績效項目點值=科室基期合理化獎金科科室基期工作量（核心項目點數、室基期合理化資金*XX％（各項指標資金占比）住院床日、出院人次、診療費人次、業務收入等）臨床系列核心項目為主要工作績效指標，科室核心項目為主營業務相關的醫療項目或指標。核心項目由科室自選、科室互審、醫務處和護理部及分管院長審核，領導班子會議確定。2.3.4各職系一次分配獎金計算公式。醫師績效獎金=門診人次×人次點值+在院人日×人日點值+∑（核心項目RBRVS點數×項目發生次數）×核心項目點值+∑（非核心項目RBRVS點數×項目發生次數）×非核心項目點值+DRG權重×DRG點值×手術達標率（外科適用）。醫技類醫師、技師績效獎金=項目點值×∑（檢查項目點數×項目發生次數）。病區護理單元績效獎金=在院人日×人日點值+∑（核心項目RBRVS點數×項目發生次數）×核心項目點值+DRG權重×DRG點值。行政后勤科室績效獎金=∑（科室人員崗位系數×崗位標準獎金）×科室重要度系數對于新設科室和業務量不足的科室，評估超過基本工作量時，則根據相近科室的點值標準計算，同時配以一個基本保底數及保底時間，如沒有相近科室則可計算損益平衡點，根據損益平衡點倒推基準［6］。

3績效改革簡單體會

從方案立項到前期準備及推進溝通過程中，會遇到各種或大或小的問題，現有幾點深刻體會：（1）領導重視是關鍵。績效分配改革是“一把手”工程，領導班子成員意見統一，是高效執行的關鍵。此外，醫院需建立績效改革多部門聯動機制，績效改革小組應包括財務、人事、醫教、護理、信息、醫保、院辦等科室。（2）信息基礎是保障。績效改革需信息部門全力支持，HIS、HERP信息系統要完善，保證數據提取和運算快速、準確、規范，全面。（3）尊重歷史是起點。改革是歷史的進步，在歷史數據的基礎上進行合理化，也就是盡量在不損及科室既得利益下做增量，才能保證方案的有效落地執行。（4）以人為本重激勵。方案確定前充分征求意見，確定后不能隨意變動。通過設計意見反饋表，以便充分聽取員工的意見和建議。（5）問題有序裝進“筐”。醫院管理的一切問題都可以通過績效工具解決，但如果什么都想做，也就會什么都做不好，需遵循“二八原理”，先解決主要矛盾，逐步完善，不宜一次性解決太多問題。（6）溝通理解促改進。新方案的實施需要積極、充分、有效的與各部門溝通，以得到理解和支持，使其改變傳統的收減支思維模式，接受新績效方案的理念并加以推廣。（7）措施完善在路上。方案沒有最好，只有合適，公立醫院要根據自身的情況制定適合的績效考核方案。方案需根據醫院的戰略目標、實施過程中產生的問題等情況不斷PDCA。我院財務處每月對各核算單元的獎金情況逐一進行數據分析，從工作量數據、成本控制、KPI指標完成情況等多個方面形成分析報告，對數據異常做重點分析，對有疑義的科室進行講解，聽取科室意見，適時對方案進行改正和完善，為科室如何更好的適應新績效方案提供建議［7］。新績效方案已穩定實施近一年，醫院各項臨床業務指標及員工獎金均有明顯提升，面對醫療改革的進一步深化以及醫保支付方式的不斷改革，績效方案將進一步改進，在已按照工作量計算獎金的基礎上，逐步過渡到與病種權重（DRGs及CMI）相結合。

作者:王海濤 單位:江蘇省腫瘤醫院財務處